今天，那些最暢銷的商業(yè)書籍的作者，都在關注一個新詞——情商，他們相信成功的領導人都需要有經(jīng)過很好開發(fā)的移情能力。但是，雖然他們希望別人都具有移情能力，但實際上，那些具有生產(chǎn)力的自戀型領導人在移情能力上并不具有明顯優(yōu)勢。的確，缺乏移情能力往往是某些最優(yōu)秀且最成功的自戀型領導人的性格缺陷，諸如蓋茨、格羅夫等。當然，領導人都必須有說服力地與別人進行溝通。然而，缺乏移情能力并未妨礙歷史上一些最偉大的自戀型領導人了解應該如何與別人進行溝通以及如何激勵別人。實際上，邱吉爾、戴高樂以及斯大林等人都缺乏移情能力。但是，他們卻照樣能夠激勵人們，這是因為當人們迷茫的時候，他們卻充滿熱情和自信。在當今這個激烈變化的時代，缺乏移情能力實際上也可能是一種力量。一個缺乏移情能力的自戀型領導人，當他并購或者出售公司、關閉或者搬遷某個部門以及辭退員工時，人們會發(fā)現(xiàn)他能夠比其他人格類型的領導人更容易地完成這些事情。盡管這些決策不可避免會使很多人生氣甚至痛苦，但是自戀型領導人卻基本上不會有什么遺憾。正如一位首席執(zhí)行官所說的那樣，“如果我聽從員工們的需要，他們就會活活把我吃掉。”有一種情商是與自戀型領導人相聯(lián)系的，不過，這種情商較之移情能力而言更是一種實踐智慧由于自戀型領導人缺乏移情能力，所以他們不太看重人們對其人際關系能力的評價，也就不足為奇了。而且，更為重要的是，無論是他們對自己的管理風格進行360度的轉變，還是他們在會議期間仔細地傾聽別人的意見，實際上都不會使他們更具移情能力。自戀型領導人不想作出任何改變——只要他們是成功的，他們就會想他們可以不必這樣做。他們可能認為需要對從事實際工作的經(jīng)理們進行培訓，以提高他們的移情能力，但是他們認為對自己則沒有必要。

　　實際上，有一種情商是與自戀型領導人相聯(lián)系的，不過，這種情商較之移情能力而言更是一種實踐智慧（street smarts）。自戀型領導人都能夠深刻地體會別人是否全身心地和他在一起。他們知道他們能夠利用誰，而且他們會對這些人進行殘酷的剝削。這也就是為什么即便是那些具有明星氣質的自戀者也很難討人喜歡的原因。他們很容易激起別人的反對。一般來說，只有在動蕩的時代，對他們那種具有領袖魅力的天賦才會有強大的需求，而且只有在這種時候，人們才愿意忍受這種自戀者作為他們的領導人。討厭顧問對于自戀型領導人而言，由于缺乏移情能力和具有極強獨立性，所以他們很難成為別人的顧問而且也很難讓別人做他們的顧問。一般來說，自戀型領導人幾乎不會聘請任何專家或顧問。他們很少征詢別人的意見，即便是當他們開始征詢別人的意見時，他們也只是象征性地讓他們的下屬作出一些平淡的反應。甚至是像韋爾奇那樣的自戀型領導人（他們自己往往被人們稱之為非常明智可信的顧問），通常也不太愿意接受別人的指導，而是對向別人發(fā)號施令更感興趣。

　　自戀型領導人一般都不相信顧問，而且也不相信那些能夠開發(fā)和培養(yǎng)他們的領導力的教育項目。只有極少數(shù)的自戀型領導人可以找到一個可接受其指導并與之推心置腹的朋友或者顧問——例如，正如比爾·蓋茨找到了沃倫·巴菲特（Warren Buffet），一位非常具有生產(chǎn)力的強迫型人格者那樣。但是大多數(shù)自戀型領導人都寧愿選擇那些他們能夠控制的“顧問”。有一位32歲的分管市場營銷的公司副總裁，她是一位自戀者，同時也是一個具有首席執(zhí)行官潛力的人。她告訴我，她拒絕將她的老板當作自己的顧問。正如她所指出的，“首先，我之所以與我的老板保持一定的距離，是因為我不希望我們之間的關系受到感情的影響。其次，有一些事情，我并不希望他知道。因此，我寧愿聘請公司以外的顧問來做我的教練。”雖然，自戀型領導人也表現(xiàn)得很易于與別人相處，但是要想使他們與別人建立起親密友好的關系——這往往是成為別人的顧問的前提條件——則是很困難的。年輕一些的自戀型領導人往往與那些權威人物建立起伙伴關系，而不是與他們建立起像父母與子女關系般的顧問關系。這是因為他們只關注取得結果，甚至會尋找機會與這些權威人士一爭高下。