第1章 房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計(jì)及部門設(shè)置

在房地產(chǎn)市場中，房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的直接供應(yīng)者，是市場的主體。隨著20多年來房地產(chǎn)公司的逐步發(fā)展，房地產(chǎn)公司出現(xiàn)了多種發(fā)展模式。不同類型的房地產(chǎn)公司根據(jù)自身情況和發(fā)展階段形成了不同的組織結(jié)構(gòu)與部門設(shè)置。本章分三部分講述房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計(jì)及部門設(shè)置。這三部分分別是房地產(chǎn)公司組織設(shè)計(jì)及部門設(shè)置概述、幾種典型的房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)形式和大型房地產(chǎn)公司組織層級權(quán)責(zé)管理。讀者閱讀后可根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際需要對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與部門設(shè)置進(jìn)行調(diào)整。

1.1 房地產(chǎn)公司組織設(shè)計(jì)及部門設(shè)置概述

1.1.1 房地產(chǎn)公司部門設(shè)置的現(xiàn)狀及其重要性

中國現(xiàn)在的房地產(chǎn)公司有幾萬家，企業(yè)規(guī)模有大有小，發(fā)展模式多樣化。規(guī)模大的企業(yè)擁有更多資源與競爭實(shí)力，能在競爭激烈的房地產(chǎn)市場中脫穎而出。但一些規(guī)模并不是很大的房地產(chǎn)公司，也有一定的生存及發(fā)展空間，如SOHO中國，雖然規(guī)模不大，但能集整個公司之力來做一個項(xiàng)目，并且做出來的都是精品。未來的房地產(chǎn)企業(yè)還會是大、中、小三者并存。由于企業(yè)規(guī)模的差別，這要求房地產(chǎn)公司根據(jù)自身需要，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，從而設(shè)置不同的部門，完成相應(yīng)的任務(wù)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

成功的房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等各個方面都有很大的差異，但是其成功之處值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)并借鑒。因此，分析和總結(jié)典型企業(yè)的組織演化的內(nèi)在驅(qū)動因素，具有一定的指導(dǎo)意義。下面我們選擇金地集團(tuán)、萬科集團(tuán)、中海地產(chǎn)（深圳）公司和招商局地產(chǎn)控股股份有限公司（以下簡稱“招商地產(chǎn)”）四個知名房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析點(diǎn)評。

1.金地集團(tuán)

金地集團(tuán)從1992年起狠抓管理，在建章立制、計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)控制等方面都非常完善，被稱為企業(yè)管理的“金地模式”。在組織結(jié)構(gòu)上，金地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次清楚，權(quán)責(zé)明確。其總經(jīng)理下設(shè)三位副總經(jīng)理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強(qiáng)了控制能力。直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的職能性部門只有兩個：財(cái)務(wù)部和總師室。金地的工程管理部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部并列，權(quán)限和責(zé)任都很清楚明了。

2.萬科集團(tuán)

萬科集團(tuán)在其組織架構(gòu)設(shè)置上有兩個特點(diǎn)：一是對總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的職能部門共有六個，其作用是為了增強(qiáng)萬科的整體謀劃能力。二是設(shè)立了企劃部和人力資源部，二者直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，這是萬科品牌戰(zhàn)略與人本管理思想在組織結(jié)構(gòu)上最好的反映。

3.中海地產(chǎn)（深圳）公司

中海地產(chǎn)（深圳）公司隸屬于中國海外公司有限公司，而后者又隸屬于中國建筑工程總公司，因此，中海地產(chǎn)（深圳）公司的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的國企特點(diǎn)：設(shè)有黨辦、團(tuán)委和工委而且位置突出。中海地產(chǎn)（深圳）公司總經(jīng)理下設(shè)11個部門且相互并列，職能性部門與功能性部門未作區(qū)分。未設(shè)專門的策劃和企業(yè)發(fā)展研究部門。工程部與地產(chǎn)部、營銷部并列呈三足鼎立之勢，與招商地產(chǎn)以策劃為中心的運(yùn)營模式形成了鮮明的對比，下面分析一下招商地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)。

4.招商地產(chǎn)

招商地產(chǎn)成立策劃中心，由市場研究小組、規(guī)劃工程小組、項(xiàng)目包裝小組和營銷推廣小組組成，主要負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目的前期策劃和后期推廣。另外在三總師的設(shè)置上，將總經(jīng)濟(jì)師換成了總建筑師，體現(xiàn)了其著重片區(qū)規(guī)劃與設(shè)計(jì)的新的戰(zhàn)略思想。

從以上的實(shí)證舉例可知，各房地產(chǎn)公司因本公司發(fā)展戰(zhàn)略的不同而采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。要在競爭激烈的房地產(chǎn)市場中脫穎而出，除了發(fā)展戰(zhàn)略、競爭實(shí)力外，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也是相當(dāng)重要的。

1.1.2 房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的五種形式

房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)形式可分為五種類型，分別是職能型、分部型、簡單型、矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型，又可以根據(jù)其性質(zhì)歸并為兩大類：機(jī)械式和有機(jī)式。機(jī)械式包括職能型與分部型，有機(jī)式包括簡單型、矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型。

1.職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型是以履行的職能來組合房地產(chǎn)公司內(nèi)部各種活動的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，如依據(jù)工程、財(cái)務(wù)、人事、采購等職能劃分為幾個部分。職能型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點(diǎn)在于它可以從專業(yè)化分工中獲得較高的效率，將履行同種職能的人員組合在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，避免或盡可能減少人員和設(shè)備設(shè)施的重復(fù)配置。

職能型組織結(jié)構(gòu)的突出缺點(diǎn)則是每一職能部門容易以部門利益、部門目標(biāo)為主，容易產(chǎn)生以部門利益取代企業(yè)利益、部門目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)的現(xiàn)象，這會使房地產(chǎn)公司在經(jīng)營過程中產(chǎn)生一定的沖突。另一方面，只有企業(yè)最高層對本企業(yè)的最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，也會使權(quán)責(zé)分配不對等，企業(yè)最高管理層責(zé)任負(fù)擔(dān)沉重。下面選取一個職能型的組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行解釋說明，見圖1-1。該組織結(jié)構(gòu)圖按同一職能劃分部門，再將性質(zhì)相同的功能性部門歸并為同一職能中心，如銷售部、招商部、策劃部和客服部歸類于營銷策劃中心。

圖1-1 職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖

2.分部型組織結(jié)構(gòu)

分部型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)不同，它對自身的最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，它是房地產(chǎn)公司內(nèi)部相對獨(dú)立的自主單位，是企業(yè)內(nèi)部的利潤中心，對盈虧負(fù)責(zé)。分部經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的方針、政策、統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮所屬各單位的經(jīng)營活動，并對總部全面負(fù)責(zé)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)總部主要負(fù)責(zé)制定事關(guān)整個企業(yè)的方針、重大規(guī)劃的決定、協(xié)調(diào)計(jì)劃并行使較嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制。分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是克服了職能型組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部各部門各自為政、部門利益取代企業(yè)利益的弊端，使部門一級對全企業(yè)的利潤負(fù)起責(zé)任來。而其缺點(diǎn)也是明顯的，除了某些職能如財(cái)務(wù)以外，分部型組織結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生資源重復(fù)配置的現(xiàn)象。如果每一開發(fā)項(xiàng)目分部都有一個人事部門，就會浪費(fèi)了資源，也會造成管理成本上升和效率下降的狀況。

3.簡單型組織結(jié)構(gòu)

所謂簡單型組織結(jié)構(gòu)是指低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，它只有2～3個縱向的組織層次，決策權(quán)集中于一個人。簡單型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)快速、靈活，運(yùn)營成本較低，責(zé)任明確，是小型房地產(chǎn)公司的主要組織結(jié)構(gòu)形式。其主要缺陷是只適合于小型企業(yè)或企業(yè)初創(chuàng)時期，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的逐步擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)會越來越不適應(yīng)。規(guī)模擴(kuò)大以后，決策的困難度也會日益增加，信息來不及處理，會逐漸抵消掉其快速、靈活的優(yōu)勢。同時決策權(quán)高度集中于某一個人所造成的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大，最高領(lǐng)導(dǎo)人的單一決策錯誤可能導(dǎo)致整個企業(yè)運(yùn)營陷入困境。

4.矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)吸收了職能型和分部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，一方面它將分部型組織結(jié)構(gòu)對結(jié)果的側(cè)重和責(zé)任感較強(qiáng)結(jié)合進(jìn)來；另一方面，則保存了職能型組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是容易造成命令混亂、權(quán)責(zé)模糊或出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對等狀況，在職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生分歧。在實(shí)踐中，一方面通過盡可能明確各自的權(quán)責(zé)，減少命令沖突；另一方面則主要由職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的上一級管理層來協(xié)調(diào)二者的命令。這種組織結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)企業(yè)中最為常見。

5.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種依靠其他企業(yè)以合同方式為基礎(chǔ)進(jìn)行開發(fā)、銷售及安排其他經(jīng)營活動的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點(diǎn)是快速、靈活，可以盡可能地利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經(jīng)營活動服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型組織沒有自己的單獨(dú)的按職能劃分的部門，活動大多依靠合同向外承包。項(xiàng)目經(jīng)理小組對此進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排。例如，開發(fā)某房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理小組，將開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)委托專業(yè)性機(jī)構(gòu)承擔(dān)，經(jīng)理小組向其支付報(bào)酬；得到開發(fā)設(shè)計(jì)后，進(jìn)行招標(biāo)交由專業(yè)性的施工企業(yè)進(jìn)行施工，竣工驗(yàn)收合格后，交由專業(yè)性的銷售代理公司進(jìn)行銷售。期間也可委托專業(yè)性的廣告中介咨詢企業(yè)為其提供廣告和策劃服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是管理層不具備前面兩種組織結(jié)構(gòu)（即簡單型、矩陣型）所具有的控制力，協(xié)調(diào)和討價(jià)還價(jià)的成本較高，而且網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能波及整個組織的生存。承包企業(yè)違約后也需要花費(fèi)較高的成本進(jìn)行法律訴訟，會使成本更加高昂。

上述的五種組織機(jī)構(gòu)形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，各企業(yè)可根據(jù)自身公司的資源和項(xiàng)目的類型選擇適合的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行部門的設(shè)置。

1.1.3 房地產(chǎn)公司組織設(shè)計(jì)的原則、方法和步驟

1.組織設(shè)計(jì)的原則

（1）因事設(shè)崗。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。

（2）扁平化管理。部門內(nèi)部崗位設(shè)置以扁平化管理提高效率為原則，減少部門內(nèi)部行政層級。

（3）崗位職責(zé)明確。從流程、結(jié)構(gòu)以及行業(yè)的角度規(guī)范崗位名稱、崗位編制以及崗位分工，明晰崗位職責(zé)，合理平衡崗位工作量。

（4）崗位編制確定。崗位定編體現(xiàn)的是合適的人員與合理的崗位職責(zé)之間的匹配關(guān)系。以本地開展2～3個項(xiàng)目工作量所需適崗人員為基礎(chǔ)，企業(yè)實(shí)際用人可根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目具體情況進(jìn)行調(diào)整。

2.組織設(shè)計(jì)的方法

（1）組織分析法。它是指從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)基本的組織模型，接著根據(jù)業(yè)務(wù)及管理方面的流程分析現(xiàn)有組織，對部門賦予相應(yīng)的職責(zé)，再根據(jù)部門職責(zé)，確定部門內(nèi)部關(guān)鍵崗位，然后確定輔助崗位，從而完成部門的定崗工作。

（2）流程優(yōu)化法。它是指根據(jù)組織目前的運(yùn)行流程提出優(yōu)化方案，并在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，梳理各個部門的崗位，體現(xiàn)崗位職責(zé)之間的接口，并對崗位之間的制衡機(jī)制進(jìn)行考慮，同時根據(jù)崗位工作內(nèi)容的要求核定崗位編制，從而完成部門崗位及編制的確定工作。

（3）工作分析法。它是指對組織目前所有崗位的工作通過訪談?wù){(diào)研等形式收集其相關(guān)內(nèi)容和責(zé)任等資料，并組織對相關(guān)資料的分析研究，以核定崗位之間職責(zé)是否交叉，崗位工作量是否飽滿，從而完成部門定崗定編工作。

（4）專家訪談法（德爾菲法）。它是指通過對相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)直管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，了解下屬崗位工作量的大小以及員工編制調(diào)整的建議，在此基礎(chǔ)上根據(jù)項(xiàng)目組的討論分析確定部門的崗位編制情況。

3.組織設(shè)計(jì)的基本步驟

（1）分析企業(yè)任務(wù)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，判斷組織適應(yīng)性程度。這是房地產(chǎn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)中基礎(chǔ)的步驟，同時也是最為重要的一個步驟。在這一過程中，分為兩部分：首先要對企業(yè)目前的形勢有全面的把握，確定當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境；其次對當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行定性和定量兩方面的分析，即當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的，還是變動的。如果是變動的，變動的幅度有多大；如果是穩(wěn)定的，還能持續(xù)多長時間；在可以預(yù)期的將來經(jīng)營活動中會不會發(fā)生變化，變化幅度有多大等。這是判斷現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性的基礎(chǔ)。

在對經(jīng)營環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，判斷在部門劃分、權(quán)責(zé)安排、管理跨度、集權(quán)和分權(quán)關(guān)系等方面的有效性，能否適應(yīng)企業(yè)任務(wù)的要求。經(jīng)常進(jìn)行這方面的分析和判斷，有助于企業(yè)管理層及時發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題，在問題造成嚴(yán)重?fù)p害之前進(jìn)行調(diào)整，盡可能避免損失。

（2）制訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本方案。上一步驟主要是發(fā)現(xiàn)問題的過程，要求企業(yè)管理人員對組織問題保持較高的敏感性。本步驟則是在提出問題的基礎(chǔ)上制訂可以解決問題的多種備選方案。制訂備選方案過程中，要盡可能調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個層次參與的積極性，使提出的備選方案豐富多樣。

一般可采取集體討論的方式，討論集中在下面兩方面：一是對目前經(jīng)營環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)狀況認(rèn)識的進(jìn)一步深化；二是就此提出某些調(diào)整方案。

需要注意的是，在制訂組織設(shè)計(jì)基本方案時，應(yīng)當(dāng)避免傾向性，即只對中意的方案提供有利的信息，而忽略或避免不利的信息，應(yīng)盡可能使備選方案具有客觀性，以提高企業(yè)經(jīng)營績效作為判斷其可靠性的標(biāo)準(zhǔn)，使方案的可使用性提高。

（3）評價(jià)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)備選方案。在評價(jià)備選方案中，著重對每個備選方案的可行性、滿意程度和可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行估計(jì)分析，評估其能否真正執(zhí)行。

例如，對一個規(guī)模較小的房地產(chǎn)公司來說，如果試行某一組織結(jié)構(gòu)需要較多的全面管理人才，而企業(yè)內(nèi)部無法提供對房地產(chǎn)經(jīng)營管理有全面知識的管理人員，經(jīng)過評估其可行性后，如其可行，就要分析該方案是否能達(dá)到令人滿意的程度，即該備選方案是否能夠滿足企業(yè)活動、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境等各方面的要求；如其不行，則說明此方案不可執(zhí)行。

由上述案例分析可知，對方案的評選需要根據(jù)自身狀況，而評估是作為對后續(xù)方案進(jìn)行選擇并執(zhí)行的前提條件。

（4）選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。在選擇最佳的組織設(shè)計(jì)方案時，首先要從中選出可行性、滿意度和可能帶來的結(jié)果三者結(jié)合得最好的方案。其次是選擇實(shí)施費(fèi)用（直接和間接費(fèi)用）與可能帶來的收益（直接收益和潛在收益）比率最佳的方案，即費(fèi)用最省與收益最大的比率。最后要選擇最佳方案的應(yīng)急或備用方案，以確保出現(xiàn)不可預(yù)計(jì)因素干擾時能及時調(diào)整。

（5）執(zhí)行并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。選擇出最佳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案后，就要執(zhí)行該方案。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中實(shí)質(zhì)性的步驟，也是最后一個步驟。由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及權(quán)、責(zé)、利的調(diào)整和重新安排，往往容易引起組織內(nèi)部的抵制。同時在執(zhí)行過程中還會遇到各種不可預(yù)計(jì)的困難。因此，在執(zhí)行方案時，時刻關(guān)注方案的實(shí)際運(yùn)行狀況是相當(dāng)重要的。與此同時，往往由于不可預(yù)計(jì)因素使其無法發(fā)揮最佳方案的最大功效，這時需要在執(zhí)行中對方案本身進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)，從而使其適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營活動的需要。上述的基本步驟，在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中往往需要經(jīng)常性的循環(huán)，不斷地調(diào)整才能使組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)。由于外部經(jīng)營環(huán)境變化劇烈，以及房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營面臨大量風(fēng)險(xiǎn)，這就需要房地產(chǎn)企業(yè)組織隨時進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，以提高經(jīng)營績效。

1.1.4 房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整案例分析

當(dāng)房地產(chǎn)公司進(jìn)行了一系列組織設(shè)計(jì)并完成部門設(shè)置后，會隨著企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略的制定或相關(guān)項(xiàng)目的變動而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，結(jié)構(gòu)調(diào)整的好壞會直接影響到公司未來的發(fā)展和工作的開展。下面選取一個房地產(chǎn)公司的機(jī)構(gòu)調(diào)整作為案例分析。

（1）本案概況。某公司注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力。對外埠業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，公司也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后。機(jī)關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭環(huán)境。

公司希望由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變，培育公司核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要。

（2）設(shè)計(jì)與調(diào)整原則。鑒于該公司的內(nèi)部問題和其未來定位，在進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整過程中制定了三個原則，分別是：

1）切合實(shí)際原則。由于公司本部核心能力還不突出，為了有利于調(diào)動公司各單位的積極性，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運(yùn)作效率。

2）適度分權(quán)原則。該原則主要希望能通過明確管理主線和控制要點(diǎn)對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。

3）內(nèi)外有別原則。該原則設(shè)置是考慮本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同的運(yùn)作模式，本埠采用公司部門和項(xiàng)目部直接運(yùn)作的方式，外埠公司運(yùn)作逐步走向獨(dú)立，但其所屬部門要接受公司本部對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

（3）機(jī)構(gòu)設(shè)置。根據(jù)上述原則，同時為突出主業(yè)，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升整個公司的競爭力，按照職能型的方式設(shè)置組織框架，設(shè)立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦七個部門（圖1-2）。其中，開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門。人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是職能部門。

圖1-2 調(diào)整后的某公司組織結(jié)構(gòu)

為了使公司與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營緊密聯(lián)系，并適應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，該公司還在每個在開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立相對獨(dú)立的項(xiàng)目部。項(xiàng)目部對其所負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本控制負(fù)責(zé)，為工程建設(shè)的成本中心。

與此同時，外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公司時，可以設(shè)立開發(fā)部、工程部、銷售部、財(cái)務(wù)部和綜合辦五個部門，公司對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時又接受總公司對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

公司通過總公司相關(guān)部門對外埠房地產(chǎn)子公司對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，外埠公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司政策、方針的落實(shí)以及內(nèi)部相關(guān)部門之間、對外的協(xié)調(diào)工作，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃制訂年度經(jīng)營計(jì)劃，外埠公司與總公司對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)示意圖，見圖1-3。

圖1-3 外埠公司與總公司對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)示意圖

1.2 幾種典型的房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)形式

房地產(chǎn)經(jīng)營活動具有很強(qiáng)的地域性，有些房地產(chǎn)公司在某單一區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目，而隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，規(guī)模稍大有實(shí)力的企業(yè)都會考慮跨區(qū)域發(fā)展。區(qū)域是否單一會導(dǎo)致企業(yè)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)形式。除此之外，管理項(xiàng)目的多少也會影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。總而言之，房地產(chǎn)公司可分為單區(qū)域單項(xiàng)目型、單區(qū)域多項(xiàng)目型和跨區(qū)域多項(xiàng)目型。下面將會詳細(xì)介紹其三者的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。