02

你不想贏嗎？

楊瀾問(wèn)韋爾奇先生：

“你難道在所有的競(jìng)爭(zhēng)中都必須勝利嗎？”

“沒(méi)錯(cuò)！高爾夫、橋牌，凡是我做的事我都要贏?！?/p>

他堅(jiān)定地回答。

頓了頓，他又帶點(diǎn)挑釁地反問(wèn)楊瀾一句：

“難道你不想贏嗎？”

贏的定義讓人想到競(jìng)爭(zhēng)，叢林法則。

我曾兩次到肯尼亞的馬塞馬拉大草原，面對(duì)靈巧的湯普遜瞪羚、溫順的斑馬、雄壯的大象、悠閑的長(zhǎng)頸鹿、冷靜的獵豹、威武的獅子、猥瑣的鬣狗……我搞不清自己的同情心更應(yīng)該放在哪一方，是給小豹喂食的母豹還是那只被咬斷脖子的羚羊？這片草原的生態(tài)比較平衡，植被、食草動(dòng)物、食肉動(dòng)物、食腐動(dòng)物數(shù)量匹配，各有領(lǐng)地，各得其所。日出月落，風(fēng)來(lái)雨往，生生死死，聚聚散散，每個(gè)種群、每只個(gè)體，都頑強(qiáng)生存，也安于宿命。它們要贏，贏得土地，贏得配偶，贏得生育的機(jī)會(huì)。生存的法則雖然殘酷，但動(dòng)物們并不貪婪，大自然沒(méi)有浪費(fèi)：獵豹吃飽的時(shí)候即使瞪羚從眼前走過(guò)也不會(huì)發(fā)起進(jìn)攻，鬣狗咬碎了最后一塊骨頭，還有甲蟲熱心地分解掉它們的排泄物。作為一種動(dòng)物，想贏是常態(tài)。糟糕的是人比任何一種其他動(dòng)物都要貪婪，而且浪費(fèi)驚人。安然公司的垮掉和2008年以來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)就再次證明華爾街的貪婪和破壞力。

我采訪杰克·韋爾奇是在2001年年初，那時(shí)他還擔(dān)任著世界最大的公司通用電氣的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。采訪的場(chǎng)所就是公司紐約總部的董事會(huì)會(huì)議廳，墻上掛著包括發(fā)明家兼第一任董事長(zhǎng)托馬斯·愛(ài)迪生在內(nèi)的歷屆董事的照片。這些照片就像一部無(wú)言的歷史，提醒著繼任者砥礪前行。在前輩們或慈祥或嚴(yán)厲的目光注視下，韋爾奇在過(guò)去的20年使公司的市值從1981年的120億美元增長(zhǎng)了40多倍，成為名副其實(shí)的“經(jīng)營(yíng)之神”。而他的六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理體系在中國(guó)也備受尊崇。他從一名工程師成長(zhǎng)為公司歷史上最年輕的CEO（上任時(shí)只有45歲），看透了大公司的官僚拖沓，決定再也不要看那些死氣沉沉的計(jì)劃書，而是要提供計(jì)劃的人坐在自己的面前?！拔乙粗愕难劬?，看到你的激情！”于是他把管理層次從9個(gè)減少到4個(gè)，稱之為扁平化管理。他還給自己的經(jīng)理們定下了標(biāo)準(zhǔn)，那就是每年都要淘汰10%的員工，而且一家分公司要么在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于第一或第二的位置，要么就會(huì)被賣掉。“這不是有意為難他們，沒(méi)有什么比在一個(gè)名列第四、第五的公司里任職更糟糕的了，因?yàn)樗麄儠?huì)非常沮喪。我認(rèn)為我們必須有一種求勝的氛圍?！鄙踔劣幸淮嗡グ儇浬痰曩I衣服時(shí)，還被商場(chǎng)經(jīng)理拉到角落里問(wèn)：“韋爾奇先生，您認(rèn)為我有必要每年更換10%的員工嗎，即使他們沒(méi)犯什么錯(cuò)？”“沒(méi)錯(cuò)，你必須這么做?！鳖櫩晚f爾奇不吝賜教?！斑@是不是有點(diǎn)太沒(méi)人情味了？”我問(wèn)，“你難道在所有的競(jìng)爭(zhēng)中都必須勝利嗎？”“沒(méi)錯(cuò)！高爾夫、橋牌，凡是我做的事我都要贏。”他堅(jiān)定地回答。頓了頓，他又帶點(diǎn)挑釁地反問(wèn)我一句：“難道你不想贏嗎？”

贏，在維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查·布蘭森眼里似乎更是品牌的成功而非單純的規(guī)?；蚶麧?rùn)指標(biāo)。為此他曾經(jīng)不惜代價(jià)將已上市的公司撤市。哪里有壟斷他就沖向哪里，似乎有種探險(xiǎn)家兼?zhèn)b客的味道。維珍因此進(jìn)入了食品、保險(xiǎn)、化妝品、鐵路客運(yùn)、太空旅行等許多風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)中，而布蘭森本人就像是一個(gè)有著極重好奇心的小男孩，四處尋找著挑戰(zhàn)和樂(lè)趣?！案蓡嵋欢ㄒ鲎畲蟮哪兀课乙氖亲詈?，有時(shí)做第三名、第四名也沒(méi)什么關(guān)系。我認(rèn)為品牌比利潤(rùn)更重要?！彼f(shuō)。被公認(rèn)為商業(yè)領(lǐng)袖的他居然分不清純利和毛利的區(qū)別，直到有人告訴他把net想象成一張漁網(wǎng)，里面的就是純利，他才恍然大悟。而平常如果有人向他匯報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，他就問(wèn)：是好消息還是壞消息？20世紀(jì)90年代，他決定出售自己創(chuàng)業(yè)起家的維珍唱片以注資挽救不斷虧損、前途未卜的維珍航空，在許多人看來(lái)，這個(gè)行為根本不符合商業(yè)利益為先的原則。他回憶說(shuō)：“我已經(jīng)證明了我經(jīng)營(yíng)獨(dú)立唱片公司可以成功，但還沒(méi)有證明自己經(jīng)營(yíng)的航空公司也能成功。所以我做出了這個(gè)決定?；氖?，在我痛苦地向員工們宣布了出售公司的決定后，心里非常難過(guò)。我在街上跑著，眼淚順著臉頰流下來(lái)。路上經(jīng)過(guò)一個(gè)廣告牌，上面寫著：布蘭森出售唱片公司狂賺10億。我就這樣淚流滿面地愣了一會(huì)兒，然后繼續(xù)往前走?！?/p>

布蘭森的莊園占地很大，有靜靜的湖泊和悠閑的天鵝，房子卻樸素低調(diào)。他發(fā)現(xiàn)一家人相處的大部分時(shí)間都是待在廚房，如果有很多空房間反而會(huì)顯得空蕩蕩的。在這一點(diǎn)，英國(guó)人的喜好似乎跟中國(guó)人相近，自然樸實(shí)的田園生活更令他們向往。不過(guò)英國(guó)人與中國(guó)人不同的是他們崇尚冒險(xiǎn)精神，英國(guó)人尊敬那些探險(xiǎn)哪怕失敗的英雄，這恐怕與地理大發(fā)現(xiàn)和海外擴(kuò)張時(shí)代有關(guān)吧。身價(jià)億萬(wàn)的布蘭森身體里流動(dòng)著冒險(xiǎn)的血液，他常常以身犯險(xiǎn)。布蘭森在家里總待不長(zhǎng)，剛剛學(xué)會(huì)駕駛熱氣球一個(gè)星期，他就試圖成為第一個(gè)乘熱氣球橫跨大西洋的人。結(jié)果中途熱氣球失控，與他同行的伙伴跳傘，而他被孤零零地困在了高空，絕望地俯視著海洋。幸好命不該絕，他落入海中被正巧在附近的直升機(jī)救起。你以為這下他該消停一陣吧？可不久后，他又挑戰(zhàn)飛越太平洋的極限。這回他遇上了一股高空氣流，時(shí)速達(dá)到250千米／時(shí)，創(chuàng)造了熱氣球飛行速度的最高紀(jì)錄。鑒于他熱衷于冒險(xiǎn)，沒(méi)有保險(xiǎn)公司愿意為他投保，所以他干脆自己開了一家保險(xiǎn)公司。還有一次，他在乘熱氣球穿越中印邊境時(shí)，熱氣球被高空氣流吹到了中國(guó)西藏的軍事禁飛區(qū)內(nèi)。面對(duì)中國(guó)邊境部隊(duì)的警告，他只有撥通英國(guó)首相布萊爾的電話求救：“拜托你告訴中國(guó)軍隊(duì)，我實(shí)在無(wú)意冒犯，但這該死的風(fēng)偏偏把我吹到這兒！求求他們千萬(wàn)別開炮！”他說(shuō)：“工作只是我生活的一個(gè)部分。我覺(jué)得人生只有一次，就是要活到極致！”

不知是否是受到了布蘭森的影響，一位中國(guó)的企業(yè)家也常常放下自己的企業(yè)，出門進(jìn)行登山、航海、滑翔等極限運(yùn)動(dòng)。這個(gè)人就是萬(wàn)科集團(tuán)的創(chuàng)始人王石。44歲的時(shí)候他突然感到左腿劇疼，查出來(lái)是腰椎上長(zhǎng)了血管積瘤，隨時(shí)有癱瘓的危險(xiǎn)。他一下蒙了，發(fā)現(xiàn)原來(lái)一直想做卻因生意忙而不斷推后的事，比如去西藏看珠峰，恐怕再也無(wú)法實(shí)現(xiàn)了。為了不留遺憾，他決定馬上動(dòng)身，沒(méi)想到這之后就一發(fā)而不可收拾。甚至帶動(dòng)了一批企業(yè)家參與極限運(yùn)動(dòng)。他曾數(shù)次身陷險(xiǎn)境，有一次離萬(wàn)丈冰崖只有咫尺距離，讓他后怕不已。他數(shù)次咒罵著“我要是再來(lái)就是王八蛋！”，但還是一次一次經(jīng)不起遠(yuǎn)山的誘惑。極限運(yùn)動(dòng)不僅是對(duì)體能和意志的挑戰(zhàn)，更是他了解自然，完善人格，提升智慧的途徑。他知道山峰不是用來(lái)征服的，它只是允許你靠近。我采訪他的時(shí)候是他剛以50歲“高齡”登珠峰歸來(lái)不久。人又黑又瘦，但兩眼精光四射。讓我印象深刻的是，他自以為創(chuàng)造了中國(guó)人登珠峰的年齡紀(jì)錄，卻在不經(jīng)意中發(fā)現(xiàn)一位70歲的日本男子和兒子一起也從峰頂下來(lái)，給正在長(zhǎng)野室內(nèi)滑雪場(chǎng)滑雪的99歲的老爺爺報(bào)喜！一時(shí)無(wú)語(yǔ)。我們一直以來(lái)給人生設(shè)立的條條框框是那么荒謬，甚至可笑。他告訴我，在一次商界聚會(huì)中，一位企業(yè)家聽(tīng)了他的故事，深受觸動(dòng)，感嘆說(shuō)：“人生還可以這樣活，對(duì)比之下我們還以每天吃魚翅鮑魚當(dāng)作生活品質(zhì)的象征，實(shí)在太庸俗了?！睒O限運(yùn)動(dòng)不僅給王石帶來(lái)了全新的生命體驗(yàn)，也讓他對(duì)人生的軌跡產(chǎn)生了新的認(rèn)識(shí)：“我發(fā)現(xiàn)登山中不允許你感情用事，必須時(shí)時(shí)提醒自己保持冷靜。而且下山比上山更難，很多人就是因?yàn)榈琼敽筇d奮或大意，以為大功告成，結(jié)果釀成悲劇。所以其實(shí)在最高峰的時(shí)候你不能得意忘形，要到安全返回大本營(yíng)才算成功。做企業(yè)家也是一樣，要能夠全身而退才是最有智慧的。有一位日本作家寫過(guò)一句話：評(píng)價(jià)一個(gè)男人，后半生比前半生更重要。”我前后三次采訪王石，從他登山，到他60歲之后去哈佛讀書，又去英國(guó)和以色列的大學(xué)進(jìn)修，我看到的是一位中國(guó)當(dāng)代企業(yè)家不斷追求精神成長(zhǎng)的自我驅(qū)動(dòng)力。更為可貴的，是他身上自省的力量。他說(shuō)去南極時(shí)曾因?yàn)榕玛?duì)友能力不足，拖后腿，就拒絕他們加入。那時(shí)他滿腦子就是爭(zhēng)強(qiáng)好勝，證明自己多么牛X。“回頭一想，我真是一個(gè)混蛋?！彼f(shuō)。競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值在于為目標(biāo)共同努力，共同超越，而不是個(gè)人逞能。一個(gè)不放棄、不拋棄的王石，登上了人生新的巔峰。

要說(shuō)不斷超越自己，日本京瓷集團(tuán)和KDDI的董事長(zhǎng)稻盛和夫算是一位。他與松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎并稱為日本的“經(jīng)營(yíng)四圣”。技術(shù)員出身的他完整地經(jīng)歷了日本從“戰(zhàn)后”重建到經(jīng)濟(jì)奇跡，又到泡沫破裂的全過(guò)程，還應(yīng)政府邀請(qǐng)出手挽救瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司。他出身貧寒，大學(xué)畢業(yè)時(shí)正值“戰(zhàn)后”蕭條時(shí)期，求職競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。像他這樣從農(nóng)村來(lái)，沒(méi)有什么社會(huì)關(guān)系的人很難找到工作。面對(duì)社會(huì)不公，練過(guò)空手道的他甚至萌發(fā)了加入黑社會(huì)的念頭。進(jìn)入松風(fēng)工業(yè)公司的時(shí)候，企業(yè)不景氣，發(fā)不出工資，別人都在抱怨、罷工，他卻因?qū)Ｐ难兄菩庐a(chǎn)品，被同事們孤立了。晚上在宿舍附近的河邊，他會(huì)唱起《故鄉(xiāng)》，想起父母弟妹都在家鄉(xiāng)努力工作，就重新鼓起勇氣。后來(lái)他創(chuàng)立京瓷，經(jīng)營(yíng)工業(yè)陶瓷，使企業(yè)成為東京證券交易所“日本第一股”。他把“敬天愛(ài)人”當(dāng)作是商業(yè)精神和道德準(zhǔn)則，并把17億日元的股份贈(zèng)予一萬(wàn)多名員工，讓公司成為員工的保障。1997年他做出一個(gè)驚人之舉：到京都圓福寺剃度出家。讓他最難忘的是腳踏草鞋，沿街托缽化緣的經(jīng)歷。他初次化緣的那天，腳被磨破了，流著血。正當(dāng)他拖著疲憊的步伐回寺院的時(shí)候，一位正在公園掃地的大嬸走近他，往他的缽里放進(jìn)了100日元，然后說(shuō)：“師父一定很累了吧，路上買個(gè)面包吃吧。”稻盛和夫頓時(shí)感到全身像被電擊了一樣，一種無(wú)上的幸福感把他包圍，淚水難以自禁。他經(jīng)手的資金何止億萬(wàn)，但這100日元所蘊(yùn)含的善把他帶上了人生的巔峰。

企業(yè)家是個(gè)有趣的人群，他們天天和錢打交道，但十有八九不承認(rèn)錢是他們的第一追求，抑或是我們知道他們的名字時(shí)，他們往往已經(jīng)完成了原始積累，變得有資格談點(diǎn)鈔票以外的事。1917年，只有小學(xué)文化程度、身無(wú)分文從蘇格蘭來(lái)到紐約的B. C. 福布斯創(chuàng)辦了他的雜志，目光盯住了那些在商場(chǎng)上有所作為的人，并把自己的雜志定位為“資本家的工具”。他似乎發(fā)現(xiàn)了生意的真諦：“做生意不是為了賺錢，而是為了創(chuàng)造快樂(lè)。”但是從1982年開始，他的兒子馬爾科姆·福布斯開始統(tǒng)計(jì)并發(fā)布前400名的美國(guó)富豪榜，而不是美國(guó)快樂(lè)榜，可見(jiàn)人還是熱衷于可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。幾十年來(lái)，產(chǎn)業(yè)輪替，技術(shù)革命一方面造就著新的富翁，一方面也讓老面孔被迅速忘記。至于那些跌倒了又爬起來(lái)的，自然成為商界英雄。隨著排位的上上下下，幾家歡喜幾家愁，最快樂(lè)的倒是《福布斯》雜志本身，特別是當(dāng)廣告紛至沓來(lái)的時(shí)候。馬爾科姆開始真的享受起生活來(lái)，他在法國(guó)買城堡，在斐濟(jì)買小島，飛熱氣球，與伊麗莎白·泰勒約會(huì)，收藏復(fù)活節(jié)珠寶彩蛋，騎哈雷摩托車，但他深知這一切也是為雜志做的最好的宣傳。他的快樂(lè)由廣告商埋單。在《福布斯》雜志總部的大堂里，并排掛著父子的照片：馬爾科姆·福布斯穿著皮夾克，騎摩托車，一副西部牛仔的神情；兒子史蒂夫·福布斯西裝革履，面帶微笑，一派循規(guī)蹈矩的氣質(zhì)。與自己的父親花花公子的作風(fēng)不同，史蒂夫的樂(lè)趣是從政治中尋找到的。他曾兩次試圖代表共和黨競(jìng)選總統(tǒng)，都在黨內(nèi)競(jìng)選中無(wú)功而返，每次白白花掉3000多萬(wàn)美元的競(jìng)選經(jīng)費(fèi)，讓子女們都很不開心。史蒂夫終于買了一條教訓(xùn)：他的快樂(lè)必須自己埋單，而他在贏得讀者方面比贏得選舉更有天賦。對(duì)商人而言，沒(méi)有快樂(lè)的生意做不好，可沒(méi)有生意支撐的快樂(lè)也走不遠(yuǎn)。

《圣經(jīng)》上說(shuō)，富人入天堂比駱駝穿針眼還難。18世紀(jì)，順應(yīng)新興資產(chǎn)階級(jí)的需求，新教又宣揚(yáng)合理獲取的財(cái)富是上帝對(duì)善良勤勞者的獎(jiǎng)勵(lì)。人類對(duì)于財(cái)富的觀念真是充滿糾結(jié)。商場(chǎng)上比的是財(cái)富的創(chuàng)造與積累，但是不論你賺了多少錢，你只能是財(cái)富暫時(shí)的保管者，企業(yè)家最后在乎的還是精神遺產(chǎn)。想明白了這件事，19世紀(jì)美國(guó)的工業(yè)巨富卡內(nèi)基與洛克菲勒先后決定捐出大部分財(cái)產(chǎn)成立現(xiàn)代意義上的慈善基金會(huì)?？▋?nèi)基說(shuō)：“在巨富中死去是一種恥辱?！钡珒H僅捐錢還不夠，他同時(shí)認(rèn)為錢應(yīng)該捐給那些愿意為改變命運(yùn)而努力的人，所以教育就自然成為他的首選。他在《財(cái)富的福音》一文中聲明：“那種以慈善的名義隨意捐錢的人比守財(cái)奴還要可惡，因?yàn)檫@可能制造新的乞丐。”

當(dāng)比爾·蓋茨決定捐出400多億美元的個(gè)人資產(chǎn)成立基金會(huì)后，他發(fā)現(xiàn)捐錢有時(shí)比賺錢還難。他提出了做慈善要允許犯錯(cuò)的主張，甚至每年會(huì)拿出百萬(wàn)美元做“試點(diǎn)項(xiàng)目”，買的就是錯(cuò)誤和經(jīng)驗(yàn)。他也不忌諱談自己走過(guò)的彎路。他曾捐巨資改善美國(guó)的基礎(chǔ)教育，卻發(fā)現(xiàn)吃力不討好，因?yàn)槿藗儗?duì)教育的標(biāo)準(zhǔn)有著千差萬(wàn)別的認(rèn)識(shí)，而且很難分清政府的職能與公益組織的作用。于是他把目光投向貧窮國(guó)家的公共衛(wèi)生，通過(guò)基金會(huì)下疫苗訂單的方式給制藥企業(yè)提供市場(chǎng)，再交給這些國(guó)家的政府分發(fā)接種，從而形成政府—企業(yè)—慈善三足鼎立、相互支撐的模式。股神巴菲特認(rèn)同蓋茨的慈善理念和管理能力，決定把自己400多億美元的資產(chǎn)分年度逐漸轉(zhuǎn)交給蓋茨基金會(huì)。因?yàn)樗嘈?，把錢交給蓋茨夫婦這樣既聰明又誠(chéng)意做慈善的人很放心。