01 干事不怕吃“閉門羹”

當(dāng)初，我為了借點(diǎn)錢，跑了幾十家銀行，卻沒有一家銀行愿意貸款給我。找銀行行長50次，每次都躲貓貓。我就守在走廊等行長出現(xiàn)，等了9天9夜。晚上蹲走廊，白天堵行長。想貸款，想干事，就不怕吃“閉門羹”。

——王健林

王健林擔(dān)任大連市西崗區(qū)政府辦公室主任的第一天，就遇到了一件非常棘手的事情，甚至讓他感覺完全失去了做人的尊嚴(yán)，人生第一次體驗(yàn)到了吃“閉門羹”的滋味。

許多人都知道，大連是北方的一個海濱城市，素有“北方香港”之稱。而西崗區(qū)政府坐落于大連市區(qū)的繁華區(qū)域，辦公環(huán)境非常好。王健林上班的第一天，感到心情非常舒暢。

可是，臨近吃午飯時，王健林卻發(fā)現(xiàn)，有很多同事不在區(qū)政府的食堂吃飯，而是到政府外面去吃。同事們的行為，讓王健林感到非常納悶。于是，王健林就問身邊的一位同事：“為什么他們都到外面去吃，而不去食堂吃？”王健林這才知道，原來區(qū)政府沒有食堂。沒有食堂不是因?yàn)閰^(qū)政府辦不起，而是區(qū)政府不通煤氣。

讓王健林想不通的是，堂堂的區(qū)政府，怎么就通不了煤氣呢？這個問題，只要和液化氣站協(xié)商一下，不就輕松地解決了嗎？可不知為什么，王健林身邊的同事，幾乎沒人知道區(qū)政府大院為什么不通煤氣。從此，區(qū)政府大院通煤氣的問題，就掛在了王健林的心上。

王健林找區(qū)政府里的老同事了解情況，終于弄清了事實(shí)的真相。原來，區(qū)政府大院通不了煤氣是因?yàn)閰^(qū)政府的有關(guān)部門根本就沒有辦下使用煤氣的手續(xù)。也就是說，在使用煤氣方面，區(qū)政府大院還是一個沒有戶口的“黑戶”。“黑戶”，就自然享受不到正常的煤氣供給。

于是，王健林自信地認(rèn)為這事不難辦，只要遵照液化站的規(guī)定辦事，完全可以取得使用煤氣的手續(xù)。

經(jīng)過多方聯(lián)系，王健林最終與市煤氣站負(fù)責(zé)安裝煤氣的一位總工程師聯(lián)系上了。可與這位工程師接觸后，王健林發(fā)現(xiàn)，這位工程師聽說他是西崗區(qū)政府的，竟然一擺手，不再搭理他了。王健林幾次找他，都是徒勞而返。于是，王健林就在私下里琢磨：這位總工程師為什么會這樣呢？

之后，王健林只要有時間，就往這位工程師所在的單位跑。他心里有一個目標(biāo)，就是把政府大院不通煤氣的問題盡早解決。但是，這位工程師就是不給王健林的面子，一直不正面接觸他。

不久，王健林終于打聽到了這位工程師的家庭住址，這讓王健林很高興，決定登門拜訪。但是，當(dāng)王健林找上門后，這位工程師一見是王健林，“砰”的一聲就把門關(guān)上了。

王健林不灰心，有時間就厚著臉皮到這位工程師的家里去。經(jīng)過三番五次的敲門后，這位工程師終于被王健林的誠意打動了，道出了實(shí)情。

原來，在區(qū)政府剛剛建成時，一位區(qū)政府辦事的工作人員找到這位工程師商談接通煤氣的事。當(dāng)時，這位工程師正忙于處理其他事情，有點(diǎn)兒怠慢了對方。結(jié)果，對方就發(fā)火了，說話十分難聽。于是，兩個人就針尖對麥芒，彼此產(chǎn)生了怨恨。雖然西崗區(qū)政府后來也派人就此事與工程師洽談，可越談越讓這位工程師惱火。于是，這位工程師一氣之下，只要一聽說是西崗區(qū)政府的人找他，干脆連見都不見了。

工程師被王健林的誠意打動了，決定冰釋前嫌。就這樣，王健林用了不到一個月的時間，就辦完了西崗區(qū)政府使用煤氣的手續(xù)。王健林辦完了許多人3年沒能辦到的事情，在西崗區(qū)政府引起了很大的轟動。

不久，西崗區(qū)政府就有了自己的食堂，大院里的工作人員再也不用到外面去吃飯了。

2002年，萬達(dá)開始嘗試由住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。與住宅地產(chǎn)不同的是，做商業(yè)地產(chǎn)需要合作伙伴。于是，王健林首先盯上了世界500強(qiáng)企業(yè)——沃爾瑪。最初，王健林不知吃了多少“閉門羹”。但他厚著臉皮，無數(shù)次地登門拜訪，最終說服了沃爾瑪，達(dá)成了合作協(xié)議。

然而，此一時彼一時，萬達(dá)早已今非昔比了。如今，與萬達(dá)合作的名單之中，除了沃爾瑪，還有麥當(dāng)勞、芝華士、優(yōu)衣庫等全球數(shù)百家知名企業(yè)。而且，已不是萬達(dá)追著沃爾瑪?shù)戎髽I(yè)，而是萬達(dá)在哪里，沃爾瑪?shù)戎髽I(yè)就跟到哪里。

當(dāng)年，王健林曾為借錢跑了幾十家銀行，可沒有一家愿意貸款給他。2016年1月，王健林在萬達(dá)年會的工作報告中表示：“萬達(dá)金融集團(tuán)將在3年內(nèi)顛覆傳統(tǒng)信貸模式，顛覆銀行嫌貧愛富的嗜好，無須抵押就可以貸款?！?/p>

王健林的“宣言”不知讓他等了9天9夜的那位銀行行長能否聽得到。

02 “燙手山芋”，就是最好的機(jī)遇

未來一定是互聯(lián)網(wǎng)金融與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，線上線下的融合，這才能夠真正為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為我們?nèi)f達(dá)實(shí)業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展找到方向。萬達(dá)要通過互聯(lián)網(wǎng)金融的方式實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，旗下萬達(dá)金融要充分利用萬達(dá)獨(dú)有優(yōu)勢，與萬達(dá)商管、萬達(dá)電商結(jié)合，搞真正的互聯(lián)網(wǎng)+金融。對于以搞房地產(chǎn)起家的萬達(dá)來說，互聯(lián)網(wǎng)+金融無異于一個“燙手山芋”。其實(shí)，“燙手山芋”，就是最好的機(jī)遇。

——王健林

在王健林的心目中，始終有一個堅(jiān)定不移的處事原則，就是“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。對于看準(zhǔn)了的事情，王健林總是不失時機(jī)地動手去干。他覺得，蛋糕是實(shí)實(shí)在在做出來的，絕不是夢想出來的。應(yīng)該搶抓機(jī)遇，事先集思廣益，共議怎么盡快做成、做大蛋糕，而不應(yīng)該煞費(fèi)苦心、絞盡腦汁地爭論如何來分割、分享蛋糕。

王健林自創(chuàng)辦萬達(dá)以來，總是敢于做第一個吃螃蟹的人，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉一切稍縱即逝的機(jī)遇，做到該出手時就出手，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的健康快速發(fā)展。

2015年12月末，被王健林一度視為“燙手山芋”的萬達(dá)電商，與萬達(dá)的其他產(chǎn)業(yè)一樣，非常具有創(chuàng)新特色。依托萬達(dá)雄厚的線下優(yōu)勢，萬達(dá)電商快速實(shí)現(xiàn)了線上線下融合，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。

2016年1月，王健林在以全球華人新首富身份講話時說：“未來一定是互聯(lián)網(wǎng)金融與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，線上線下的融合，才能真正為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為我們?nèi)f達(dá)實(shí)業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展找到方向。萬達(dá)要通過互聯(lián)網(wǎng)金融的方式實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，旗下萬達(dá)金融要充分利用萬達(dá)獨(dú)有優(yōu)勢，與萬達(dá)商管、萬達(dá)電商結(jié)合，搞真正的互聯(lián)網(wǎng)+金融。對于以房地產(chǎn)起家的萬達(dá)來說，互聯(lián)網(wǎng)+金融無異于一個‘燙手山芋’。其實(shí)，‘燙手山芋’就是最好的機(jī)遇。”

萬達(dá)并購“快錢”后，隆重推出了眾籌項(xiàng)目“穩(wěn)賺1號”。這一項(xiàng)目，成為萬達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)金融試刀之作。結(jié)果，僅僅用了3天時間，就秒殺了50億元資金，創(chuàng)下了全球眾籌行業(yè)的全新紀(jì)錄。

萬達(dá)并購的“快錢”，除了自身具備綜合化支付平臺、服務(wù)中小企業(yè)的融資產(chǎn)品之外，還上線了多款高收益的理財(cái)產(chǎn)品，并結(jié)合萬達(dá)各類應(yīng)用場景，為消費(fèi)者和企業(yè)提供包括理財(cái)、融資信貸、應(yīng)用在內(nèi)的綜合互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。

對于軍人出身的王健林來說，萬達(dá)涉足的所有產(chǎn)業(yè)都是“燙手山芋”。在進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)時，王健林說：“要做大做強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)這個‘燙手山芋’，加強(qiáng)影視控股、體育控股、旅游控股，以及加大兒童娛樂項(xiàng)目的投入，并做好海外并購項(xiàng)目管理，尤其要加速海外項(xiàng)目在國內(nèi)的落地?！?/p>

早在1988年，王健林就出人所料地接手了一個“燙手山芋”，讓身邊的同事驚呼“不可思議”。

王健林轉(zhuǎn)業(yè)到西崗區(qū)政府后，通過為政府大院接通煤氣辦食堂這件事，贏得了廣大機(jī)關(guān)干部的一致好評，領(lǐng)導(dǎo)層面更是對他贊賞有加。剛剛30幾歲的他，照此勢頭發(fā)展下去，前途不可限量。

但是，王健林做出了一個出人意料的決定：放棄辦公室主任的職位，主動請纓，去做“三產(chǎn)（第三產(chǎn)業(yè)的簡稱）”的經(jīng)理。當(dāng)時，由于體制的問題，政府部門搞“三產(chǎn)”，所用人員幾乎都不是國家編制人員，待遇也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上政府工作人員。對這些情況非常清楚的王健林，做“三產(chǎn)”的態(tài)度非常堅(jiān)決。他說：“多年在部隊(duì)的經(jīng)歷，已經(jīng)讓我習(xí)慣了面對困難，而在機(jī)關(guān)辦公室里坐著，過著安穩(wěn)的日子，總是覺得渾身不自在?！?/p>

恰恰在這時，西崗區(qū)政府下屬的住宅開發(fā)公司由于歷史的原因，負(fù)債數(shù)百萬元，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，成了一個讓區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)頭痛的“燙手山芋”。在20世紀(jì)80年代，100萬元對于一家區(qū)屬企業(yè)來說，幾乎是一個天文數(shù)字。但由于公司是西崗區(qū)政府成立的，如果公司破產(chǎn)，就會出現(xiàn)一系列連帶問題。因此，西崗區(qū)政府在迫不得已的情況下，面向社會公開招聘公司經(jīng)理。

區(qū)政府辦公室主任王健林主動請纓，接手住宅開發(fā)公司這個“燙手山芋”，出任公司經(jīng)理。

王健林的挺身而出，讓西崗區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)大為驚喜。但是，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)們擔(dān)心的是，如果讓王健林去接手這個“燙手山芋”，萬一像其他人一樣“興沖沖而去，灰頭土臉而歸”，對他的前途必將產(chǎn)生負(fù)面影響。但在王健林的強(qiáng)烈堅(jiān)持下，西崗區(qū)政府最終決定，任命王健林為西崗區(qū)住宅開發(fā)公司的經(jīng)理。

王健林之所以敢于站出來接住宅開發(fā)公司這個“燙手山芋”，是因?yàn)樗矚g挑戰(zhàn)，困難可以激發(fā)奮斗的熱情。在王健林的意識中，只要努力，就沒有辦不成的事。

王健林上任后，很快弄清了企業(yè)虧損的原因——管理不善、制度松懈。經(jīng)過一番改進(jìn)，西崗區(qū)住宅開發(fā)公司擺脫了困境，重獲新生。西崗區(qū)住宅開發(fā)公司這個“燙手山芋”，成為王健林走向成功的最佳機(jī)遇。

03 到了黃河心也不死

人常說：“不到黃河心不死，不撞南墻不回頭?！蔽也灰粯?，我到了黃河心也不死，我可能搭一個橋就過去了；撞了南墻也不回頭，我找個梯子就爬過去了。

——王健林

“不到黃河不死心”用來形容不到無路可走的地步是不肯死心的，比喻不達(dá)目的不罷休。

在現(xiàn)實(shí)社會中，人們在談?wù)撈鹉承┦虑闀r，往往就會拿“不到黃河不死心”來說事，意思是說，一個人，一旦知道自己達(dá)不到某種目的，就該死心了。有時，也形容一個能力非常低下的人，本來沒有做成某一件事情的能力，卻非要去做那一件事情。于是，人們往往對這種人評價說，你真是“不到黃河不死心”。

可是，王健林卻把“不到黃河不死心”，演繹成了“到了黃河心也不死”。王健林的意思是，一個人在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期，即使到了“黃河”，也不會“死心”，希望，總是會有的。

人就是這樣，做某一件事情時，意志和信心起著非常重要的作用，甚至是決定性的作用。意志垮了，信心喪失了，創(chuàng)業(yè)的激情就隨之煙消云散，成功就無從談起。一個取得采礦權(quán)的企業(yè)老板，按照地質(zhì)部門提供的探礦資料進(jìn)行采礦作業(yè)，結(jié)果，他一次次地追加投資，都沒采掘到實(shí)際的礦藏。這個老板似乎很識時務(wù)，斷定地質(zhì)部門提供的探礦資料有誤，自己已經(jīng)“到了黃河”，應(yīng)該“死心”了。于是，這位老板就以非常低廉的價格，將采礦權(quán)轉(zhuǎn)讓給了自己的一位合伙人。這個合伙人聽信了地質(zhì)部門的話，繼續(xù)沿著原來的開采巷道實(shí)施采礦作業(yè)，結(jié)果，僅僅過了半個月，高品位的礦石就被開采出來，讓先前那位老板后悔得捶胸頓足。

其實(shí)，對于一個企業(yè)來說，目標(biāo)無法達(dá)成的一個重要因素就是自我放棄。對于所有的創(chuàng)業(yè)者來說，放棄是一件非常容易的事情，而堅(jiān)持很難。

毫無疑問，不管怎樣堅(jiān)持，不管堅(jiān)持多久，創(chuàng)業(yè)之路都不可能一帆風(fēng)順。不可否認(rèn)的是，任何事情堅(jiān)持去做，才有成功的可能。在困難和危機(jī)面前，王健林從來不言放棄。他說：“第一，敢闖敢試。不管你做什么，一定要有夢想、有目標(biāo)、敢去做。你去做起碼有一半兒的機(jī)會，不去做機(jī)會為零。第二，創(chuàng)新求變。做與別人一樣的事情，只能獲得平均利潤；只有做跟別人完全不一樣的事，才能獲得超額利潤。第三，堅(jiān)持到底。不到黃河心不死，不撞南墻不回頭，我不一樣，我到了黃河心也不死，我可能搭一個橋就過去了；撞了南墻也不回頭，我找個梯子就爬過去了?！蓖踅×帜軌蛉〉媒裉爝@么大的成就，成為中國的首富，就在于他知道什么對自己是最重要的，怎么做才最重要，然后采取相應(yīng)的行動，不達(dá)目的誓不罷休。

王健林就是王健林，他在官司纏身的那幾年，執(zhí)意投資足球的那幾年，都是以“到了黃河也不死心”的心態(tài)一路走了過來，成功之時不得意忘形，低谷之時不心灰意冷。

萬達(dá)在發(fā)展過程中遇到的艱辛與坎坷，也許是常人難以體會的。然而，無論境遇怎樣艱難，倔強(qiáng)的王健林都堅(jiān)強(qiáng)地挺了過來。每個人在一生中，都會遇到各種各樣的困難和痛苦，王健林總能在絕境中求得一線生機(jī)。堅(jiān)持到底，“到了黃河也心不死”，成為王健林?jǐn)[脫困境、謀求成功的殺手锏。

04 困境中要挺直腰桿不趴下

我是一個堅(jiān)定主義者。我按照既定目標(biāo)搞商業(yè)地產(chǎn)，一度出現(xiàn)前所未有的困難，打幾百場官司。當(dāng)時，公司里從總裁丁本溪到其他同志都勸我放棄商業(yè)地產(chǎn)。我自己也確實(shí)考慮了很久，但最終還是堅(jiān)持了下來。我想，我們一直搞住宅開發(fā)，如果有一天房地產(chǎn)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險，或者有一天這個規(guī)模終結(jié)了，那我們該怎么辦？最后，我還是決定做商業(yè)地產(chǎn)，并堅(jiān)定不移地做下去。

——王健林

王健林認(rèn)為，一切成功的起點(diǎn)都是夢想使然。在將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程中，意志堅(jiān)定，困境中挺直腰板，是實(shí)現(xiàn)夢想的重要保障。只有意志堅(jiān)定的人，才能在不利的局面下，理智地朝著夢想的目標(biāo)邁進(jìn)。而那些缺乏堅(jiān)定意志的人，總是夢想強(qiáng)烈而意志脆弱。這些人在不利的局面下，會聽任脆弱的意志擺弄自己，直到自己追求的目標(biāo)成為一種回憶。

對于“最困難的時候是否想過放棄”這一問題，王健林在接受《時代周報》記者的采訪時說：“我是一個堅(jiān)定主義者。我按照既定目標(biāo)搞商業(yè)地產(chǎn)，一度出現(xiàn)前所未有的困難，打幾百場官司。當(dāng)時，公司里從總裁丁本溪到其他同志都勸我：你看咱們公司的住宅賣得那么好，只要咱們把地搞到手，錢就確保掙到手了，你何必還要去搞商業(yè)地產(chǎn)呢？當(dāng)時，我確實(shí)考慮了很久，是不是路子走錯了？但是，一種不放棄的想法還是占據(jù)了上風(fēng)。我想，我們一直搞住宅開發(fā)，如果有一天房地產(chǎn)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險，或者有一天這個規(guī)模終結(jié)了，那我們該怎么辦？我們是民營企業(yè)，那時候正廳、副廳的干部都跟著我干。你看老丁，中遠(yuǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的總裁，還有好多人后來跟著我了。我想，我怎么才能對得起這些弟兄？所以，我一定要找一個靠譜的東西。另外，其他方面我們也試過了，搞超市公司、搞醫(yī)藥、搞電器廠等，最后大家都覺得不靠譜，賣掉了。最后，我還是決定做商業(yè)地產(chǎn)，并堅(jiān)定不移地做下去?！?/p>

在王健林看來，成功本身是非常誘人的，但追求成功的過程卻十分艱難。要想享受到成功的喜悅，你就必須是一個堅(jiān)定主義者。追求事業(yè)的過程總是充滿波折，最初它可能會讓你看到成功的曙光，但到了關(guān)鍵時刻，總有一些你意想不到的困難來阻擋、動搖你的意志。所以，要想成功，必須要堅(jiān)定。有些時候，正因?yàn)楹芏嗳嗽诶щy面前動搖了，結(jié)果成功就屬于別人了。

王健林說：“一個人，尤其是創(chuàng)業(yè)者，不要在取得成功時得意忘形，遭受失敗時垂頭喪氣。沒有一個人一上來就成功，并一路順風(fēng)。這樣的人，也許在大千世界當(dāng)中有那么一兩個，但那絕對是意外?！蓖踅×质且粋€敢于面對失敗、善于面對失敗的硬漢子。失敗雖然給他帶來了許多的苦惱，但也磨煉了他的意志，激發(fā)了他的斗志。王健林始終認(rèn)為，失敗沒有想象中的那么可怕，可怕的是不知道以什么樣的態(tài)度去面對失敗。每一次失敗都孕育著成功的希望，每一次失敗都能獲得許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

萬達(dá)的成長歷程充分展示了發(fā)現(xiàn)商機(jī)、把握商機(jī)對企業(yè)成功的重要性。在萬達(dá)所經(jīng)歷的幾次大的轉(zhuǎn)型中，最讓業(yè)界欽佩的就是轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)這件事。萬達(dá)之所以在住宅開發(fā)非常紅火的時期，毅然決然地選擇做商業(yè)地產(chǎn)，最主要的原因是王健林要做百年企業(yè)。在做百年企業(yè)這一目標(biāo)的引領(lǐng)下，王健林不斷研究企業(yè)發(fā)展所面臨的形勢，以便更好地發(fā)現(xiàn)商機(jī)、抓住商機(jī)。他在反復(fù)的研究和思考中，作出了這樣一個判斷：住宅項(xiàng)目最大的瓶頸在于土地資源是不可再生的，隨著住宅的開發(fā)規(guī)模增大，中國可供開發(fā)的土地資源必將越來越少，到一定時期，開發(fā)商就會面對“巧婦難為無米之炊”的困局。有了這樣的一個判斷，王健林覺得，萬達(dá)早做轉(zhuǎn)型打算，選擇一條更為寬廣的道路，而商業(yè)地產(chǎn)的可持續(xù)經(jīng)營，完全符合萬達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，他就帶領(lǐng)著萬達(dá)，由住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。后來的事實(shí)充分證明，萬達(dá)的這次轉(zhuǎn)型是十分成功的。用王健林自己的話說：“我們放棄了一塊樹木，結(jié)果贏得了一片森林?！?/p>

萬達(dá)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的成功，充分展現(xiàn)了王健林面對復(fù)雜商業(yè)局勢所表現(xiàn)出來的異于常人的魄力。如今國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的機(jī)遇，王健林早在2002年就已經(jīng)清醒地意識到了，并為之放棄了一部分做得不錯的住宅項(xiàng)目開發(fā)。當(dāng)時，萬達(dá)是大連市最大的區(qū)域型住宅開發(fā)商，但是王健林毫不猶豫地選擇了放棄。這得益于其高瞻遠(yuǎn)矚的遠(yuǎn)見。

王健林是一個有遠(yuǎn)見的人，他憑借這種無形的智慧，最先在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域洞察到了未來的商機(jī)，把握了時代發(fā)展的脈搏，獲得了別人難以企及的成功。

不管萬達(dá)如何轉(zhuǎn)型，建立百年企業(yè)的目標(biāo)從未改變。困局面前，其實(shí)也有很多機(jī)會，有的機(jī)會是突如其來的，有的機(jī)會是被創(chuàng)造出來的，只要在困局面前有足夠的勇氣、睿智的頭腦、敏銳的觀察力和判斷力，自然可以把握機(jī)會。如果再有高瞻遠(yuǎn)矚的遠(yuǎn)見，就能提早進(jìn)行防范，避開風(fēng)險。王健林深知這一點(diǎn)，并堅(jiān)信自己一定能夠成功，如果沒有機(jī)會，就創(chuàng)造機(jī)會。

對于企業(yè)經(jīng)營者來說，堅(jiān)持求變也是堅(jiān)持內(nèi)涵的一部分。王健林的成功，不僅在于他堅(jiān)持把萬達(dá)當(dāng)作一個企業(yè)來經(jīng)營，而且把它作為一項(xiàng)事業(yè)來追求。所以，王健林的萬達(dá)帝國也在不斷地改變。

05 把命運(yùn)拴在自己的褲腰帶上

我們做了幾個萬達(dá)廣場后，就發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)院不會設(shè)計(jì)萬達(dá)廣場，尤其是廣場購物中心的設(shè)計(jì)問題更顯突出。購物中心這種項(xiàng)目，國內(nèi)沒有一個設(shè)計(jì)院能做好。國內(nèi)的設(shè)計(jì)院主要是設(shè)計(jì)住宅或者百貨店，不會設(shè)計(jì)購物中心。沒辦法，我們只好去請澳大利亞、美國的公司來設(shè)計(jì)。這樣做帶來兩個問題、一是設(shè)計(jì)費(fèi)用高，增加地產(chǎn)成本；二是設(shè)計(jì)時間長，跟不上萬達(dá)的發(fā)展速度。于是，我就思考，如果把商業(yè)地產(chǎn)作為我們的終生追求，作為企業(yè)的核心價值，就一定要有自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)院和管理公司，不能把自己的命運(yùn)拴在別人的褲腰帶上。

——王健林

作為中國民族企業(yè)的杰出代表，萬達(dá)自成立以來，審時度勢，搶抓機(jī)遇，該出手時就出手，始終牢牢地把握著生存和發(fā)展的主動權(quán)。萬達(dá)立足于大連，放眼于遼寧，再放眼于全國，最終放眼于世界。王健林最崇尚的一句話就是“我的事情我做主”。事實(shí)上，王健林無論做什么事情，都牢牢地把握著主動權(quán)。而這種主動權(quán)，建立在深思熟慮的基礎(chǔ)之上。

2012年4月25日晚7時，王健林應(yīng)邀前往清華大學(xué)，在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)家講堂上，發(fā)表了題為《創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢——以萬達(dá)為例》的專題演講。當(dāng)天晚上的講座在清華大學(xué)偉倫樓舉行，能容納400多人的報告廳座無虛席，前來聽講的學(xué)生甚至席地而坐。其中，也有不少外校的大學(xué)生慕名而來，傾聽王健林的精彩演說。

在演講中，王健林將大連萬達(dá)的發(fā)展歷程、管理模式、創(chuàng)新思維和競爭優(yōu)勢做了詳細(xì)的介紹，重點(diǎn)在創(chuàng)新方面講述了萬達(dá)成功的制勝法寶。

王健林在演講時說：“從2003年開始，萬達(dá)就成立了自己的規(guī)劃院和商業(yè)管理公司。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃院專門從事購物中心和五星級酒店設(shè)計(jì)。商業(yè)規(guī)劃院有200多人，可以獨(dú)立完成購物中心和五星級酒店的設(shè)計(jì)，從建筑、結(jié)構(gòu)、裝飾、機(jī)電等方面都能夠獨(dú)立完成。這樣做不僅節(jié)省成本，更重要的是，萬達(dá)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握了核心競爭力。”

王健林在演講中指出，萬達(dá)能迅速發(fā)展，一方面順應(yīng)了國家發(fā)展的大趨勢，另一方面擁有敢闖敢試的創(chuàng)新精神。他鼓勵在場的學(xué)子們要勇于創(chuàng)業(yè)，敢于創(chuàng)新，并結(jié)合萬達(dá)20多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，證明敢闖和勤奮是事業(yè)成功的根本原因。

在演講中，王健林重點(diǎn)講述了萬達(dá)組建規(guī)劃設(shè)計(jì)院一事。他說，在萬達(dá)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的初期，發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)很難找到能夠設(shè)計(jì)萬達(dá)廣場的設(shè)計(jì)院。當(dāng)時，設(shè)計(jì)院大多都是設(shè)計(jì)住宅或百貨商店的，不會設(shè)計(jì)購物中心。無奈之下，萬達(dá)只能向國外的設(shè)計(jì)院求助。于是，萬達(dá)慕名邀請澳大利亞和美國的一些公司來設(shè)計(jì)萬達(dá)廣場。這樣做，設(shè)計(jì)效果上來了，但一些問題也隨之暴露出來。請國外的公司來設(shè)計(jì)，不僅設(shè)計(jì)費(fèi)用高，更重要的是設(shè)計(jì)時間過長，難以跟上萬達(dá)的發(fā)展速度。

面對這一問題，王健林主動求變。他認(rèn)為，既然萬達(dá)已經(jīng)把商業(yè)地產(chǎn)作為終生事業(yè)，就應(yīng)該有自己的規(guī)劃設(shè)計(jì)院和管理公司，掌握規(guī)劃設(shè)計(jì)的主動權(quán)，不能總是把自己的命運(yùn)拴在別人的褲腰帶上。就這樣，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院有限公司于2007年宣告成立。當(dāng)時，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院有限公司是全國唯一一家從事商業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，也是唯一一家進(jìn)行全過程管控的技術(shù)管理和研究的機(jī)構(gòu)。

王健林介紹說，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院擅長商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及大型購物中心、五星級酒店等大型公共建筑設(shè)計(jì)，是萬達(dá)的技術(shù)管理部門。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃院成立后，對萬達(dá)廣場的快速發(fā)展起到了強(qiáng)大的支撐作用。王健林風(fēng)趣地說，中國的企業(yè)管理中，有這樣一種說法：三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院先后為國家公安部、住建部、商務(wù)部制定了中國購物中心的消防規(guī)范、評價標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)等，充分體現(xiàn)了萬達(dá)在行業(yè)中的地位。

萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院可謂人才濟(jì)濟(jì)，僅僅5年時間，公司的專業(yè)設(shè)計(jì)人員從最初的10人發(fā)展到400多人，成為萬達(dá)最忙的部門之一。規(guī)劃研究院的員工，都是兼具建筑設(shè)計(jì)及房地產(chǎn)公司商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才。其中，各專業(yè)注冊人員占員工總數(shù)的50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國大型設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)中的平均水平。擁有高級技術(shù)職稱者占員工總數(shù)的29％；研究生以上學(xué)歷者占員工總數(shù)的25％。毫無疑問，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院成為萬達(dá)的核心競爭力之一。

萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院團(tuán)隊(duì)是一個出成果的團(tuán)隊(duì)。公司在為萬達(dá)武漢楚河漢街項(xiàng)目做設(shè)計(jì)時，經(jīng)王健林修改的規(guī)劃圖就達(dá)22個版本。萬達(dá)的武漢漢秀項(xiàng)目要設(shè)計(jì)一個重200噸的機(jī)械臂，這個機(jī)械臂要承載3個7噸重的LED顯示屏進(jìn)行自由移動和組合。最初，這個機(jī)械臂的設(shè)計(jì)，打算聘請顧問公司來做的，但后來，還是由萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院特種機(jī)械所自己研制的，造價低、工期短、安全性高。除了機(jī)械臂，武漢漢秀的水下機(jī)械系統(tǒng)也是萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院的專利產(chǎn)品。

在王健林的支持鼓勵下，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院始終秉承“求實(shí)、求是、求精，安全、品質(zhì)、節(jié)能”的理念，不斷提升公司的管理和技術(shù)水平，堅(jiān)定不移地朝著具有國際影響力的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)專業(yè)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)邁進(jìn)。有了規(guī)劃設(shè)計(jì)院，萬達(dá)在設(shè)計(jì)規(guī)劃方面，真正做到了把命運(yùn)拴在自己的褲腰帶上。

06 眼觀六路，強(qiáng)化風(fēng)險控制意識

我曾經(jīng)給發(fā)展部門定下了一個規(guī)矩，3年之內(nèi)，每年開店不準(zhǔn)超過20家。在外人看來，一年開20家店已經(jīng)很了不起了，其實(shí)，如果我愿意，一年開40家店也是有可能的，因?yàn)槲覀冇绣X、有地。我之所以這樣做，是為了更好地實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制。

——王健林

2014年5月，萬達(dá)制定出臺了《項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管控風(fēng)險點(diǎn)及應(yīng)對措施》，分為融資、資金管理篇、回款管理篇、指示管理篇、稅務(wù)管理篇、團(tuán)隊(duì)管理篇、核算管理篇等。其中，融資、資金管理篇提出了4個風(fēng)險點(diǎn)，相對應(yīng)制定了4條管控措施；回款管理篇提出了12個風(fēng)險點(diǎn)，相對應(yīng)制定了12條管控措施；指示管理篇提出了16個風(fēng)險點(diǎn)，相對應(yīng)制定了16條管控措施；稅務(wù)管理篇提出了28個風(fēng)險點(diǎn)，相對應(yīng)制定了28條管控措施；團(tuán)隊(duì)管理篇提出了7個風(fēng)險點(diǎn)，相對應(yīng)制定了7條管控措施；核算管理篇分別就日常核算工作、報表及審計(jì)工作、盈利預(yù)測工作、關(guān)注模塊化要求等方面做出了具體的規(guī)定。這一制度，只是萬達(dá)強(qiáng)化風(fēng)險管控的一個縮影。

萬達(dá)自1988年組建以來，經(jīng)過王健林和公司員工的不懈努力，已經(jīng)形成了商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假五大支柱產(chǎn)業(yè)。2016年1月16日，在西雙版納召開的萬達(dá)2015年年會上，王健林作了一個鼓舞人心的工作報告。他在報告中說：“2015年，在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)惡化的艱難形勢下，萬達(dá)依靠全體員工的共同努力，集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到6340億元，同比增長了20.9％；收入2901.6億元，完成年計(jì)劃的109.3％，同比增長19.1％；集團(tuán)凈利潤也同比大幅增長。”

總結(jié)萬達(dá)近30年始終保持直線上升式的發(fā)展軌跡，王健林認(rèn)為，公司基本沒有摔過大跟頭的根本原因，就在于風(fēng)險控制做得非常到位。萬達(dá)建立風(fēng)險控制體系，是從世界著名的麥瑞房地產(chǎn)基金學(xué)到的本領(lǐng)。在學(xué)習(xí)借鑒麥瑞項(xiàng)目評估體系的基礎(chǔ)上，萬達(dá)形成了具有自身特色的萬達(dá)發(fā)展項(xiàng)目問題清單。在萬達(dá)所有的項(xiàng)目中，都必須執(zhí)行的一項(xiàng)風(fēng)險控制程序，就是對當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)提出100多個問題的清單，并要求必須用數(shù)據(jù)支持回答，然后通過規(guī)劃模型，成本控制系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)核算，經(jīng)過決策委員會審核，最后由董事長批準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，再與當(dāng)?shù)卣勁泻炇鹉繕?biāo)決策文件購買土地。

萬達(dá)雖然經(jīng)歷了四次房地產(chǎn)調(diào)控，但依然保持著快速、穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。取得這樣的成績，主要?dú)w功于萬達(dá)把現(xiàn)金流作為企業(yè)的第一生命線，時時刻刻地予以關(guān)注和重視。王健林說：“銷售為首，現(xiàn)金為王，現(xiàn)金流比負(fù)債率更重要?！比f達(dá)從每年的9月1日開始，就要對第二年設(shè)定資金計(jì)劃。第二年項(xiàng)目發(fā)展表、成本控制表和現(xiàn)金流量表，是王健林最為重視的三張表。此外，萬達(dá)還建立了自己的研究機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)研究分析國家的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，這就避免了萬達(dá)對大趨勢的判斷發(fā)生根本性的錯誤。

隨著萬達(dá)規(guī)模的擴(kuò)大，管理難度也相應(yīng)增加，尤其帶來的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等方面，很容易染上“大企業(yè)病”，滋生阻礙企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)。王健林說，萬達(dá)得以持續(xù)健康的發(fā)展，有賴于規(guī)章制度和發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了靠科技手段實(shí)施對企業(yè)的管控。萬達(dá)投入十幾億元資金，建立了全國第一套企業(yè)全業(yè)務(wù)流信息管理系統(tǒng)，以此支撐著企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)。

王健林所采取的風(fēng)險控制舉措，主要包括三個方面，也被稱作是萬達(dá)風(fēng)險控制“三部曲”。

風(fēng)險管控的第一部曲是保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，這是人力資源工作的核心。王健林常說，萬達(dá)發(fā)展的短板是人才，因此，人才的培養(yǎng)是萬達(dá)格外看重的。在保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定方面，主要采取了三項(xiàng)措施：一是由“項(xiàng)目等人”變成“人等項(xiàng)目”。以前萬達(dá)常常是項(xiàng)目開工之后總經(jīng)理還沒有到位，但現(xiàn)在包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理在內(nèi)至少有幾套班子備在那里，變成了人等著項(xiàng)目。二是可以進(jìn)行高管優(yōu)化。以前萬達(dá)是找人填滿就行，想調(diào)整優(yōu)化也沒有合適的人，只好將就著用。如今王健林主張人力資源部要加強(qiáng)對高管的考核，對于表現(xiàn)一般或是難以勝任的高管，可以進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。三是建立萬達(dá)學(xué)院。萬達(dá)學(xué)院是萬達(dá)軟實(shí)力的證明，在2011年開學(xué)后大大提升了萬達(dá)的核心競爭力。

風(fēng)險管控的第二部曲就是通過快速銷售提升團(tuán)隊(duì)效率。王健林認(rèn)為，解決困難最好、最有效的鑰匙就是狠抓銷售和回款。為此，在銷售方面，萬達(dá)主要做好三件事：一是消除無所作為的思想。受宏觀調(diào)控的影響，萬達(dá)有一年的銷售量持續(xù)下滑，但一些員工甚至管理人員認(rèn)為銷售下滑是正?，F(xiàn)象，甚至提出要調(diào)減工作目標(biāo)。萬達(dá)的決策層在關(guān)鍵時刻懸崖勒馬，及時扼制住了這種無所作為的思想，大形勢無法改變，但在局部市場，通過自身的主觀努力是可以改變局面的，有所為和無所為，結(jié)果肯定截然不同。二是創(chuàng)新營銷方法。為了解決銷售量下滑的現(xiàn)狀，萬達(dá)在銷售順序上做了創(chuàng)新，改先住宅后商鋪為先推商鋪、寫字樓、公寓再推住宅。對于住宅促銷，則出臺了A、B、C這3個版本的精裝住宅標(biāo)準(zhǔn)，大幅增加精裝房比例，提升品質(zhì)。三是改革獎勵辦法。為了配合銷售，萬達(dá)出臺了一系列新的獎勵辦法，提升了副職高管和普通員工的獎金基數(shù)。事實(shí)證明，銷售抓和不抓，結(jié)果不一樣；狠抓和一般性地抓，結(jié)果也不一樣。在狠抓銷售的同時，萬達(dá)也極其重視安全生產(chǎn)的管理。萬達(dá)要求所有開業(yè)的店鋪每年至少搞一次實(shí)戰(zhàn)演練，以便在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用。

風(fēng)險管控的第三部曲就是積極履行企業(yè)社會責(zé)任以打造企業(yè)良好形象。萬達(dá)的企業(yè)形象一直很好，負(fù)面新聞極少，是中國為數(shù)不多的頗受尊敬的企業(yè)之一。萬達(dá)在履行社會責(zé)任方面，主要有兩大突出的表現(xiàn)：一是納稅大幅增長。誠信納稅是企業(yè)社會責(zé)任的重要方面，萬達(dá)的納稅額和銷售額一直保持同步增長，說明真正做到了誠信納稅。二是捐款額增加較多。王健林說，財(cái)富的本質(zhì)是用來幫助別人。萬達(dá)要求所有員工每人每年至少做一次義工，每次一個小時。義工工作內(nèi)容不限，可以種樹、扶貧、撿垃圾等。王健林覺得，即便這樣用處不大，但堅(jiān)持做的目的就是對員工的心靈進(jìn)行洗滌，懂得人生的坐標(biāo)和參照值不能只是銀子、房子、車子等，還應(yīng)該有更高的追求。

即便在萬達(dá)經(jīng)濟(jì)高速增長的時期，王健林也依然保持著清醒的頭腦，他非常清楚，大企業(yè)看管理、看風(fēng)險控制能力，只有嚴(yán)格控制經(jīng)營風(fēng)險，才能保持穩(wěn)健的經(jīng)營并取得顯著的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)萬達(dá)“百年企業(yè)”的最終目標(biāo)。