01 快半拍是贏家

為時間做預(yù)算、做規(guī)劃是管理時間的重要戰(zhàn)略，是運籌帷幄的第一步。目標(biāo)是管理時間的先導(dǎo)和根據(jù)。做任何事情，都應(yīng)該以明確的目標(biāo)為軸心，對自己的一生作出規(guī)劃并設(shè)定達(dá)成目標(biāo)的期限。達(dá)成目標(biāo)的時候，最好要比別人快半拍，這樣才能成為領(lǐng)跑者而不是追趕者。

——王健林

2015年，新開業(yè)的萬達(dá)廣場有26個。萬達(dá)廣場租賃收入144億元，租金利潤占萬達(dá)商業(yè)利潤比重超過了35％。這樣的業(yè)績，被業(yè)界稱為“萬達(dá)神話”。對此，王健林卻說，這樣的業(yè)績，換成另一家公司，也同樣做得到，只要它擁有足夠的人馬和資金。

顯然，王健林非常謙虛。如果在同等條件下，換成另外一家公司來做商業(yè)地產(chǎn)，未必能取得如此驕人的業(yè)績。

萬達(dá)的發(fā)展速度一直令人難以置信。當(dāng)別的一些房地產(chǎn)企業(yè)還在探討發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)采用何種商業(yè)模式，如何進(jìn)行招商、管理團(tuán)隊時，萬達(dá)已經(jīng)擁有了自己的一套成熟的經(jīng)營模式，成為中國房地產(chǎn)商中最早涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的成功企業(yè)。

萬達(dá)創(chuàng)立了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，實現(xiàn)了公司內(nèi)部的快速復(fù)制。萬達(dá)與沃爾瑪、國美電器、萬佳等實力派企業(yè)建立了長期的合作伙伴關(guān)系。只要哪里有萬達(dá)，哪里就會有這些商業(yè)巨頭的身影。除此之外，萬達(dá)影院、萬達(dá)百貨也依附著萬達(dá)廣場開得風(fēng)生水起，令業(yè)界刮目相看。

在武漢，萬達(dá)曾經(jīng)打造了一個武漢中央文化區(qū)，一舉成為中國第一、世界一流的業(yè)內(nèi)朝拜之地。在武漢中央文化區(qū)內(nèi)，有一條被命名為“楚河漢街”的商業(yè)步行街，不僅成為武漢市內(nèi)的新地標(biāo)，而且創(chuàng)造出了業(yè)界廣泛流傳的“快半拍”速度的神話。

業(yè)界人士知道，武漢中央文化區(qū)是萬達(dá)傾力打造的文化核心，投資總額高達(dá)500億元人民幣。這個文化區(qū)位于武漢市核心地段，地理位置相當(dāng)于武漢市的幾何中心，屬于寸土寸金之地。

這個項目規(guī)劃面積達(dá)1.8平方公里，總建筑面積更是達(dá)到了340萬平方米，是一個集旅游、商業(yè)、商務(wù)、居住等多功能于一體的世界級文化旅游項目。楚河漢街建造速度，成為獨一無二的萬達(dá)速度，讓所有業(yè)界人士驚呼不已。

王健林覺得，作為一家已經(jīng)形成五大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，必須在速度規(guī)模與健康成長之間作出合理的權(quán)衡，確保企業(yè)的發(fā)展達(dá)到速度快、質(zhì)量好。

發(fā)展的速度快起來，必然會帶來相關(guān)的問題。所有快速擴(kuò)張的企業(yè)，都會面臨著同樣的情況，盤子越來越大，之前的管理架構(gòu)和管理模式必然會出現(xiàn)不適應(yīng)的問題。王健林顯然意識到萬達(dá)在管理方式的不適應(yīng)，及時著手對公司機(jī)構(gòu)進(jìn)行適度的調(diào)整。為此，萬達(dá)自2000年涉足商業(yè)地產(chǎn)以來，先后進(jìn)行了三次比較大的調(diào)整。

第一次重大調(diào)整發(fā)生于2000年，主要調(diào)整了集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，從此前的多元化發(fā)展回歸到房地產(chǎn)主業(yè)，明確了以住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)作為集團(tuán)發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)。其后，成立房地產(chǎn)企業(yè)管理有限公司和商業(yè)開發(fā)管理有限公司，形成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路的格局，為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展奠定初步基礎(chǔ)。

第二次重大調(diào)整發(fā)生在2005年，萬達(dá)管理層經(jīng)過長時間醞釀，決定對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，整合原有的商業(yè)和住宅兩個管理公司，撤并原有的三級管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)調(diào)整為16個部，直接對各地項目公司實行扁平化管理。調(diào)整之后，商業(yè)地產(chǎn)成為萬達(dá)的第一支柱產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)的步子越邁越大，企業(yè)的管理半徑以及復(fù)雜性也一并上升。

第三次重大調(diào)整發(fā)生在2010年，為了更高戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，萬達(dá)經(jīng)過半年醞釀，再次決定對機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。這次調(diào)整，將宏觀管理部門集中到集團(tuán)總部，形成八部一中心。商業(yè)地產(chǎn)公司項目管理一分為二，形成南北兩大區(qū)。在這次機(jī)構(gòu)調(diào)整會議上，王健林說：“之所以進(jìn)行這次調(diào)整，一是集團(tuán)發(fā)展的必需。商業(yè)地產(chǎn)公司正在申報上市，必須在人事、資產(chǎn)上和集團(tuán)分開。二是企業(yè)內(nèi)生的需求。通過機(jī)構(gòu)調(diào)整，適應(yīng)萬達(dá)目前相關(guān)多元化的發(fā)展。除了商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店、萬達(dá)百貨、萬達(dá)院線、旅游度假區(qū)幾大產(chǎn)業(yè)也都制定了宏偉的發(fā)展目標(biāo)，需要相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和組織來保障其發(fā)展?！?/p>

王健林認(rèn)為，快半拍一直是萬達(dá)成功制勝、脫穎而出的法寶，而如何把握和實現(xiàn)比別人快出半拍，需要萬達(dá)審時度勢，見機(jī)而行。

在萬達(dá)內(nèi)部，一些新的探索和調(diào)整往往會出現(xiàn)一些分歧，出現(xiàn)一些不同意見。王健林認(rèn)為，這是一件很正常的事。公司在某一時期，生意本來做得紅紅火火的，有大把大把的鈔票可賺，人人處于一種心滿意足的狀態(tài)。而偏偏就在此時，萬達(dá)卻去探索一個全新的、未知的新領(lǐng)域，往往一些人無法理解，從而導(dǎo)致不同聲音的出現(xiàn)。但是，王健林卻總能力排眾議，甚至是非常強(qiáng)勢地推進(jìn)萬達(dá)調(diào)整的思路和策略。事實證明，王健林每次比別人快半拍的判斷是非常準(zhǔn)確的。

王健林帶領(lǐng)著萬達(dá)人，總能在關(guān)鍵時期快半拍地作出策略上的調(diào)整。在全國房地產(chǎn)企業(yè)一窩蜂地拼住宅地產(chǎn)的時候，萬達(dá)已經(jīng)在商業(yè)地產(chǎn)道路上披荊斬棘地前行了。當(dāng)很多房地產(chǎn)企業(yè)開始轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)的時候，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)早早地占據(jù)了全國大中城市，成為商業(yè)地產(chǎn)絕對的老大。雖然萬達(dá)已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，但王健林并沒有在老大的位置上沾沾自喜，而是把萬達(dá)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)移到旅游度假上來。

從2010年起，萬達(dá)就在原有的商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等四大支柱產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，增加了旅游度假產(chǎn)業(yè)。王健林說：“萬達(dá)宣布進(jìn)軍旅游度假產(chǎn)業(yè)后，萬達(dá)長白山國際旅游度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)、大連金石國際旅游度假區(qū)、西雙版納國際旅游度假區(qū)等旅游產(chǎn)業(yè)項目，都在緊鑼密鼓開發(fā)建設(shè)中。其中，僅長白山國際旅游度假區(qū)的投資規(guī)模，就超過了200億元，顯而易見，旅游度假產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為萬達(dá)發(fā)展的一個重心?！?/p>

王健林認(rèn)為，做事、做決策，快半拍是非常重要的。搶時間就是搶效益，如果能夠做到總比別人快半拍，自然會贏得掌控未來的主動權(quán)。他說：“為時間做預(yù)算、做規(guī)劃，是管理時間的重要戰(zhàn)略，是運籌帷幄的第一步。目標(biāo)是管理時間的先導(dǎo)和根據(jù)。做任何事情，都應(yīng)該以明確的目標(biāo)為軸心，對自己的一生，作出規(guī)劃并規(guī)劃好達(dá)成目標(biāo)的期限。達(dá)成目標(biāo)的時候，最好要有比別人快半拍的速度，這樣才能成為領(lǐng)跑者而不是追趕者?！?/p>

02 有速度才會有優(yōu)勢

在中國做生意，機(jī)會很多，但是想創(chuàng)業(yè)的人也很多。因此，你的行動一定要快，否則，機(jī)會稍縱即逝，被別人抓住了。這就是中國速度。在商場之上，究竟鹿死誰手，很大程度上取決于速度。流水之所以能漂石，在于速度；飛鳥之所以能捕殺鼠兔，在于速度。有速度才有優(yōu)勢，要想有速度優(yōu)勢就要果斷出擊。

——王健林

在王健林的頭腦之中，一直繃緊速度這根弦。進(jìn)入21世紀(jì)以來，萬達(dá)在王健林的帶領(lǐng)下，實現(xiàn)了一個又一個跨越，取得了一個又一個輝煌的業(yè)績，已經(jīng)成為中國第一乃至亞洲第一的現(xiàn)代化大型企業(yè)，并朝著世界一流企業(yè)的目標(biāo)快速邁進(jìn)。

對于創(chuàng)建世界一流企業(yè)這一目標(biāo)，一向重視速度的王健林充滿信心。王健林的信心主要來自四個方面：第一，萬達(dá)所從事的所有產(chǎn)業(yè)，從商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游度假到文化產(chǎn)業(yè)、百貨、大歌星，都擁有巨大發(fā)展空間。以萬達(dá)廣場為核心的萬達(dá)產(chǎn)業(yè)群，創(chuàng)造了一種面向未來的體驗式消費模式，激發(fā)出巨大的消費熱情，成為這一轉(zhuǎn)型的主要推動力之一。第二，萬達(dá)經(jīng)過多年發(fā)展，已形成強(qiáng)大的核心競爭力。完善的產(chǎn)業(yè)鏈、成熟的商業(yè)模式、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，讓萬達(dá)在市場上擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，為長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。第三，萬達(dá)擁有一支身經(jīng)百戰(zhàn)、成熟穩(wěn)定的人才團(tuán)隊。第四，萬達(dá)的品牌形象好，深得政府、消費者和社會各界信任。

王健林覺得，一個人不管做什么事情，都要事先謀劃好，通盤考慮，然后迅速加以落實和實施。但謀劃的過程必須迅速，不宜拖得過長，更不能猶豫不決。謀劃的過程中過多地計較細(xì)枝末節(jié)，只能坐失良機(jī)。商場如戰(zhàn)場，風(fēng)云瞬息萬變，必須把握時機(jī)，果斷做出相應(yīng)的決策，并迅速加以實施。只有這樣，才能抓住機(jī)遇，成就一番事業(yè)。

萬達(dá)的發(fā)展歷程充分說明，果斷出擊是贏得時機(jī)、商機(jī)的重要因素。辦事速度與辦事效率成正比，速度快才能產(chǎn)生高效率，才能確立企業(yè)在發(fā)展中的競爭優(yōu)勢。王健林說：“在中國做生意，機(jī)會很多，但是想創(chuàng)業(yè)的人也很多。因此，你的行動一定要快，否則，機(jī)會就被別人抓住了?！?/p>

2012年12月12日，王健林與阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官馬云，同時榮膺CCTV第十三屆“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”稱號。在中央電視臺舉行的頒獎典禮上，對于電商是否會取代傳統(tǒng)零售商的話題，王健林和馬云非常風(fēng)趣地打了一個賭。王健林說：“十年后，如果電商在中國零售市場的份額占了50％，我就給馬云1億元；如果沒到，馬云就要給我1億元?！?/p>

而到了2013年，馬云在淘寶天貓“雙十一活動”結(jié)束后說：“2020年，如果王健林贏的話，就是這個社會輸了，這代年輕人輸了?！?013年天貓“雙十一”購物節(jié)，淘寶創(chuàng)下了日銷售額350億元的紀(jì)錄。

王健林之所以能高調(diào)地與馬云打賭，是因為他覺得萬達(dá)在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域已經(jīng)是領(lǐng)先者。他認(rèn)為：“所有的新方式都是對傳統(tǒng)方式的促進(jìn)，但并不意味著新的方式出現(xiàn)后，所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都要死亡。電商發(fā)展很快，但是，也別忘了傳統(tǒng)零售商也在做大蛋糕。這不是切蛋糕的思維，你切掉了別人就沒有了。從消費者的角度，網(wǎng)購的人也經(jīng)常去逛商場。電商和傳統(tǒng)零售并不是非此即彼，任何一個新的模式，都不可能完全滅掉以前所有的經(jīng)營模式，我們都會贏?！?/p>

不過，時隔一年后，王健林已經(jīng)不再堅持這個賭局。他說：“本來，就是我跟他開玩笑，那天，中央電視臺領(lǐng)獎局面比較中規(guī)中矩。導(dǎo)演就說，你們倆都是民營企業(yè)，在臺上逗一逗。賭局本來就是一個玩笑?！?/p>

其實，業(yè)內(nèi)對王建林與馬云的賭局有一些看法。蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌認(rèn)為賭局是一個偽命題，李斌說：“未來的電商一定是線上線下融合的，不存在純粹意義上的電子商務(wù)和絕對的實體企業(yè)，這是由社會的發(fā)展趨勢及消費者的購物習(xí)慣所決定的，未來的購物一定回歸服務(wù)體驗，而不僅僅局限于商品的價格?！?/p>

王健林、馬云、李斌都是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)習(xí)的典范，說的都有自己的道理。網(wǎng)絡(luò)離不開地面的支撐，地面務(wù)必需要網(wǎng)絡(luò)的推廣，這里牽扯到經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律的問題。而經(jīng)濟(jì)規(guī)律的核心實質(zhì)是創(chuàng)新，創(chuàng)新就是尋找更符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方法和營銷模式。在互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)千家萬戶的今天，人們之間的溝通成為零距離，人們的生活方式和創(chuàng)業(yè)模式也發(fā)生了翻天覆地的變化。很多商業(yè)人才發(fā)現(xiàn)了這一點，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成工具，讓自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式，傳播得更快、覆蓋面更廣，馬云就是成功的典范。

萬達(dá)作為一個擁有商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假等五大核心產(chǎn)業(yè)的綜合商業(yè)體，覆蓋了人們衣食住行的方方面面，大體上形成了完整的消費閉環(huán)。但是，王健林看到了電商的巨大魅力，便果斷向網(wǎng)絡(luò)進(jìn)軍，希望能夠打開一片新的天地。為此，萬達(dá)開出巨額年薪，招聘電商管理運營團(tuán)隊。其中，單是為電商業(yè)務(wù)CEO開出的年薪，就高達(dá)200萬元人民幣。

進(jìn)軍電商領(lǐng)域，王健林絕非突發(fā)奇想。早在2010年，原上海貝爾阿爾卡特的副總裁兼首席信息官朱戰(zhàn)備加盟萬達(dá)，擔(dān)任萬達(dá)信息工程部總經(jīng)理，標(biāo)志著萬達(dá)開始向互聯(lián)網(wǎng)邁出了第一步。萬達(dá)每年在信息系統(tǒng)上的投資達(dá)2億元，集團(tuán)主機(jī)房設(shè)在河北廊坊，一些知情人說：“像民生銀行這樣規(guī)模的銀行，主機(jī)都沒有萬達(dá)的主機(jī)大?！?/p>

王健林說：“萬達(dá)擁有中國企業(yè)獨一無二的線下資源，有100多個廣場，100多個酒店，若干個大型度假區(qū)，有幾十億人次來來往往。這么豐富的線下資源，在為廣大客戶創(chuàng)造生活便利的同時，也為企業(yè)帶來了豐厚的回報。萬達(dá)必須把這些資源進(jìn)一步利用好，以更好地服務(wù)于廣大客戶。”很快，萬達(dá)電商萬匯網(wǎng)和獨立的手機(jī)應(yīng)用就上線了。萬匯網(wǎng)作為萬達(dá)廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，其業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院等各個領(lǐng)域，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導(dǎo)購、優(yōu)惠折扣、電影資訊、美食團(tuán)購、積分查詢、禮品兌換等服務(wù)。

王健林不僅可以果斷決策，而且還能在發(fā)現(xiàn)決策失誤時，立即采取措施予以糾正，不會遺留后患。在強(qiáng)手林立、人才云集的電商行業(yè)，一旦機(jī)會來臨，幾個競爭對手會同時向一個目標(biāo)發(fā)起沖擊。這個時候，無疑要比拼速度，看誰的動作快。一旦出現(xiàn)這樣的局面，萬達(dá)總能憑借速度優(yōu)勢，占得先機(jī)。而在電商領(lǐng)域，王健林雖然比馬云等人入行晚，但他堅信，只要加快速度，一樣能取得非凡的業(yè)績。王健林說：“在商場上，究竟鹿死誰手，很大程度上取決于速度。流水之所以能漂石，在于速度；飛鳥之所以能捕殺鼠兔，在于速度。有速度才有優(yōu)勢，要想有速度優(yōu)勢就要果斷出擊?！?/p>

03 營造建成即開業(yè)、開業(yè)即旺場的局面

萬達(dá)必須再快一點?？焓菓?zhàn)略問題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機(jī)會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。萬達(dá)廣場建設(shè)模式，在全國是獨一無二的。萬達(dá)通常是不會進(jìn)行土地儲備的，從拿地到開工，一般都不會超過4個月。而從拿地到正式開業(yè)，一般不會超過18個月。通常情況下，開工4個月左右即可開盤，一直致力于營造建成即開業(yè)，開業(yè)即旺場的局面。

——王健林

王健林強(qiáng)調(diào)，所有的萬達(dá)廣場都要嚴(yán)格控制18個月的開發(fā)周期，并全力營造建成即開業(yè)、開業(yè)即旺業(yè)的局面。有了這樣的一個主導(dǎo)思想，萬達(dá)廣場開發(fā)建設(shè)，形成了萬達(dá)所特有的高速度、高質(zhì)量模式。一旦在百度搜索欄里輸入“滿場開業(yè)”四個字，全國各大城市萬達(dá)廣場竣工即滿場開業(yè)的詞條，就會數(shù)以萬計地顯現(xiàn)出來。

在萬達(dá)廣場的開發(fā)建設(shè)中，王健林突出一個響亮的口號：“萬達(dá)所至，中心所在。”事實上，這已經(jīng)不僅僅是一句普通的宣傳口號，而是萬達(dá)已經(jīng)創(chuàng)造了一個又一個實實在在的奇跡。萬達(dá)廣場每進(jìn)入一個城市，不僅是對當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展水平的肯定，也是對該地經(jīng)濟(jì)發(fā)展和區(qū)域價值提升的極大促進(jìn)。

對于幾乎所有的萬達(dá)廣場都一開業(yè)就火、而沒有培養(yǎng)期的狀況，長期調(diào)研萬達(dá)的中國品牌地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平總結(jié)了四大主要因素：一是萬達(dá)的商業(yè)業(yè)態(tài)組合更加完善；二是招商品牌更加優(yōu)質(zhì)；三是運營管理水平不斷提升；四是規(guī)劃設(shè)計水平不斷提高。

王健林說：“萬達(dá)廣場建設(shè)模式，在全國是獨一無二的。萬達(dá)通常是不會進(jìn)行土地儲備的，從拿地到開工，一般都不會超過4個月。而從拿地到正式開業(yè)，一般不會超過一年半時間。通常情況下，開工4個月左右即可開盤，一直致力于營造建成即開業(yè)，開業(yè)即旺場的局面。”

萬達(dá)能夠穩(wěn)居商業(yè)地產(chǎn)龍頭老大位置的重要原因，就在于對開發(fā)過程的嚴(yán)格控制。一年半的開發(fā)周期，保證了萬達(dá)的高速運轉(zhuǎn)。而且，在運轉(zhuǎn)的過程中，每個環(huán)節(jié)都能把控得很好，這是一般企業(yè)難以做到的。

王健林說：“很多人都有拖延的習(xí)慣。清晨，鬧鐘把你從睡夢中驚醒，想著自己所訂的計劃，同時卻依戀著被窩里的溫暖；一邊不斷地對自己說該起床了，一邊又不斷地給自己尋找借口拖延起床的時間。于是，在忐忑不安的掙扎之中，又躺了5分鐘、10分鐘。我當(dāng)兵17年，每天早晨5點半起床，現(xiàn)在也依然是6點前一定要起來。”

其實，做事拖延主要受惰性影響。王健林認(rèn)為，一個人，每當(dāng)自己必須付出勞動或者要作出某種抉擇時，往往會為自己找出一些借口或者理由，讓自己輕松一些、舒服一些。其實，拖延就是縱容惰性。如果縱容惰性形成一種習(xí)慣，就會消磨人的意志，失去做事的信心，甚至使自己的性格變得猶豫不決，辦事拖拉。

王健林說：“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20％由萬達(dá)直接投資，來源于銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配；約60％向項目當(dāng)?shù)劂y行貸款；約20％由主力店企業(yè)自己投資。對于萬達(dá)來講，招商周期是受開發(fā)周期制約的，所以萬達(dá)的開發(fā)周期一定要快。如果不存在拆遷情況，項目從拿地到開發(fā)一般控制在一年半之內(nèi)，這樣快的開發(fā)周期，就決定了招商周期不可能太長。假如以一年半為開發(fā)周期，主力店進(jìn)場準(zhǔn)備一般是5個月，這樣就剩13個月。簽合同、技術(shù)對接再減3～5個月，再減掉前面做2個月左右商鋪的積累、溝通、市場調(diào)研，每個項目的招商周期6～8個月。這樣一算，對于萬達(dá)來說，快也是形勢所迫。重要的是，在這種形勢之下，萬達(dá)不但做到了最快，而且每個環(huán)節(jié)都做得非常好。”

王健林認(rèn)為，實施商業(yè)綜合體項目，進(jìn)度就是現(xiàn)金流，進(jìn)度就是生命線，為此，集團(tuán)針對不同的節(jié)點類別，確立了不同的管控和監(jiān)控方式。管控關(guān)系明確之后，在落實具體某個節(jié)點責(zé)任主體的時候，采取的不是落到某一個部門或者人員身上，而是責(zé)任一條線的方式，如果一條線上的某一點延誤，該節(jié)點責(zé)任人就要共同受罰。采取這種方式，便于項目層面進(jìn)度出現(xiàn)延誤風(fēng)險時，能夠及時協(xié)調(diào)資源來共同解決。

萬達(dá)在計劃編制時，為保障計劃的合理性，所有綜合體項目都參照八類計劃模板，以項目摘牌信息中明確的交地之日，作為計劃有效工期的起點時間，結(jié)合項目實際情況，由項目管理中心計劃部組織召開項目啟動會，并牽頭組織項目計劃的編制工作，在項目摘牌后30天內(nèi)完成計劃編制。通過各部門共同參與和推演的方式，各部門工作節(jié)點及相互配合支撐關(guān)系就最大限度地明確下來，為后續(xù)執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

為了完成計劃，萬達(dá)在各地的操作中，會采取一系列的超常規(guī)手段，最主要是要搶前期時間，做到拿地即開工，提高資金周轉(zhuǎn)率。王健林要求項目團(tuán)隊的組建，要在項目摘牌前兩個月開始進(jìn)行，在摘牌前一個月完成，而財務(wù)、成本、工程和設(shè)計等編制人員的最終到崗留出兩個月招聘時間，要求在摘牌后一個月內(nèi)全部到崗。

在一切都超前的情況下，嚴(yán)格的考核是驅(qū)動萬達(dá)速度的保障。在嚴(yán)格的考核制度下，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了事，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤。每年年底，萬達(dá)會針對各責(zé)任人計劃達(dá)成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃系數(shù)，與年度獎金掛鉤，通過這種強(qiáng)考核的機(jī)制，有效驅(qū)動了萬達(dá)速度。

萬達(dá)自上而下清晰的權(quán)責(zé)劃分，科學(xué)的流程管理，前置與超常規(guī)的業(yè)務(wù)操作及嚴(yán)格的考核，有效地實現(xiàn)了“快”戰(zhàn)略，成就了萬達(dá)速度傳奇。

04 做有超前意識的卡位高手

有人問我，我為什么總是對國家大的趨勢節(jié)點把握這么準(zhǔn)，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自企業(yè)對形勢的判斷和轉(zhuǎn)型的動力。有人說我是卡位高手，我覺得卡位就是細(xì)節(jié)，就是把握的藝術(shù)。只有了解本土商業(yè)環(huán)境的細(xì)微之處，才能及時精準(zhǔn)地卡位。一個企業(yè)步步踩準(zhǔn)不太可能，多數(shù)時間都在平均線上，但關(guān)鍵幾步你上去了就拉開距離了。

——王健林

作為萬達(dá)的掌舵人，在萬達(dá)20多年的發(fā)展歷程中，王健林始終以卡位高手著稱。他擁有敏銳的洞察力和判斷力，善于捕捉并牢牢抓住發(fā)展機(jī)遇，在鑄就萬達(dá)輝煌基業(yè)的同時，也成就了他圓滿的人生。王健林的出現(xiàn)和萬達(dá)的崛起，是中國改革開放30余年孕育出的眾多奇跡之一。2002年，萬達(dá)的總資產(chǎn)僅為100億元，而到了2015年，萬達(dá)總資產(chǎn)達(dá)到6340億元，同比增長20.9％，是2002年總資產(chǎn)額的63倍。同時，萬達(dá)2015年總收入達(dá)2901.6億元，首次躋身世界500強(qiáng)行列，排列第385名。

2010年以來，王健林先后問鼎中國地產(chǎn)首富、中國內(nèi)地首富和全球華人首富，這背后實質(zhì)上是整個萬達(dá)帝國的價值。2016年10月13日，胡潤研究院發(fā)布《2016碧桂園森林城市·胡潤百富榜》，王健林以2150億元財富第三次成為中國首富，財富總額比第二位的馬云多出了100億元。

王健林善于在國家政策的背后捕捉商機(jī)。2012年，國家出臺了鼓勵企業(yè)海外發(fā)展的政策。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)重重的情況下，萬達(dá)以26億美元收購美國第二大院線AMC，并以此完成了走向國際的第一步。自此，龐大的資金流跟隨著王健林的私人飛機(jī)，可以抵達(dá)世界上的任何一個角落。到2015年年末。萬達(dá)海外投資總額已超過150億美元，其中，在美國就投資了100億美元。從投資報告中可以看出，萬達(dá)在國外并購的都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，有些還是稀缺資源。這些投資涉及院線、游艇、房產(chǎn)、足球俱樂部等多個產(chǎn)業(yè)，觸角伸向歐洲、大洋洲和北美洲。

同時，萬達(dá)還在國內(nèi)并購了百年人壽、世貿(mào)院線等一批企業(yè)，還投資同程旅游網(wǎng)、時光網(wǎng)等，國內(nèi)投資額也超過了100億元。

王健林常說：“做企業(yè)一定要順勢而為，這樣才會事半功倍。”事實說明，王健林是最出色的機(jī)遇獵手，他對大政方針、行業(yè)趨勢、發(fā)展熱點始終抱有遠(yuǎn)超普通中國商人的熱情。

從2012年開始，王健林堅持每天跑步一小時，萬達(dá)也進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。2012年年底，萬達(dá)的總資產(chǎn)首次突破3000億元大關(guān)，同比增長50％，累計持有物業(yè)1290萬平方米，成為全球規(guī)模第二的不動產(chǎn)企業(yè)。到2015年，已累積在全國開業(yè)了133座萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積2632萬平方米，比2012年整整翻了一番。從1988年開始，萬達(dá)一路走來，從最早做舊城改造，到2002年轉(zhuǎn)型進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，再到2011年成立文化集團(tuán)，最后到2015年成立體育集團(tuán)和金融集團(tuán)，幾乎在每一個時期，都做出了精準(zhǔn)卡位，是一個名副其實的卡位高手。

對萬達(dá)，王健林有著絕對的把控力。他一直保持著軍人的作息習(xí)慣，每年只給自己一周左右的休假時間，而且不是連休。他說：“萬達(dá)首先是一支部隊，然后才是一家公司?！彼冀K用軍人的作風(fēng)管理萬達(dá)，用軍人的精神影響萬達(dá)。

2008年，萬達(dá)的資金鏈曾一度吃緊。當(dāng)時，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的城市綜合體項目雖已成熟，但實力和影響，仍遠(yuǎn)不及南方的萬科，甚至不及2007年上市的碧桂園。2008年11月，國家“四萬億”刺激經(jīng)濟(jì)政策出臺，各個地方政府急于賣地，各大銀行又急于放貸。銀監(jiān)會每個月都要檢查銀行放貸是否達(dá)標(biāo)，房地產(chǎn)貸款甚至連四證、資本金都不看，只要房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行申請，資金很快就落實到位。

面對這樣的機(jī)會，王健林肯定不會放過。他說：“當(dāng)時，很多人被經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚇怕了，不敢再拿地，只有我在公司說要大干?！痹谕踅×值恼{(diào)度下，萬達(dá)在2008年年末就搶到了十幾個項目，2009年年初再一次搶到了十幾個項目。而當(dāng)時土地的價格普遍低得驚人，在上海和南京這樣的城市，萬達(dá)拿到的土地價格，僅僅是每平方米1000多元。而項目在2009年開盤時，房價已經(jīng)是地價的十幾倍。

王健林說：“一個企業(yè)步步踩準(zhǔn)不太可能，多數(shù)時間都在平均線上，但關(guān)鍵幾步你上去了就拉開距離了。”經(jīng)過2008年的那一輪調(diào)控之后，萬達(dá)的發(fā)展曲線呈現(xiàn)出“V”型反轉(zhuǎn)的態(tài)勢，隨即進(jìn)入了快速的上升期，從而一舉超越了其他大公司。這次調(diào)控，住宅房地產(chǎn)的風(fēng)險和劣勢表現(xiàn)得越來越明顯，而商業(yè)地產(chǎn)在對抗經(jīng)濟(jì)周期、增加就業(yè)和稅收等方面的優(yōu)勢，也越來越能得到政府和行業(yè)的支持與認(rèn)同。為此，王健林說：“說我們是前瞻性也好、蒙的也好，萬達(dá)這一次踩準(zhǔn)了點?！?/p>

盡管業(yè)界人士普遍認(rèn)為萬達(dá)善于借助政策的力量，實現(xiàn)快速發(fā)展，但萬達(dá)對政企關(guān)系的理解始終有著獨到之處。王健林一直按照親近政府遠(yuǎn)離政治這一原則行事，他說：“跟政府可以親近，但是不參與政治。有些人嘴上說，我不跟政府打交道，不理政府，這是不可能的，就是在美國，企業(yè)也得跟政府打交道?！?/p>

商業(yè)地產(chǎn)招商、運營，從來都是千頭萬緒的難事，但萬達(dá)已歷練出強(qiáng)大的系統(tǒng)執(zhí)行能力。萬達(dá)商業(yè)管理公司擁有1.5萬名員工，是萬達(dá)帝國之下最龐大的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)萬達(dá)廣場的招商、運營，使萬達(dá)廣場房租收繳率達(dá)99％，多年保持著世界紀(jì)錄。萬達(dá)商業(yè)管理公司運作的地塊，往往能成為新的市中心，這對地方政府來說無疑具有巨大的吸引力。

一直以來，萬達(dá)從不在角逐激烈的土地拍賣場所露面，但它拿到的土地價格卻不高，綜合體銷售型物業(yè)往往能覆蓋整個項目大部分成本。萬達(dá)廣場一旦開業(yè)形成現(xiàn)金流，持有型物業(yè)又可以向銀行抵押貸款，進(jìn)而投資做下一個項目。

萬達(dá)把政策的勢能用到極致，主要還是靠企業(yè)本身的能力。萬達(dá)做的很多事情，不僅是中國，在世界上也沒有人做過。萬達(dá)推出的萬達(dá)文化旅游城，就是在一個巨大的室內(nèi)空間里，提供消費娛樂的全部內(nèi)容，其中包括各種主題的室內(nèi)公園、電影樂園、秀、美術(shù)館、電影院、購物中心、美食街等。室內(nèi)空間就像一個盒子，盒子之外，還有一些高級酒店，有通道將它們與盒子連接。

王健林說：“除了經(jīng)濟(jì)上的收益，這種高端文化項目對城市形象和功能的提升大有裨益。萬達(dá)文化旅游城的受捧程度，甚至超過了萬達(dá)廣場。一些城市拼了命上來找，很多城市開出的條件，幾乎等于送地給你，你只要到這兒來干就行?！背霈F(xiàn)這樣的局面，正是王健林超前創(chuàng)意的價值所在。

05 小打小鬧不行，要大投入大產(chǎn)出

小打小鬧不行，要大投入大產(chǎn)出。此前大家做文化產(chǎn)業(yè)都是小投入，一臺戲、一部電影地做。這種模式，存在兩個問題：第一，不能快速做大，第二，效益非常低。很多人認(rèn)為大投入意味著大風(fēng)險，其實不然，小投入風(fēng)險才大。大投入不會一拍腦袋就干，會做充分分析、反復(fù)琢磨，更要做收入預(yù)測計算。

——王健林

2012年5月21日，萬達(dá)以26億美元的價格并購美國院線AMC。王健林表示，此次并購后，AMC的管理層及整個經(jīng)營團(tuán)隊沒有大的人事變化，雙方會互派1～2名高層人員到對方董事會任職。

2013年9月22日，萬達(dá)在青島投資500億元建設(shè)的青島東方影都正式開工建設(shè)。青島東方影都是全球投資規(guī)模最大的影視產(chǎn)業(yè)基地。在青島東方影都開工啟動儀式上，萬達(dá)邀請了眾多好萊塢或華人明星亮相、助陣。

無論是斥資26億美元并購美國院線AMC，還是投資500億元建設(shè)青島東方影都，無不體現(xiàn)了王健林做事的大手筆。

在青島參加青島東方影都影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)啟動儀式時，王健林說：“2018年前，中國電影票房收入將超過北美，2023年前將達(dá)到北美票房收入的兩倍左右。世界電影市場的發(fā)展就在中國，原因之一是逐漸富起來的13億中國人口規(guī)模，原因之二是每年超過4000塊優(yōu)質(zhì)電影屏幕的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度。世界電影人士誰更早認(rèn)識到這點，誰更早與中國合作，誰就能更早受益?！?/p>

在王健林大手筆的投入之中，充分體現(xiàn)著他的雄心壯志。2013年12月25日，在《成都商報》舉辦的“我看未來二十年”主題大型公益演講活動中，王健林激情澎湃地說：“小打小鬧不行，要大投入大產(chǎn)出。此前大家做文化產(chǎn)業(yè)都是小投入，一臺戲、一部電影地做。這種模式，存在兩個問題：第一，不能快速做大，第二，效益非常低。2012年，萬達(dá)文化集團(tuán)收入達(dá)到了208億元，成為全國最大的文化企業(yè)，是第二名的兩倍。很多人認(rèn)為大投入意味著大風(fēng)險，其實不然，小投入風(fēng)險才大。大投入不會一拍腦袋就干，會做充分分析、反復(fù)琢磨，更要做收入預(yù)測計算?！?/p>

但是，在倡導(dǎo)大投入大產(chǎn)出之中，王健林絕對不會置風(fēng)險于不顧。在風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟(jì)中，像王健林這樣擁有魄力的人并不多。能夠堅守大投入大產(chǎn)出這一信念，充分體現(xiàn)了王健林非同尋常的膽魄與智慧。

2014年，武漢舞臺秀《漢秀》和電影科技娛樂兩個項目，僅建筑和設(shè)備就耗資60億元。在王健林看來，這種大投入一定會有大產(chǎn)出。他說：“兩個項目雖然投資成本達(dá)60億元，但這兩個項目年收入預(yù)計最低10億元，效益非?？捎^，幾年就能收回成本?！?/p>

顯然，王健林一直義無反顧地大投入，是因為他一直在追求大目標(biāo)。他說：“萬達(dá)文化集團(tuán)有一個很遠(yuǎn)大的目標(biāo)，力爭在2020年進(jìn)入世界文化企業(yè)前10名，而一臺戲一臺戲地做，一部電影一部電影地拍，是達(dá)不到這個目標(biāo)的。所以，為了實現(xiàn)進(jìn)入世界前十的大目標(biāo)，就必須毅然決然地進(jìn)行大投入。”

王健林在文化產(chǎn)業(yè)上的大投入，是為了縮短萬達(dá)與世界文化企業(yè)的距離。他說：“文化旅游城的投資都是百億級，最小的西雙版納文化旅游城也投資了160億元，其他的都在190億元以上。這么大的投資，我們也做了保守收入預(yù)測，每個項目的收益都在幾十億元。有這么多項目支撐，才可能實現(xiàn)目標(biāo)，縮短與世界文化企業(yè)的距離。”

毋庸置疑，大投入也必然存在著大風(fēng)險。早在2008年底，萬達(dá)就聯(lián)合聯(lián)想、泛海等五家實力雄厚的企業(yè)，率先在旅游地產(chǎn)方面布局，一口氣簽下了長白山、大連金石灘、西雙版納和三亞旅游等地產(chǎn)項目，占地面積最小的項目也有十幾平方公里。雖然這些項目的實施使萬達(dá)再次在旅游地產(chǎn)戰(zhàn)略上先人一步，但是，這些超大型項目的實施，也給企業(yè)帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險。以長白山旅游度假區(qū)為例，該項目龐大的投資，其回報在很大程度上依賴于配建的500萬平方米住宅銷售回款。一位業(yè)內(nèi)人士分析：“可能一個人一輩子就去一次長白山，你想想誰會跑到那兒去買房子？這個位于中國最北端的長白山小鎮(zhèn)，雖然有與北京同步的勁爆音樂、電影大片和新上市的服裝，但唯一稀缺的就是顧客?！?/p>

萬達(dá)在實施大投入大產(chǎn)出的戰(zhàn)略后，有很多人問王健林，長白山項目投200億元、西雙版納投200億元、武漢投500億元，收購AMC要100多億元，加上同時在建的40多個商業(yè)地產(chǎn)項目，一年算下來就要投資2000多億元，那么多錢從哪兒來？

對此，王健林說：“假如說一年總投資2000億元，實際萬達(dá)拿出的錢，可能也就是600億元到700億元，而萬達(dá)每年實際投資能力可能也不止這個數(shù)?！蓖踅×峙e了一個例子，他說：“長白山項目雖然總投資達(dá)200億元，但是，萬達(dá)公司僅占股45％，前兩年的總投入，也就是20多億元。萬達(dá)出的只是注冊資金和一部分開發(fā)資金，開發(fā)時間又長達(dá)五年，銀行貸款、銷售回款都是200億元總投資的一部分。這個項目還有一個特殊之處——它是當(dāng)?shù)卣猩桃Y的項目，地價幾乎為零。”

但是，王健林的解釋，似乎并沒有說服太多的人。許多年以來，在業(yè)界人士的眼中，萬達(dá)的資金鏈一直是個謎。2013年10月5日，清華大學(xué)房地產(chǎn)金融研究所杜麗虹博士說：“以前，萬達(dá)的商業(yè)模式是每個項目的現(xiàn)金流要求平衡，但現(xiàn)在已經(jīng)看不懂了。”

早在2011年之前，萬達(dá)僅發(fā)行過一次信托融資。2012年，萬達(dá)發(fā)行了90多億元的高息信托融資，反映了當(dāng)時萬達(dá)資金鏈的緊張程度。而過了2012年，幾十億對于萬達(dá)來說，就成為一個小數(shù)目。其實，萬達(dá)至少需要四五百億左右的長期資本，才能真正支撐它的發(fā)展。萬達(dá)之所以以每年建設(shè)20個萬達(dá)廣場的超高速發(fā)展，是因為它不能慢下來，只有快速開業(yè)、銷售、抵押貸款，才能保證資金鏈的安全性。如果慢下來、開工數(shù)目減少，會對團(tuán)隊造成沖擊。

當(dāng)萬達(dá)進(jìn)入發(fā)展的快車道時，想慢下來都很難。

06 要有快速的復(fù)制能力

不只是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司實現(xiàn)了高速成長。只要多給資金，多配幾套人馬，換成另一家公司，也能做到這一點。萬達(dá)獨創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，實現(xiàn)了公司內(nèi)部的快速復(fù)制。萬達(dá)與沃爾瑪、國美電器、萬佳等實力派企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。我們可以看到，只要哪里有萬達(dá)，哪里就會有這些商家的身影。除此之外，萬達(dá)影院、萬達(dá)百貨更是與萬達(dá)廣場如影隨形，這些項目都是萬達(dá)自己的，依附著萬達(dá)廣場開得風(fēng)生水起。

——王健林

業(yè)界人士感到，萬達(dá)在一年之內(nèi)就開業(yè)了二十幾個項目，簡直就是地產(chǎn)界的神話。但是，王健林卻說：“不只是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司實現(xiàn)了高速成長。只要多給資金，多配幾套人馬，換成另一家公司，也能做到這一點。”顯然，王健林有點兒謙虛了。其實，假如在同樣的情況下，換另外一家公司，未必能做到高速成長。因為萬達(dá)的快速復(fù)制能力，不是任何公司能夠做得到的。

萬達(dá)是中國房地產(chǎn)商中，最早涉足商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)之一。當(dāng)別的地產(chǎn)企業(yè)還在為商品模式、招商、團(tuán)隊管理等問題冥思苦想時，萬達(dá)已經(jīng)有了自己的一套成熟的經(jīng)營模式。

萬達(dá)獨創(chuàng)了訂單式商業(yè)地產(chǎn)模式，實現(xiàn)了公司內(nèi)部的快速復(fù)制。萬達(dá)與沃爾瑪、國美電器、萬佳等實力派企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。業(yè)界人士知道，只要哪里有萬達(dá)，哪里就會有這些商家的身影。除此之外，萬達(dá)影院、萬達(dá)百貨與萬達(dá)廣場如影隨形。這些項目，都是萬達(dá)自己設(shè)計實施的，依附著萬達(dá)廣場風(fēng)生水起。

事實上，萬達(dá)的各個工程，在項目籌建之初就已經(jīng)完成了大部分招商工作。這樣一來，大大縮短了后期的招商周期，降低了招商工作的難度，也確保了項目建成之后招商工作的順利完成。

萬達(dá)所獨創(chuàng)的訂單式招商模式，已經(jīng)成為其內(nèi)部快速復(fù)制的保障。其實，萬達(dá)在經(jīng)營房地產(chǎn)行業(yè)的過程中，已經(jīng)積累了非常豐富的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗，都是通過多年的實際工作一點一點積累起來的，具有很高的實用價值。利用這些經(jīng)驗，萬達(dá)學(xué)院甚至專門研制了一套產(chǎn)品的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)，從專業(yè)技術(shù)能力上，大大提升了萬達(dá)公司內(nèi)部的快速復(fù)制能力，也讓萬達(dá)的相關(guān)部門，在項目規(guī)劃設(shè)計工作開始的時候就有了重要的參考依據(jù)。在具體執(zhí)行的過程中，執(zhí)行人員只需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，將參考標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一些簡單的調(diào)整，便能直接套用萬達(dá)自己設(shè)計出來的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，項目的前期設(shè)計工作時間大大縮短了，從而保障了公司內(nèi)部的快速復(fù)制。

在王健林的帶領(lǐng)下，執(zhí)行力超強(qiáng)的萬達(dá)團(tuán)隊也讓萬達(dá)快速復(fù)制變成一種現(xiàn)實，確保了各個項目都能在短時間內(nèi)開工運行。無疑，萬達(dá)的高速復(fù)制能力，已經(jīng)贏得了業(yè)界人士的一致好評。

王健林說：“在商場之上，一個企業(yè)要想做大做強(qiáng)，除了要有競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品之外，還要重視寶貴的經(jīng)驗。只有重視經(jīng)驗，才能彌補不足、吸取教訓(xùn)，才能快速復(fù)制。有了經(jīng)驗墊底，后面的相關(guān)工作才能快速跟上，這樣不但會比競爭對手更快，而且更為專業(yè)。”

2012年，王健林曾與馬云打了1億元的賭局。他說：“十年后，如果電商在中國零售市場的份額占了50％，我給馬云1億元；如果沒到，馬云要給我1億元?！碑?dāng)時，對零售市場充滿自信的王健林，并未看好電商。而兩年后，王健林開始相信電商的顛覆性。但是，由于自身的傳統(tǒng)思維局限及先天不足的電商基因，導(dǎo)致飛凡網(wǎng)這一萬達(dá)電商平臺成立以來，一直沒能形成氣候。也許，在復(fù)制電商模式方面，萬達(dá)快速的復(fù)制能力沒有得到很好的體現(xiàn)。

但是，萬達(dá)金融卻展示了強(qiáng)大的復(fù)制能力。

2016年8月18日，萬達(dá)旗下的萬達(dá)金融發(fā)布消息，稱萬達(dá)貸正式上線。萬達(dá)貸主要推出了兩項產(chǎn)品：一項是萬能Cash，另一項是萬能分期。萬能Cash可貸額度1千元～2萬元，日息0.03％～0.04％，可隨借隨還。但萬能Cash的申請客戶僅限于萬達(dá)金融的受邀客戶，暫時不受理非受邀客戶的申請。

為了推進(jìn)萬達(dá)貸及早上線，王健林投入了600億元巨資。王健林對萬達(dá)貸的投資力度，似乎超越了馬云對支付寶的投資力度。

馬云的支付寶，有淘寶、天貓商城等征信數(shù)據(jù)作支撐。因有第三方征信數(shù)據(jù)作支撐，支付寶的額度雖小，但是普及率高。同時，支付寶還利用芝麻信用體系，擁有眾多的金融產(chǎn)品，像螞蟻花唄，類似于網(wǎng)絡(luò)信用卡，很多支付寶用戶都已開通；像螞蟻借唄，純粹的互聯(lián)網(wǎng)金融貸款，秒殺了銀行貸款和線下金融公司；像螞蟻金融，關(guān)注微信平臺愛卡指南就可以申請，最低是2萬，最高是30萬。

而王健林推出的萬達(dá)貸，將為中小企業(yè)提供小額貸款的額度最高提至200萬元，令業(yè)界感到震驚。但是，專業(yè)人士知道，這只是王健林的一種營銷策略，真正能夠拿到200萬元額度的，必定是少之又少。王健林必然會考慮貸款方的償還能力，他推出萬達(dá)貸的目的，不可能單單是為了砸錢而不掙錢。

業(yè)界人士知道，支付寶的借唄、花唄，還有網(wǎng)商銀行都比傳統(tǒng)銀行做得好，借貸的門檻也比較低。即便支付寶收取提現(xiàn)手續(xù)費，使用支付寶的客戶依然不會減少。當(dāng)萬達(dá)貸超級“復(fù)制”支付寶后，馬云甚至表態(tài)說：“如果有機(jī)會，阿里巴巴希望能跟萬達(dá)這樣的企業(yè)合作，合作的目的在于共同開拓未來、創(chuàng)造未來，而不是戰(zhàn)役上的防御、抵制，否則任何結(jié)合都是烏合之眾?！?/p>