劉積仁：房間內(nèi)最聰明的人

“經(jīng)理的職責在于授權(quán)而不是指揮，教化而不是命令，這對于領(lǐng)導者是最為重要的。破除陳規(guī)舊俗，讓人們自發(fā)地做好每件事情?！睆男た死麑嶒炇译x職，率領(lǐng)著名的“反叛八人組”創(chuàng)建了仙童半導體公司的羅伯特·諾伊斯如此論述領(lǐng)導的藝術(shù)。

和他的導師及前老板威廉·肖克利一樣，諾伊斯是位學術(shù)上的天才。盡管沒能像肖克利那樣，最終品嘗到諾貝爾獎為個人帶來的甜蜜感受，但諾伊斯至少兩次無限接近了這一針對科學家的最高榮譽。不過和肖克利不同，諾伊斯是位更溫和和更有技巧的管理者。這也是8個30歲以下的天才物理學家為何決定諾伊斯將成為“反叛八人組”的領(lǐng)導者的原因。

只有那些出類拔萃之輩才能夠在學者和商人，或者學者和政治家之間自如地轉(zhuǎn)換，自從伍德羅·威爾遜之后，再沒有教授能夠成為美國總統(tǒng)。羅伯特·諾伊斯的成功也對應(yīng)著威廉·肖克利的失敗。拋開肖克利苛刻的管理方式，肖克利實驗室一直也未能完成從學術(shù)研究到商業(yè)成功的跨越。而仙童和隨后諾伊斯參與創(chuàng)立的英特爾，都取得了商業(yè)上的巨大成功，尤其是后者。

像羅伯特·諾伊斯一樣，東北大學的教授劉積仁博士也完成了這一艱難的跨越。而且，他的領(lǐng)導方式也無意中效仿著諾伊斯的風格。

1955年出生在中國東北的劉積仁在他的青少年時期備受坎坷。同生活在那個年代的大多數(shù)中國人一樣，他無能力逃脫命運強加于人身上的枷鎖，而必須去承受命運暴虐的毒箭。

“我見過形形色色的人。我的父親被游街批斗，我的家被人抄家占領(lǐng)。我看到過各種各樣的斗爭，然后我當了工人，我做過煤氣救護工、電工、摩托車修理工、電影放映員。”劉積仁博士說。

隨后命運突然開始垂青這個高大英俊的年輕人。25歲時，他獲得了東北大學電子系計算機軟件專業(yè)的學士學位，那是1980年——劉積仁是上大學的最后一屆工農(nóng)兵大學生，天知道有多少中國人對計算機和軟件有概念。兩年之后，他獲得了碩士學位。五年之后，從美國國家標準局計算機研究院完成博士論文的研究工作歸國，他成為中國第一個計算機應(yīng)用專業(yè)的博士生。一年之后，33歲的劉積仁成為教授。

“突然有一天我變成了教授，而且很年輕就成了教授，這種戲劇性對你來講，會讓你覺得非常不可思議。”劉積仁說。

更富戲劇性的事情隨后陸續(xù)發(fā)生。在美國目睹了微軟上市的劉積仁并未意識到，做一家軟件公司，將成為自己日后的道路。他羨慕的是美國國家標準局計算機研究院的“產(chǎn)學研”一體環(huán)境：這個完美的鏈條連接著學術(shù)和商業(yè)，前者為后者提供智力支持，后者為前者提供商業(yè)資助?！凹茉O(shè)軟件研究與應(yīng)用的橋梁”，劉積仁回憶說，自己回到東北大學之后，提出了這樣一個口號。但是他失望地發(fā)現(xiàn)，橋梁的另一端并不存在，“就好像一個房地產(chǎn)商人開發(fā)房子，本來是要賣給別人，最后發(fā)現(xiàn)只能自己住”。這就是東軟成立的背景。

“你突然創(chuàng)立了一家公司，突然有一天媒體將你評為中國的商業(yè)領(lǐng)袖”，“世界就是如此”，劉積仁總結(jié)道。

他的東軟軟件園位于距離沈陽市區(qū)20分鐘車程的高新技術(shù)開發(fā)區(qū)中。同大多數(shù)公司相比，它都會顯得異常寬敞。這片園區(qū)的布局，完全按照劉積仁理想中的軟件園建成，不同的業(yè)務(wù)部門分布在間隔數(shù)百米的大樓內(nèi)，大樓中有擺滿舒適座椅的員工休息區(qū)和健身房。園區(qū)的空地上矗立著雕塑和東軟的收藏品，比如代表著工業(yè)時代的蒸汽機火車頭。從任何一棟樓的合適位置，都可以看到一個中國地圖形狀的同心湖。寬闊的高爾夫練習球場正在被改建，在它的下面要修建一個可以停泊數(shù)千輛車的地下停車場，因為地面車位已經(jīng)無法滿足東軟員工日漸增多的私家車停泊需要。盡管東軟在軟件園的附近就為自己的員工修建了住宅區(qū)，但仍有不少員工選擇開車上班，他們可能住在市區(qū)，或者覺得擁有一輛轎車更為方便。而東軟從早期即開始的員工持股，讓許多東軟員工可以分享到這家公司成長的收益——在過去的16年中他們創(chuàng)造了一批百萬富翁。

這家擁有13000名員工的軟件公司還在大連、成都等地投資修建了規(guī)模不一的軟件園。與此同時，他們在全國建成了三所信息學院，參觀過這些學校的人無不為之折服。

“劉博士，你是個教授，而我所知的教授很少有人能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ纳倘恕！痹趧⒎e仁創(chuàng)業(yè)的初期，一位日本商人對劉積仁說。對個人而言，沒有任何人敢于低估這種轉(zhuǎn)變的風險。學者從來都不是一個能夠誕生商人的群體。甲骨文的創(chuàng)始人拉里·埃里森在一次耶魯大學的演講中說，當世最富有的商人都沒能完成學業(yè)，比如他、比爾·蓋茨和邁克·戴爾，而史蒂夫·鮑爾默正是因為到研究生時期才輟學，才在富豪排行榜上落后于人。

拋開劉積仁個人需要面臨的角色轉(zhuǎn)換挑戰(zhàn)，他和東軟在創(chuàng)業(yè)初期還必須面對很多真正的大問題：沒有市場；找不到愿意為東軟工作的軟件人才；沒有錢。

這種種困難讓東軟的成功顯得匪夷所思，以至于當東軟在國內(nèi)A股上市時，很多人驚訝，這家偏居東北一隅的軟件公司究竟是怎么活下來的。這種驚訝大前研一也有。當他拜訪過東軟之后，震驚之余，他和劉積仁迅速成為好友。

但是當劉積仁仔細講述他和東軟成為奇跡般的幸存者的原因時，大多數(shù)人都不會相信。因為很少有人能夠如此理智并且如此富有遠見地在羅盤上推演出自己公司的未來。16年之后看來，這家公司的弱點極少，而且似乎從未犯過大的錯誤。

他們從一開始就進軍海外市場，最早銷售到日本的產(chǎn)品是劉積仁讀博士時做的論文的研究課題，然后，東軟將從海外市場獲得的利潤轉(zhuǎn)投到國內(nèi)公司的成長上；他們和學校建立起密切的聯(lián)系，將后者視為人力資源庫加以使用，后來他們又匪夷所思地建立起自己的學校；這家公司還從很早就開始員工持股，這在16年前幾乎難以想象，盡管我們可以找出各種理由來闡釋劉積仁這樣做的苦衷；東軟和跨國公司的關(guān)系也異常密切，“很少有跨國公司將我們列為競爭對手”，劉積仁說，而SAP則總是宣揚自己同東軟的合作是如何融洽；同時，不難猜測，東軟擁有良好的政府關(guān)系，他們?yōu)檎峁┸浖?wù)，而且，在上市名額稀缺的年代就得到了這種資格。

“商業(yè)的挑戰(zhàn)，更多的不是對你的智商的挑戰(zhàn)，而是對你的思維方式的挑戰(zhàn)?！眲⒎e仁在講述自己如何從學者轉(zhuǎn)變成商人時說。毋庸置疑的是，做到上述的種種，都需要一個公司的領(lǐng)導者擁有極高的情商。與此同時，他又毫無疑問是西諺所說的“房間內(nèi)最聰明的人”，低調(diào)、冷靜、理智、富有遠見。在一次國際會議上，當大前研一陳述中國企業(yè)家如何缺乏企業(yè)家精神和管理技能時，一位提問者指著坐在大前旁邊的劉積仁問：“那你怎么看待劉博士？”大前研一脫口而出：“他是個例外?！?/p>

他的領(lǐng)導風格也更趨向于平和而非激烈。喬布斯在解釋自己管理風格的苛刻時說：“董事會付錢給我，并不是讓我顯得和顏悅色，而是為了讓我驅(qū)使其他人更有效地工作?！北葼枴どw茨的解釋異曲同工：“你很難在聽到一個愚蠢的想法時不說點什么?！钡珓⒎e仁更像英特爾的創(chuàng)始人諾伊斯。表面上看來他顯得毫無控制欲，“你要明白你不可能控制到每一個細節(jié)，事情的結(jié)果和你理想中的結(jié)果會存在差距。你要給人信任和發(fā)揮他的價值空間”，他解釋說，他并不認為領(lǐng)導力的體現(xiàn)就是將企業(yè)領(lǐng)導者個人的意志滲透到公司的每個角落。

但是在他認為的關(guān)鍵之處，領(lǐng)導者要毫不猶豫地表現(xiàn)出自己的果敢，比如，對領(lǐng)導團隊的選擇，讓東軟進入醫(yī)療行業(yè)，在全國各地建立東軟的軟件學校，以及在關(guān)鍵時刻對東軟的業(yè)務(wù)和品牌進行重組。

“這就是我們講的所謂的中國‘道’，也就是說要把握你在什么時候應(yīng)該強，什么時候應(yīng)該弱?！痹谒麑掗煹臅h室中，53歲的劉積仁雙手攤在桌上，認真地看著我。

開始時他顯得拘謹，隨著談話的進行，他逐漸變得放松且興奮，談話結(jié)束時，他的左腿已經(jīng)蹺在了右腿上，在他西服下的格子襯衫，解開了第一顆紐扣。他的發(fā)鬢已經(jīng)灰白，但這只會增添他的風度，讓他更像一個在聚會中碰到的紳士?！斑@一個符號已經(jīng)讓我很滿足了：我是東軟的創(chuàng)始人?！彼忉屪约簽楹物@得沒有更多控制欲望時說。在過去的16年中，東軟的形象和劉積仁的形象異常吻合，他們勤奮、聰明但卻不好斗，像是某個班級成績最好最討人喜歡的學生，或者，是房間內(nèi)最聰明的那個人。

訪談

“東軟怎么能活到今天？”

經(jīng)濟觀察報：你怎么完成從學者到商人的轉(zhuǎn)變？

劉積仁：首先是好奇心。我覺得一個人能夠做一個事業(yè)，或者說愿意從一個角色變成另外一個角色，首先是你有這種愿望。所謂的好奇心就是你很愿意跨越原來你的認識、你的知識和你的能力。

當你付諸實踐的時候，要經(jīng)歷的是一個不斷挑戰(zhàn)困難和學習的過程。因為你跨越到的，肯定是你原先一無所知的。如果把挑戰(zhàn)困難當成一種成就感的話，對你來說，突破過去的知識和能力的限制，就會更可能。

經(jīng)濟觀察報：你在商業(yè)上的學習方式是什么樣的？

劉積仁：很多人都說商業(yè)和學術(shù)有很大不同，對我來講，我更愿意去看有什么東西是相同的，這樣會更集中目標學習不同的東西。它們相同的地方包括：第一，創(chuàng)新精神；第二，都希望找到好的方法學，用最短的時間獲得最大的成功；第三，都需要在有限的資金的情況下來達到期望的目標。還有，你同樣要發(fā)展團隊。這些東西在做企業(yè)時都是一樣的。最大的不同是，做學術(shù)，無論正確和錯誤的結(jié)論都會成為一種成果；而企業(yè)要做錯了，就是失敗，因為你帶來了損失。商業(yè)要更精細，要更堅決地控制風險。在商業(yè)里，我還要花精力去想如何滿足客戶的需求，而學術(shù)可以不考慮今天的需要。

還有，很多商業(yè)上可以成功的結(jié)果可能并不是你喜歡做的研究，但可能給你帶來成功。這方面的挑戰(zhàn)，更多的不是對你的智商的挑戰(zhàn)，而是對你的思維方式的挑戰(zhàn)。

另外，做學術(shù)要特別地專注，而做商業(yè)很多時候需要有更系統(tǒng)的安排，不是將目標放在某一個具體事情的成功上，而是一個系統(tǒng)的成功。在東軟過去的發(fā)展中，我們最關(guān)注的是企業(yè)的持續(xù)性成長，更注重今天的每一項工作對未來的影響，并愿意為未來投資，同時又要兼顧今天的生存的需要。這樣的思考方式，可能是我們在過去16年里比較幸運的原因。

經(jīng)濟觀察報：系統(tǒng)的成功指的是什么？

劉積仁：是通過系統(tǒng)的設(shè)計，在不太容易從單項方面獲得成功的時候，找到可能成功的道路。如東軟在開始創(chuàng)業(yè)的時候沒有資本；沒有名聲，找人也很困難；當?shù)匾矝]有市場。應(yīng)該說那個時候我們不具備做一個公司最最基本的三個條件：資本、人力資源、市場。

而我們解決困難的方式是：首先與東北大學合作獲得人才，然后先選擇國外市場，再把我們在國際市場上賺的錢投資國內(nèi)未來可以有市場的業(yè)務(wù)，當時我們的產(chǎn)品和服務(wù)在國外賣的價格比較高，而國內(nèi)的公司運營成本低，所以我們的公司運行的效率很高。而做國際的項目，做一些有挑戰(zhàn)性的開發(fā)工作對人才有很大的吸引力，使東軟又擁有了很多優(yōu)秀的人才。當時我們在外地找不到到東軟工作的人，就從企業(yè)跨到學校，在東北大學里搞了東軟的軟件加強班，我們用學校教育體系來給公司培養(yǎng)人才，這樣使得成本降低，也使大學的文化和東軟的文化融合了。

所以，當東軟上市的時候，很多人問東軟怎么能活到今天，因為“像你們所處的環(huán)境，別說上市，能活幾年都不容易”。這就是因為我們跨越了一個剛剛創(chuàng)業(yè)的公司的一般做法，不完全通過艱苦的奮斗來完成創(chuàng)業(yè)，而是通過將多種可以使我們成功的要素融合起來，通過國際、國內(nèi)兩個市場的結(jié)合，教育和學術(shù)的結(jié)合，長期和短期的結(jié)合來解決我們所面對的困難。我們從1991年一直到1996年，每年都是100%的成長。1996年上市，公司成功地度過了最困難的起步階段，踏上了一個新的平臺。

經(jīng)濟觀察報：要想連接海外市場和國內(nèi)市場，連接學校和公司，需要一個情商非常高，善于處理各種關(guān)系的領(lǐng)導者，你覺得你是這樣的人嗎？

劉積仁：我是一個幸運者。過去的經(jīng)歷，使在創(chuàng)業(yè)的過程中，將其變成一種資本：第一，我在國外學習過的經(jīng)歷，為我與國外合作帶來了方便；第二，在大學當過教授，所以使我與大學聯(lián)合開發(fā)人才變得自然；第三，在大學一直搞科研，所以對長線的項目無限熱愛。以上的幾個因素，為我做一個商人打下一個很好的基礎(chǔ)。我做教授的經(jīng)歷有助于發(fā)展和培養(yǎng)人才，海外的經(jīng)歷有益于開拓海外市場，研究經(jīng)歷對開發(fā)產(chǎn)品有幫助。實際上東軟開始賣到日本的產(chǎn)品就是我將做博士論文時的研究成果演繹的結(jié)果。

“跟他們的接觸就是一個上課的過程”

經(jīng)濟觀察報：你有商業(yè)上的導師嗎？

劉積仁：在過去的16年間我有很多很好的朋友，遇到很多讓我敬佩的一流的企業(yè)家。也有機會直接聆聽一些政治家，經(jīng)濟方面的學者的演講，還會與許多為公司做顧問咨詢的專家打交道。跟他們的接觸就是一個上課的過程，你工作的過程就是一個學習的過程，事實上你與一個普通的員工交往的時候，你也會學習到很多東西，你會從多方面來思考問題。

讀書是一個最容易，成本最低的學習方法，你可以用很短的時間，來學習別人成功的經(jīng)驗，而許多歷史的經(jīng)驗對你現(xiàn)在的工作有很大的價值，如一些優(yōu)秀的信息服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事，還有一些國家在軟件與服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，特別是美國、歐洲、日本在經(jīng)濟發(fā)展過程中如何逐步造就了一個巨大的信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的歷史，對我們看清中國的未來是什么十分有幫助。當你確信了未來的發(fā)展會怎樣的時候，就會堅定你在這方面的選擇。當初大家可能都不喜歡東軟的定位，大家更愿意成為一個產(chǎn)品的公司，但是因為我們看到了過去美國的發(fā)展、日本的發(fā)展和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的一個大的趨勢，我就堅定不移地選擇了東軟作為一個解決方案和服務(wù)供應(yīng)商的定位，開始的時候，市場并沒有給我們多少機會，而今天我們等到了機會的到來，東軟成為在這個方面的領(lǐng)導者。

經(jīng)濟觀察報：我們知道大前研一和你非常熟悉，講講您和大前的交往。

劉積仁：我們是很好的朋友。他不像個日本人，而更像個美國人。事實上日本人也不把他看成是日本人。我最喜歡的就是他的視野，他跨越了自己所在的國家和他自己過去的經(jīng)驗。他是在美國MIT學核物理的，后來由于日本不允許研究核技術(shù)，他就轉(zhuǎn)行搞咨詢，成為麥肯錫日本的創(chuàng)始人。他所做的事情完全體現(xiàn)出他的個性，你到他家里可以看到，一樓是大前研一MBA學校，每天都有許多來自企業(yè)的管理者學習他的課程；二樓是大前研一的辦公室和電視節(jié)目制作室，他通過網(wǎng)絡(luò)和電視來傳送他的課程；三樓是他的住所。他從事教育，顧問咨詢，風險投資，他更是一個多產(chǎn)的作家，而他的的書不僅僅是經(jīng)濟類的，他熱愛體育運動，從摩托，滑雪，到潛水，他還是一個音樂愛好者，幾年前與他太太一起開了音樂會來慶祝他的生日。跟他交往很愉快，我們經(jīng)常見面或通電話。他對全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、日本經(jīng)濟和美國經(jīng)濟走勢的分析，令我收益很大。

經(jīng)濟觀察報：你怎么開始跟他變得很熟呢？

劉積仁：大概8年前，他帶著一群MBA學生到東軟來訪問，以了解中國，那次是第一次見面。見面之后，代表團的成員很吃驚，沒想到中國在軟件產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有了快速的發(fā)展，過去他們更多知道的是中國的制造業(yè)。之后，我們就開始了交往，后來他寫了兩本書，在書里面描述了東軟。我們在發(fā)展大連軟件產(chǎn)業(yè)時，我又把他介紹給大連市政府，他與大連的夏市長也成為好朋友，我們幾個人一起討論大連的未來。在大連軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展里也有他的想法和思想。

“只有活下來，才能實現(xiàn)你的理想”

經(jīng)濟觀察報：你提到東軟從一開始創(chuàng)立就是一個長線的公司，有長線的眼光、跨越性的眼光，但是做長線是需要信心的。我不知道你有沒有動搖的時候呢？信心從哪兒來的？

劉積仁：一個人談到信心一定是你對未來可能發(fā)生的風險有清楚的認識，并要有回避風險的準備，而不是一種模棱兩可的不確定的感覺。在創(chuàng)立初期，我的信心來自于，第一，中國經(jīng)濟的發(fā)展使未來對IT服務(wù)的需求是巨大的，這是任何一個發(fā)達國家在過去走過的路。第二，如果有這樣的需求就一定要有這樣的公司來滿足它。那時候中國的軟件公司都很弱小，很少有哪家企業(yè)考慮未來十年會怎樣，如果東軟考慮得長遠一些，我們肯定與他們不同，我現(xiàn)在就可以開始準備未來。第三，當你確信選擇是對的時候，你還需要知道你是否能活到理想實現(xiàn)的那一天。事實上選擇一個理想并不困難，困難的是實現(xiàn)理想的可能方案，因為在實現(xiàn)理想的過程中每一天都需要為生存奮斗，你每一天都需要擁有資源。所以你就必須很好地設(shè)計如何獲得資源，來防止因為資源不足而犧牲在光明的征程中。當時我們對自己的技術(shù)能力還是很自信的。不自信的是如何把技術(shù)上的自信轉(zhuǎn)變成商業(yè)上的價值。當時軟件并不值錢，你說賣軟件，可人家都看不見，人們更愿意買一個大的能看得見的東西。

經(jīng)濟觀察報：對軟件沒概念？

劉積仁：沒有概念。我記得我們最早的時候賣的軟件是存儲在一張光盤上，客戶就問我，你那里面的東西(軟件)要磨多長時間就徹底磨沒有了？

我們要首先解決資金的問題、人的問題，然后解決未來的問題，要投資未來。當時如果我們把掙的錢一分，每個員工都是萬元戶，但我們決定把這個錢用來投資未來。

經(jīng)濟觀察報：這需要遠見。

劉積仁：更重要的是團隊擁有共同的理想和信念。同時我還是相信運氣的。如果東軟起步的時候，中國的經(jīng)濟不是這樣持續(xù)高速發(fā)展的話，我們就沒有機會，兩者正好是在同步增長；如果東軟當時沒有能夠跨越到國際市場上，我們在沈陽就很難生存，因為在當?shù)貨]有市場。當時跑到北京去，大家一聽東北人賣軟件就不會買，人家會覺得很奇怪，覺得軟件應(yīng)該是北京人賣，至少也是深圳人賣，如果沒有有共同理想的團隊，我們也會像中國的許多軟件企業(yè)一樣，因為想法不同而分裂多次了。

東軟的性格

經(jīng)濟觀察報：1986年你在美國時，那一年微軟剛剛上市，那時候你對軟件公司有感覺嗎？

劉積仁：去美國之前，對公司的運作，資本市場一點認識也沒有，或者是一點興趣也沒有，作為一個訪問學者，我在美國沖擊最大的感覺是所謂的產(chǎn)學研合作模式。因為我在美國商業(yè)部下屬的國家實驗室工作，這個實驗室中有科學家、大學教授，還有產(chǎn)業(yè)的人來共同合作完成研究工作，各方面從中獲得他們自己的收獲。

當時我就想，如果我回到中國做一個教授，我是否能建立這樣一個機制，使中國的軟件行業(yè)能夠跟我的研究中心建立起一個很好的鏈接，我給他們做基礎(chǔ)研究，他們從商業(yè)上獲得利潤，給我錢支持我的研究?；貒笪姨岢鲆粋€口號：“架設(shè)軟件研究與應(yīng)用的橋梁?！蔽易鳛橐粋€教授要架這樣一個橋梁。

回來之后發(fā)現(xiàn)這個橋梁只有一端，那就是我們成立的網(wǎng)絡(luò)工程研究室，而橋的另一端中國的軟件企業(yè)那時候還很弱小，別說給我們錢做研發(fā)，它自己都沒有錢來做。所以，后來逼著我們自己變成了橋的那一端，相當于我們本來是開發(fā)房子給別人住，后來發(fā)現(xiàn)我們得自己買那個房子。

當時在美國，我對純粹的軟件企業(yè)的運作知道的很少。知道微軟是因為我的電腦用的是微軟的軟件。

經(jīng)濟觀察報：我一直在想東軟這個公司的性格是什么，我不知道你是怎么看的？

劉積仁：它的性格，第一，它不很張揚，從起步的時候我們就不怎么在行業(yè)里面張揚。當我們上市的時候，大家才真正感受到東軟的存在，當年的《計算機世界》列出的中國IT十大新聞事件中，有兩件是關(guān)于東軟的，一是中國第一家軟件企業(yè)上市，二是中國第一家軟件園開始投資建立。第二，我們認為自身的修煉最重要，在不張揚的情況下我們很忙，忙什么呢？不是在外面忙，而是忙里面，不斷地提升我們自己產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的基本功，包括在技術(shù)、管理、人力資源等方面的能力，不斷地打造我們的核心競爭力，希望我們面對不管什么樣的對手，都能夠面對。第三，東軟是一個學習型并愿意合作的公司，東軟愿意通過聯(lián)盟來獲得資源，并將與成功的公司合作來獲得更快、更大的成功看成是自己的文化。作為一個中國本土成長的企業(yè)，與許多優(yōu)秀的跨國公司在技術(shù)、資本、市場多個層面合作并獲得滿意的收獲并不容易。結(jié)盟是東軟戰(zhàn)略部署里面很重要的一部分，這也是我們的一個性格。

經(jīng)濟觀察報：這是不是你個人的性格投射到這家公司的結(jié)果？

劉積仁：首先我個人喜歡這些性格，我認為一個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)造一個企業(yè)的時候就是要創(chuàng)造這個企業(yè)的性格，比如說我喜歡我們的干部經(jīng)?？匆幌伦约河惺裁疵《皇莾?yōu)點。一個人認識自己的毛病并不很容易，只有別人看得比較清楚。好在我們創(chuàng)業(yè)初期大家都來挑我們的毛病，比如說東軟做這個東西不是創(chuàng)新的，未來應(yīng)該怎么發(fā)展，等等。這些東西都讓我們有很好的思考。剛創(chuàng)業(yè)時，一個日本人跟我說，劉教授你是一個教授，我的經(jīng)驗是教授永遠做不了好的企業(yè)家。這一句話激勵著我奮斗了很多年，因為我一直在努力克服我的弱點。

另外，不要簡單模仿成功，也需要面對自己心理的挑戰(zhàn)，因為所有外部評價你的標準幾乎都來自于成功的經(jīng)驗，要將自己表現(xiàn)得跟別人不一樣，壓力很大，比如說我們做軟件的為什么做醫(yī)療了呢？我們做軟件為什么搞了信息技術(shù)學院呢？東軟的模式是微軟，還是IBM，還是印度？總是有一只無形的手來控制著你的選擇。要擁有你自己的性格，從而走出一條適合自己發(fā)展的道路，這一方面，我很得益于做教授的思維。

經(jīng)濟觀察報：東軟的性格比較溫和，會不會導致缺乏競爭意識，或者進取心呢？

劉積仁：你仔細留意東軟過去采取的動作會發(fā)現(xiàn)，許多人會認為東軟很瘋狂，比如說在中國軟件產(chǎn)業(yè)很初級的階段在沈陽搞軟件園；比如說跨行業(yè)做醫(yī)療；比如說你做企業(yè)為什么投入那么多資本做學院；比如說在國內(nèi)大規(guī)模的以犧牲利潤換市場份額的數(shù)字圈地運動；比如說在大家對外包不看好的時候，大規(guī)模地推動國際業(yè)務(wù)……東軟的性格中還包括了它的堅決和果斷性。

我們講太極，太極不是沒有力量，而是以柔克剛。為什么不是以剛克剛？因為我們的“剛”力度不夠，我們還沒有那么大的資本，還沒有那么多的經(jīng)驗。在這種情況下我們會跟別人融合，通過融合來面對強大的對手，而不是絕對的較量。與此同時，你也不能企圖把所有的光環(huán)都戴在你身上，你要愿意跟別人分享你的資源、你的成功、你的思想。

“不要把個人的領(lǐng)導力滲透到無處不在”

經(jīng)濟觀察報：你個人的管理風格是什么？

劉積仁：對我來講，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具體的操作層面我更愿意放手信任，讓更多的人來實現(xiàn)他們的價值。這樣的考慮，使東軟有一批優(yōu)秀的年輕人在這個過程中不斷成長。這也讓我有精力更多去考慮戰(zhàn)略和系統(tǒng)的工作。這樣對我來講，哪一天我走下舞臺的時候，我會感覺更安全，因為我們已經(jīng)擁有了一個可以駕馭這個公司的，有充分實踐經(jīng)驗的，對企業(yè)文化有相當了解并得到了員工尊敬的領(lǐng)導者團隊。

經(jīng)濟觀察報：你怎么保證自己的領(lǐng)導力呢？

劉積仁：承載公司領(lǐng)導力的不應(yīng)該是哪個人，而是一個組織，一個團隊，一個可以讓領(lǐng)導力變成行動的企業(yè)文化，領(lǐng)導者的思想要表現(xiàn)在一個系統(tǒng)的組織決策體系中。

董事長對公司的重大投資、高層的任免、方向的選擇負有重要責任，而實現(xiàn)這個責任要通過公司的制度。你不能將個人的權(quán)利與公司的權(quán)力混為一談。領(lǐng)導者更不應(yīng)該將自己個人的領(lǐng)導力滲透到無處不在。

我個人的領(lǐng)導力是通過公司的決策流程，通過商業(yè)計劃，通過把某個方針和策略變成一個具體的商業(yè)行動來實現(xiàn)的，而不是我與一個個部門之間的直接指揮。

你要充分信任你用的人，你要相信他們會比你做得好，你要認可所期待的理想目標在發(fā)展過程中可能會有一定的偏差，你要讓應(yīng)該完成這項工作的人來實現(xiàn)，你要給他們空間，而這樣的空間使得每個人都有一種成就感。

有一句話我認為比較確切，當一個公司出現(xiàn)問題面臨倒閉的時候，絕對是最高決策人的責任，而一個公司的成功絕對不是最高決策者一個人的功勞。你成功的時候，你會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導力分布在這個團隊的許多人身上，你只是其中的一員。

所以對我個人的領(lǐng)導力的定義，我認為是方向和策略的選擇，人的選擇；在重大的選擇面前，特別是在大家有不同意見時做出決策。

經(jīng)濟觀察報：從你開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，你的性格變化大嗎？

劉積仁：變化還是很大的。公司小的時候你的權(quán)力欲很強，當你走到一定時候會發(fā)現(xiàn)，一定要給其他人做事空間。但并不是所有人都能反轉(zhuǎn)過來，有的人可能公司做很大了，還是有很強的個人控制欲。

經(jīng)濟觀察報：很多中國企業(yè)家在這方面是很弱的。

劉積仁：極端地講，如果選擇的每一個部下都是你的拷貝，這也很危險。為什么？你這個企業(yè)在做重大決策的時候沒有不同的聲音，大家都在聽你的。習慣之后，好像誰要說不同的話就是跟你作對似的。時間長了，會形成一種特別不好的公司文化。同事說劉老師我覺得這個應(yīng)該這樣，我不能說你住嘴，要首先認真聽，你說的難聽并不能改變我是你的上司，并不改變這件事咱倆意見不一樣你也要聽我的，領(lǐng)導者更要先成為一個聆聽者，再成為領(lǐng)導者和決策者。

我認為這是企業(yè)家精神里面最重要的一部分，而這部分精神的形成可能是中國企業(yè)走向成熟的一個最重要的過程。特別是當這個公司是創(chuàng)業(yè)者一手創(chuàng)立時，公司是否能夠走向一個正常的狀態(tài)，就取決于在這個過程中創(chuàng)業(yè)者是否能夠把這種文化轉(zhuǎn)型過來，當他的影響力不在的時候公司能否正常地運行。所以我一直跟我們的人講，“各位，你們做你們對公司最有價值的事，對我來講，有一個符號對我已經(jīng)足夠了——我是東軟的創(chuàng)始人，對這個公司最大的情感是這個公司能存在1000年、100年，這就是我最大的榮耀，不管后來是誰在發(fā)展這家公司”。我不會說“這件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，這沒有任何意義。因為一個成功的企業(yè)，一個長壽的企業(yè)會有無數(shù)個成功，你個人沒有能力來完成全部。

經(jīng)濟觀察報：你這種心態(tài)是怎么形成的？

劉積仁：心態(tài)與經(jīng)歷有很大的關(guān)系，我經(jīng)歷過“文化大革命”。我見過形形色色的人。我父親被游街、被批斗過，我的家也被別人占領(lǐng)、被抄家了，我看到過各種各樣的斗爭，我自己也經(jīng)歷了停課、鬧革命。然后我當了工人，我做過煤氣救護工、電影放映員，然后突然一天我變成教授，而且很年輕就成為教授了。這種戲劇性的變化，會讓你突然覺得非常不可思議。然后，你突然創(chuàng)立了一家公司，不能說是企業(yè)家，但至少是在做企業(yè)，是在做管理者。接下來，突然有一天媒體將你評成中國的商業(yè)領(lǐng)袖。

當你走過來你會發(fā)現(xiàn)這個世界就是這樣，你會活得很不自在，也會突然讓你不知所措，這都很正常。所以你不能夠把每天正常的事情想得不正常，這就是生活，要學會承受。

經(jīng)濟觀察報：你強勢過嗎？

劉積仁：我認為大部分人都會認為我總是笑容可掬，態(tài)度和藹。但這可能主要表現(xiàn)在面部上，在重大問題上，包括重要的決策，包括用人，做一個企業(yè)的領(lǐng)導者，你不能不成為強勢的一類，但是這不需要表現(xiàn)在臉上。我會選擇一種委婉的表達，比如我會說，“各位，大家可能意見不同，但就這樣定了吧”，而不是說“我定了，要堅決怎么怎么樣”。所以我經(jīng)常說一個人的意志并不完全表現(xiàn)在他的態(tài)度上，而表現(xiàn)在他對問題的處理果斷方面。處理問題必須果斷，因為領(lǐng)導人必須這樣，在這個方面你不能模糊，重大問題面前你必須有堅定的立場。比如說公司方向的選擇，比如讓醫(yī)療進到我們的產(chǎn)業(yè)中，比如東軟在硬件業(yè)務(wù)方面不斷退出，比如大規(guī)模國際化業(yè)務(wù)的開展，比如進入IT教育行業(yè)，比如公司品牌重組，等等。公司在這些重大的問題上往往都存在內(nèi)部意見分歧，而這種不一致更多地出自于一些高級管理人員的擔心，他們熱愛這家公司，因此才會比較擔心。在這些重大問題上，公司的利益和長遠發(fā)展的需要，需要我強勢，而不是一種妥協(xié)。這就是我們講的所謂中國“道”，也就是說要把握你在什么時候應(yīng)該強，什么時候應(yīng)該弱。比如對你的員工應(yīng)該表現(xiàn)得更謙虛，你本來位置已經(jīng)夠高，還那么強硬就沒意思了。