接下來是CEO和執(zhí)行經理的議程。這個結論同樣是基于經濟學人智庫研究的結果。經濟學人智庫與CEO和其他9位經理人進行了17次面談，對德語國家的41家大、中型企業(yè)的主要IT項目進行了分析，還結合了學術界、咨詢公司、軟件行業(yè)和市場研究公司的研究結果。CEO議程包含了創(chuàng)新商業(yè)概念，并提供了針對這些概念在實際操作中的建議（見圖1-5）。

　　1. 公司價值來源于客戶價值

　　本章闡述了客戶價值是如何決定公司價值的。第2章展示了客戶如何感知到某個供應商為其流程增加的價值。第3～6章介紹了核心業(yè)務流程和管理流程的創(chuàng)新商業(yè)概念。第7章關注的是擴大企業(yè)關于價值鏈的視角；而第8章說明如果CEO要想實現商業(yè)模式，就必須投資于信息體系。第9章針對的是CEO最需要完成的任務—實現業(yè)務轉型。最后，第10章討論了業(yè)務同IT協(xié)同運作背后的一些基本原則。

　　2. 客戶價值來源于客戶流程

　　客戶價值是供應商在客戶流程中為客戶創(chuàng)造的價值。

　　客戶想要專注于他們的流程：旅行者專注于旅行，銀行專注于發(fā)放貸款，而品牌所有者專注于定位他們的品牌。他們希望供應商把客戶流程置于第一位。也就是說，供應商要幫助客戶盡量減輕他們的流程上的負擔，同時還要隨時隨地提供完美滿足他們需要的服務。

　　大多數接受訪談的公司都希望從產品提供商轉型為解決方案提供商，以便能比競爭對手為客戶創(chuàng)造更多價值。在第2章中，中遠集團、招商銀行和Heidelberger Druckmaschinen（HD）公司的例子表明，IT能為客戶提供新的流程，但需要管理層長期堅守攻擊性的戰(zhàn)略路線。

　　想要全方位地滿足客戶流程的需要，必須專注于自己所擅長的領域，并在自己不擅長的領域尋找具備專長的合作伙伴—但絕對不能讓客戶來協(xié)調這些活動。

　　客戶流程正開始驅動經濟變革。

　　3. 更多客戶和為客戶創(chuàng)造更多價值

　　根據經濟學人智庫的研究，客戶接觸是經理們希望看到最多變化的領域。我們訪談CEO的調查結果和Goldman Sachs公司對歐洲IT投資的研究結果也證實了這一點（見圖1-6）。

　　圖1-6   主要改變的業(yè)務領域

　　這里的目標，是接觸到所有潛在客戶，并盡可能全面地滿足他們的需要。這要求對未來和現有客戶的需求有廣泛和深入的認知。在每次和客戶接觸時，不管是售前、售后或者產品開發(fā)階段，都使用和積累此類信息，并建立整合的客戶支持結構。從提供產品向提供解決方案轉型，要求新的價格體系（例如，銷售孔洞而不是鉆孔機），而直到最近，它產生的管理費用還是太多。

　　戰(zhàn)爭，是為了爭奪客戶所有權—公司希望獲得關于客戶的知識。

　　4. 超越商品化的創(chuàng)新和個性化

　　我們訪談中的大部分CEO都認為，產品和服務創(chuàng)新是他們能在高薪資國家成功發(fā)展的主要原因。盡管車輛和設備的電子裝置方面還存在一些問題，公司還是盡量在嵌入系統(tǒng)和在線服務方面突破，力求提供功能先進的產品。沒有配備ABS防抱死系統(tǒng)、電子穩(wěn)定程序或者能獲取最新交通新聞的導航系統(tǒng)的車輛，實際上在很多國家根本賣不出去。

　　在線服務帶來的低邊際成本（例如取款機和門戶網站），已經打開了通往無數新服務的大門，這些服務單靠人力無法經濟地實現。每個工業(yè)部門中，在線服務和其他基于IT的業(yè)務解決方案，都在驅動產品和服務的個性化發(fā)展，從用里程描述的汽車保險到關稅打印機都是這樣。

　　IT使產品和服務差異化。

　　5. 無聲貿易

　　現在，大家都認為貨物訂單會按照所要求的質量水準得到快速、安全和經濟的處理。在理想的情況下，客戶完全不會感覺到執(zhí)行的過程（無聲貿易），因為客戶流程所需要的所有產品和服務，會完全按要求按時交付。

　　20世紀90年代，高效執(zhí)行訂單的愿望，驅使公司對內部流程進行重組；將來，同樣的愿望也會驅使企業(yè)聯盟進行協(xié)同。由于過去企業(yè)還不具備進行電子協(xié)同的IT條件，或者是成本還太高，電子協(xié)同商務這個領域還蘊含著巨大的潛力。例如，通過自動抓取數據，使用RFID標簽技術，能夠提供一個更精確和及時的物流全景圖。

　　標準化，也正是繪制圖紙的方式，使得數據一旦被抓取，流程中的任何人就都可以使用。在執(zhí)行流程中有許多步驟，公司都可以用信息流來代替物流和手工作業(yè)。協(xié)同訂單管理使訂單在業(yè)務單元或公司間移動處理的流程（成為）可視化，同時還能看到它們是同一來源。

　　最好的執(zhí)行是客戶根本不需要關心任何事情的流程。

　　6. 戰(zhàn)略導向管理

　　IT不能取代人。在可預見的將來，領導力、決策力和創(chuàng)造力將仍然為人類智能獨有?？焖龠m應市場變化、全球管理以及外部的透明規(guī)則，例如快速關閉（fast-close）概念，薩班斯法案、新巴塞爾協(xié)議（Basel II）和IFRS，都對企業(yè)的管理方法提出了新的要求。

　　管理是通過日?；顒觼砺鋵崙?zhàn)略的。首先是商業(yè)模式中的競爭策略，將其層層分解到所有管理層和業(yè)務領域，并直接落實到單個雇員。在經濟發(fā)展的歷史上，經理們第一次能利用整合的數據作為事實來源；而這對于所有雇員來說，特別是在地域分布廣泛的企業(yè)中都是及時和必要的，從而能實現企業(yè)活動同整體戰(zhàn)略的協(xié)調一致。

　　整合的數據基礎促進了戰(zhàn)略導向管理。

　　7. 重新設計價值鏈

　　ERP系統(tǒng)引發(fā)了新一輪對業(yè)務流程的重新設計。無縫和實時的業(yè)務流程對接，已經在單個工廠和整個公司成為現實。

　　下一波業(yè)務流程重設浪潮，整合了工廠間和企業(yè)間的流程，這也就是大家常說的協(xié)同流程。它比第一波浪潮催生了更多的可能性，因為公司才剛剛開始利用彼此之間的合作。

　　電子協(xié)同開始于20世紀80年代的電子數據交換（EDI），雖然在90年代伴隨互聯網的接入獲得了強勁動力，但直到現在，實現企業(yè)間、IT應用間的對接，要耗費的成本仍然很高，時間仍然很長。

　　這個領域的突破將來自于標準化、在線服務提供商和靈活提供跨企業(yè)IT 應用連接業(yè)務的流程平臺。

　　按管理層的觀點，這意味著分解和重組價值鏈。全球化、專業(yè)化、聚集、兼并和收購、外包（outsourcing）和托管（outtask），以及提供在線服務和交易的新行業(yè)，這都意味著，所有公司都必須保衛(wèi)或者加強自己在不同價值鏈中的地位。

　　價值鏈的重設，正在對市場參與者間力量平衡的基本變化產生影響。例如，RosettaNet公司設定的計算機行業(yè)協(xié)同標準，會創(chuàng)建一個排外的行業(yè)俱樂部。而像微軟和SAP那樣的軟件公司，則信賴由合作伙伴共同參與組成的生態(tài)系統(tǒng)，共同開發(fā)和銷售軟件，并為客戶提供支持。擁有客戶數據, 例如安裝在化學工廠中的部件的詳細清單，能決定企業(yè)選擇什么樣的合作伙伴。

　　IT標準和平臺引發(fā)了一波價值鏈重設的浪潮。

　　8. 向彈性信息架構轉型

　　“……總的來說很清楚：公司如何開展業(yè)務通常和它們開展什么業(yè)務一樣重要或者更加重要。”（經濟學人智庫2010商業(yè)研究）

　　“如何開展業(yè)務”指的就是如何建立流程，主要包括創(chuàng)新銷售渠道和銷售流程，還有收入模式。

　　根據經濟學人智庫研究結果，經理們認為最大的挑戰(zhàn)來自商業(yè)模式的適應性和創(chuàng)新速度（見圖1-7）。這為信息體系，或者說為業(yè)務流程、潛在IT應用和數據設定了一套清晰的規(guī)范。

　　這個信息體系不可能比商業(yè)模式更簡單。

　　簡化商業(yè)模式，比如減少銷售渠道、精簡產品種類和價格體系等。另一大挑戰(zhàn)，是使信息體系適應商業(yè)模式及其在未來可預見的變化。不管是用于公司內部還是上下游的其他公司的主數據，標準都是許多新商業(yè)概念的基礎。

　　9. 轉型速度

　　建立業(yè)務方案的正確愿景，大概占管理者工作的20%，實現愿景通常占用了他們80%的精力，因此也是更富挑戰(zhàn)性的部分。一個關鍵的元素是建立起能使方案快速、經濟執(zhí)行的靈活的信息平臺，以及符合管理層改變的意愿并以結果導向的項目管理方式實現企業(yè)轉型。時間是轉型過程中的關鍵因素，當然對收益、支出和風險的管理也很重要。

　　已有外部網絡的公司，更容易認識到IT在改變管理上的重要性。我們訪談的幾位CEO，都把ERP系統(tǒng)作為在企業(yè)內部實現標準化無縫流程的主要手段。

　　CEO和管理層設定轉型速度。

　　幾乎每份關于企業(yè)成功要訣的報告，都把CEO或者管理團隊的承諾作為項目取得成功的最重要前提。

　　10. IT創(chuàng)造的價值

　　經理們更關心信息技術的成本，而不是收益。

　　20世紀90年代，公司在IT方面進行了空前龐大的投資。它們開始在整合的ERP系統(tǒng)基礎上重新組織流程，采用適應于2000年的新軟件，并投資于野心勃勃的電子商務項目，以驅動股票價格不斷上漲。

　　在大規(guī)模的IT投資過后，緊接著是網絡泡沫破滅后的大幅度IT精簡。最近幾年的成本削減計劃表明，合并、融合和外包等方式能顯著降低IT費用，同時保證IT部門提供的服務質量。

　　決策因素并不是IT花費的絕對總量或者它占收入的百分比，而是每項投資和業(yè)務方案的獲利性。只有商業(yè)模式能為總投資指明方向。

　　日本食品制造商Maruhachi Muramatsu Inc.的主席Noriyuki Muramatsu是這樣描述他本人對IT和業(yè)務的態(tài)度的：“我對細節(jié)不感興趣，但我必須理解IT解決方案是如何改變我們的業(yè)務的。我也必須能找出基于IT的新業(yè)務解決方案。”

　　投資基于IT的新商業(yè)概念，真的是競爭優(yōu)勢的源泉嗎？在許多例子中，如果競爭對手采用了同樣的概念，答案也是不一定的。但是，那些沒有緊跟潮流的公司則要落后了。實施新解決方案的公司可以把自己和競爭對手區(qū)分開來，除非它們也采用相同或者更好的方案趕上來。

　　盡管過去五年中， 許多企業(yè)都進行了IT方面的成本削減。但是，并不能掩蓋這樣一個事實，就是幾乎所有接受調查的企業(yè)都在持續(xù)改進它們的商業(yè)模式，并將大量資源投入到業(yè)務方案的創(chuàng)新中。

　　“IT是否是一種消費品，這個問題已經變得多余了。對于商業(yè)模式和組織流程很差勁的公司而言，它是消費品，而對于那些擁有強有力商業(yè)模式并用IT來支持和執(zhí)行其業(yè)務流程的公司而言，IT就是競爭優(yōu)勢。”（經濟學人智庫2010商業(yè)研究）