新陳代謝的干部任免

多年來，華為的很多干部經(jīng)過多位中高級主管的變動，但無論主管如何變化，業(yè)務(wù)依然穩(wěn)定健康地向前!相比于很多公司一朝天子一朝臣，華為的干部管理體系很大程度上降低了個體對業(yè)務(wù)的影響，只要價值觀不變、系統(tǒng)流程能支撐、作戰(zhàn)隊伍戰(zhàn)斗力不下降，這個仗遲早能打贏。華為的人力資源價值鏈設(shè)計是圍繞“價值創(chuàng)造”“價值評價”“價值分配”的循環(huán)而展開的，通俗點講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養(yǎng)活更多更強的隊伍，再去攻下更多的山頭。這樣一個良性循環(huán)的機制，關(guān)鍵的抓手是干部管理?！拔ㄓ写蛟煲恢Ю砟钌细叨纫恢?，行為上率先垂范的干部隊伍，才能實現(xiàn)人力資源導向沖鋒?！惫緫?zhàn)略制定好了，但如果沒有能將戰(zhàn)略堅決執(zhí)行到位的中堅層，華麗的戰(zhàn)略也只是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的干部，在困難時期能點燃自己“用微光照亮隊伍前進的道路”，能四海為家、能上能下、身先士卒、有序流動……在很多公司難以做到的神話，華為的干部體系是如何做到的呢？經(jīng)過多年的發(fā)展，華為形成了一套成熟的干部管理體系，其中干部的選拔機制設(shè)計最為關(guān)鍵。

華為的干部很有特點，他們既能干活，同時也不會很把自己當回事，在華為很少看到外面常見的官僚習氣、擺架子。一是大家確實忙，“顧不上”擺架子；二是華為干部清晰的文化和績效標準導向，讓干部擺不了架子。在華為不同的業(yè)務(wù)部門、不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內(nèi)容：

首先越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。也就是華為所說的同心人。華為認為：“我們要求干部認同公司的核心價值觀，并比其他員工卓有貢獻。干部一定要吃苦在前、享樂在后，沖鋒在前、退卻在后，以身作則，嚴格要求自己?！?/p>

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這三個方面進行判斷。當然這是通過關(guān)鍵事件來對價值觀進行判斷。員工不一定要認同公司的核心價值觀，你只要貢獻高于成本就可以了，但是干部就完全不一樣了。反觀很多企業(yè)干部唯業(yè)務(wù)論，干部擁兵自重屢見不鮮。但是華為一定要求干部要傳承踐行公司的價值觀。比如海外哪個艱苦地區(qū)不去，那你就不能做干部，你下來，讓跟公司價值觀比較一致的人去參加管理崗位，你就做基層員工，所以對華為干部而言，這確實是需要有更高層次平衡能力的。

華為認為：“干部要看品德，不能唯才是舉。品德的含義是廣泛的，敢于到艱苦地區(qū)工作、敢于吃苦耐勞、敢于承擔責任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益是我們選拔干部的重要基礎(chǔ)。艱苦樸素的工作作風是成為建軍的最起碼條件。華為公司倡導的干部作風包括：無私、用人五湖四海、不拉幫結(jié)派；實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色?！比A為在選拔干部的時候，不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。

大家應(yīng)該聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經(jīng)歷都是一筆勾銷，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有跑得最快的人。華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔為干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。什么是華為認可的績效？有三條標準：第一條是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效；第二條是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導向；第三條是素質(zhì)能力不等于績效。也就是不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的標準，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等。

華為早在1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導力模型。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫作“干部九條”。華為的干部九條經(jīng)過實踐之后，慢慢地演化成了干部四力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。干部四力是對所有干部的牽引標準，但重點又有不同，高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力，中層干部要有理解力，基層干部要有執(zhí)行力。

華為認為，以干部四力為核心標準，強調(diào)從成功實踐經(jīng)驗中挑選干部，能力是從過去的關(guān)鍵績效行為中驗證出來的，華為的干部隊伍非常龐大，在2014年大約就有12000多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。就是說華為的干部一定是從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。一個干部在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，華為是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)及端到端流程的理解都會很深刻。華為堅決不允許干部形成小利益團體，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。華為每年都會對干部進行淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

今天華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為產(chǎn)出一批批能打仗善用兵踐行公司價值觀的各級干部息息相關(guān)，在干部的導向上，華為保持了很好的一致性，這種強執(zhí)行力的干部文化成為華為成功的重要法寶。但從華為干部的機制上，我們還沒有看到任何一個全球化的高管進入華為的核心隊伍。土狼戰(zhàn)勝獅子的華為干部之道能否成為開放、包容、創(chuàng)造之道？全球化的華為、工業(yè)4.0時代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長的路要走!相信具有強大的自我批判和改進能力的華為能夠做到!