正如經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)2010商業(yè)研究和我們的CEO調(diào)查所證實(shí)的那樣，將來(lái)公司將把更多籌碼放在開(kāi)發(fā)客戶潛力上，而不單是從新產(chǎn)品和服務(wù)中獲得收入。市場(chǎng)和客戶開(kāi)發(fā)的主要目標(biāo)，包括所有的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和售后流程的目標(biāo)，首先是挖掘所有潛在客戶，其次是從每個(gè)用戶身上獲得最高的收入。

　　在對(duì)400多位CEO的訪談中，94%的CEO都把客戶作為最有影響力的因素。但只有不到一半的公司已經(jīng)實(shí)施了系統(tǒng)的流程來(lái)控制市場(chǎng)和客戶開(kāi)發(fā)（見(jiàn)圖3-3）。

　　圖3-3   客戶焦點(diǎn)：使命很關(guān)鍵，但幾乎沒(méi)有進(jìn)行衡量或者控制

　　在西方國(guó)家，術(shù)語(yǔ)“客戶關(guān)系管理”（CRM）被不公正地貶低了，特別是在很大一部分想要把客戶置于銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中心的項(xiàng)目失敗后。在許多失敗的例子中，CRM工具往往替員工和營(yíng)銷(xiāo)本身“背黑鍋”。從名稱上可以清楚地看到這一點(diǎn)：“實(shí)施CRM工具”而不是“重新設(shè)計(jì)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)流程”。CRM工具并不能構(gòu)成流程。即使是今天，CRM仍被錯(cuò)誤地簡(jiǎn)化為實(shí)施信息系統(tǒng)，我們將改用營(yíng)銷(xiāo)和客戶開(kāi)發(fā)這個(gè)術(shù)語(yǔ)，以強(qiáng)調(diào)我們的業(yè)務(wù)視角。

　　營(yíng)銷(xiāo)和客戶開(kāi)發(fā)的智能嵌入在所有面向客戶的流程中，從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理和客戶保留管理到投訴管理。IT使開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力的一整套概念變得可行了：呼叫中心可以實(shí)時(shí)獲得所有電子信息；客戶保留計(jì)劃能利用客戶卡把所有客戶的交易聯(lián)系起來(lái)；用于計(jì)算客戶邊際利潤(rùn)的工具能區(qū)分出能帶來(lái)利潤(rùn)和不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶。我們挑選出受訪公司抱有較高期望的三個(gè)概念：

　　客戶知識(shí)：關(guān)于現(xiàn)有客戶及其需求的知識(shí)，是所有市場(chǎng)和客戶開(kāi)發(fā)流程的基礎(chǔ)。

　　集成的客戶管理（integrated account management）：銷(xiāo)售管理把客戶作為一個(gè)整體來(lái)看待，不管它的信息是來(lái)源于客戶專(zhuān)用的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)，還是客戶本身。

　　創(chuàng)新的價(jià)格體系：固定成本、基于數(shù)量的支付以及為產(chǎn)品增值的服務(wù)，在工業(yè)部門(mén)不斷增多的情況下已經(jīng)成為歷史；特別是現(xiàn)在，重點(diǎn)是在解決方案上，而不是在產(chǎn)品上。

　　3.2.1   客戶知識(shí)

　　了解客戶及其需求是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的第一步。這對(duì)于衡量營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)非常重要，也是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的起點(diǎn)。“識(shí)別客戶行為的變化”被受訪者認(rèn)為是未來(lái)五年組織在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面面臨的最重大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對(duì)客戶業(yè)務(wù)或者個(gè)性化需求的更深入理解，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化同樣重要。

　　IT催生了革命，通常也是搜集客戶信息的非常經(jīng)濟(jì)的手段（見(jiàn)圖3-4）。

　　由于自動(dòng)抓取數(shù)據(jù)的成本非常低，公司可以獲得比過(guò)去多得多、詳細(xì)得多的信息，例如客戶過(guò)去用客戶卡購(gòu)買(mǎi)的所有商品的信息。數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)合并了所有的客戶數(shù)據(jù)，并提供了客戶的全方位視圖（見(jiàn)圖3-5）。

　　合并所有這些信息，提供了關(guān)于客戶的整體視圖，這是客戶代表等員工的重要資源（見(jiàn)圖3-6）。

　　圖3-4   客戶數(shù)據(jù)來(lái)源（節(jié)選）

　　圖3-5   客戶視圖（節(jié)選）

　　圖3-6   用于客戶管理的知識(shí)（節(jié)選）

　　美國(guó)Progressive保險(xiǎn)公司是最早把高風(fēng)險(xiǎn)客戶變成能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶的摩托車(chē)保險(xiǎn)公司之一，因?yàn)樗鸭鹿市畔ⅲ⑾到y(tǒng)分析了事故造成的損失，在此基礎(chǔ)上提出了具體的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)，并開(kāi)發(fā)了經(jīng)濟(jì)的保險(xiǎn)方案。相比較而言，諾基亞公司對(duì)消費(fèi)者的新手機(jī)設(shè)計(jì)需求響應(yīng)遲緩，這使它2004年早期暫時(shí)損失了一些市場(chǎng)份額。

　　為了更好地使用所獲得的客戶信息，聯(lián)華公司建立了應(yīng)用商務(wù)智能的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。該平臺(tái)運(yùn)用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、OLAP和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)來(lái)處理和分析數(shù)據(jù)，使聯(lián)華公司的門(mén)店績(jī)效管理、商品品類(lèi)和自有品牌的業(yè)績(jī)考核、客戶管理、供應(yīng)商管理等都建立在可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，為聯(lián)華公司分析“客戶需求”與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”提供技術(shù)支持?；谶@一平臺(tái)，聯(lián)華公司開(kāi)發(fā)了“以客戶為中心”的商業(yè)模式，主要應(yīng)用有：客戶生命周期價(jià)值評(píng)估模型，合理劃分會(huì)員等級(jí)和服務(wù)水平；基于消費(fèi)行為的RFM細(xì)分模型，了解會(huì)員消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)周期；基于消費(fèi)商品集的客戶細(xì)分模型等。

　　哪些信息需要搜集，取決于它的用途。如果公司搜集的客戶信息過(guò)多，那么知識(shí)不完整或者過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也就會(huì)變大，相應(yīng)地也難從不斷增長(zhǎng)的海量數(shù)據(jù)中提取有用信息。

　　在SAP公司，電子數(shù)據(jù)集，不包括本地硬盤(pán)內(nèi)容，從2001年的4.3TB增長(zhǎng)到2005年的14TB（增長(zhǎng)了226%）。

　　正確使用知識(shí)能創(chuàng)造價(jià)值。

　　對(duì)于公司而言，創(chuàng)造價(jià)值的不是信息搜集，而是信息使用。

　　經(jīng)理們需要的信息總量主要取決于他們的管理哲學(xué)，這個(gè)觀點(diǎn)并不新鮮，這也得到了我們和CEO訪談結(jié)果的證實(shí)，特別是對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)。把客戶知識(shí)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，不是CRM工具和數(shù)據(jù)庫(kù)，而是市場(chǎng)和客戶開(kāi)發(fā)所使用的文化和流程。

　　由于同業(yè)大規(guī)模開(kāi)店導(dǎo)致的“價(jià)格戰(zhàn)”以及新開(kāi)店面實(shí)現(xiàn)盈虧平衡需要一段時(shí)間等因素，在2002～2005年間，蘇寧電器的單位面積零售額下降了55%。面對(duì)壓力，蘇寧電器試圖通過(guò)完善客戶信息來(lái)提高利潤(rùn)，而完善客戶信息的關(guān)鍵是整合。

　　過(guò)去，蘇寧電器的客戶信息被分別儲(chǔ)存在三個(gè)終端，即店面、物流和售后，客戶資源相對(duì)分散。為了更好地完成整合，蘇寧電器通過(guò)建立“會(huì)員俱樂(lè)部”和商務(wù)智能系統(tǒng)，提供用戶更為專(zhuān)業(yè)的門(mén)店導(dǎo)購(gòu)與售后服務(wù)信息。在隨后的一年中，蘇寧電器的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了50%，利潤(rùn)更是增長(zhǎng)了100%。

　　農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)變化很快，這將直接導(dǎo)致農(nóng)業(yè)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。“為了自救，飼料廠商必須先了解養(yǎng)殖戶的問(wèn)題。”新希望集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)張利庠說(shuō)。

　　為了更快獲得市場(chǎng)信息，新希望集團(tuán)通過(guò)分布在全國(guó)各地區(qū)的子公司，按時(shí)調(diào)查收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，在總公司層面上匯總分析，形成有效的市場(chǎng)計(jì)劃，更好地抵御了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　Vaillant中國(guó)公司對(duì)客戶投訴進(jìn)行全面調(diào)查，并在客戶俱樂(lè)部中查找新服務(wù)的需求。由心理學(xué)家主持的客戶訪談，幫助公司更好地理解客戶的愿望和潛力。

　　關(guān)于市場(chǎng)和客戶的信息能筑起防守競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高墻。瑞士Creditreform公司擁有多年為客戶提供信用評(píng)級(jí)服務(wù)和對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)。早在20世紀(jì)80年代，公司的CEO Willy Egeli就考慮從人工評(píng)級(jí)向計(jì)算評(píng)級(jí)轉(zhuǎn)型，這需要大量投資基于綜合數(shù)據(jù)庫(kù)的在線服務(wù)。幾乎與此同時(shí)，美國(guó)和歐洲的企業(yè)智能服務(wù)正在滲入瑞士市場(chǎng)。Egeli面臨公司命運(yùn)攸關(guān)的困境：是把公司及其維護(hù)良好的信息財(cái)富賣(mài)給比自己大得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是繼續(xù)堅(jiān)守實(shí)時(shí)信用評(píng)級(jí)的陣地并成長(zhǎng)為巨人？

　　Egeli決定堅(jiān)守陣地，成立一家子公司提供電子信用評(píng)級(jí)服務(wù)，并著手將公司已擁有的文件中的信息合并。國(guó)外信息提供商不能足夠快地積累關(guān)于瑞士公司的信息，詳細(xì)程度和精度都不夠。他們繼續(xù)要求從Creditreform瑞士公司獲得信用信息，盡管信息價(jià)格不菲。最終，國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫撤出了提供瑞士當(dāng)?shù)毓拘畔⒌氖袌?chǎng)。

　　以客戶數(shù)據(jù)庫(kù)形式存在的商務(wù)智能，和利用這些數(shù)據(jù)的面向客戶的流程，都要求進(jìn)行高額的初始投資，而且往往持續(xù)數(shù)年。

　　1. 整合客戶管理

　　不管用戶的任務(wù)（客戶流程）是什么，他們都要求能選擇溝通渠道，但只面對(duì)一個(gè)知識(shí)豐富的聯(lián)系人（一張面孔對(duì)客戶）。這兩項(xiàng)要求至關(guān)重要，所以我們要在掌握客戶知識(shí)的前提下對(duì)它們進(jìn)行仔細(xì)研究。

　　多渠道管理已經(jīng)成為每個(gè)公司議程表上的必然要素。管理面向客戶的所有活動(dòng)，有助于獲得更多的優(yōu)勢(shì)。如果我們持續(xù)應(yīng)用客戶流程的概念，它就不會(huì)以銷(xiāo)售為重點(diǎn)，而是把客戶流程中的每個(gè)活動(dòng)都包含進(jìn)來(lái)。

　　實(shí)際上，要整合客戶管理，最大的挑戰(zhàn)在于克服慣有的“分割”方式，即把內(nèi)部的（如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)和財(cái)務(wù)等）部門(mén)以及外部合作伙伴分割成一個(gè)個(gè)“地窖”的思維方式（見(jiàn)第7章）。如圖3-7所示。

　　IT開(kāi)創(chuàng)了新的用戶訪問(wèn)渠道和媒介，這為客戶管理創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，比渠道或者訪問(wèn)媒介更重要的是所有流程、產(chǎn)品群和地區(qū)都能共享客戶信息。這要求標(biāo)準(zhǔn)化的流程、應(yīng)用和數(shù)據(jù)（見(jiàn)第8章）。只有這樣，圣保羅分公司的筆記本電腦，或者丹麥的互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶網(wǎng)站標(biāo)簽才都能獲得價(jià)格信息，還附有正在拜訪位于上海的公司總部的客戶代表所提供的更詳細(xì)信息。

　　圖3-7   整合客戶管理

　　當(dāng)活動(dòng)焦點(diǎn)放在獲取信息和采取有效措施開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，電子渠道確實(shí)改進(jìn)了個(gè)性化的客戶關(guān)系。同時(shí)，通過(guò)推進(jìn)新服務(wù)提高了客戶忠誠(chéng)度。

　　奇瑞汽車(chē)股份有限公司（簡(jiǎn)稱奇瑞）從2004年開(kāi)始在全國(guó)所有的特約服務(wù)站全面推行全新的服務(wù)模式“一對(duì)一服務(wù)”。“一對(duì)一”服務(wù)模式的最大特點(diǎn)是各服務(wù)站根據(jù)用戶的規(guī)模相應(yīng)地設(shè)立一定數(shù)量的用戶服務(wù)顧問(wèn)，每一位用戶都有一名相應(yīng)的服務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)，如果需要服務(wù)無(wú)須與服務(wù)站的眾多人員接觸，其所有要求均只須告知服務(wù)顧問(wèn)一人，由服務(wù)顧問(wèn)把問(wèn)題轉(zhuǎn)到相應(yīng)的部門(mén)和人員來(lái)解決。該項(xiàng)服務(wù)面對(duì)奇瑞的所有新老客戶。

　　為保證“一對(duì)一”服務(wù)的質(zhì)量，奇瑞借助客戶關(guān)系管理系統(tǒng)儲(chǔ)存分析客戶數(shù)據(jù)。在獲得客戶反饋信息方面，奇瑞實(shí)現(xiàn)了客戶關(guān)系管理和計(jì)算機(jī)與電話集成系統(tǒng)（computer-telephone integration，CTI）的對(duì)接。CTI可以自動(dòng)接受客戶的咨詢、建議與投訴，使得奇瑞可以及時(shí)做出回復(fù)。

　　奇瑞高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)贏得了市場(chǎng)、客戶的認(rèn)可。2006年10月，“奇瑞”被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，并入選“中國(guó)最有價(jià)值商標(biāo)500強(qiáng)”。在“2006年中國(guó)車(chē)市總評(píng)榜”評(píng)選活動(dòng)中，奇瑞A5車(chē)型又以極高的性價(jià)比入圍“2006年度最佳性價(jià)比汽車(chē)”。

　　全球硅樹(shù)脂制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者道康寧（Dow Corning）公司，發(fā)現(xiàn)公司通過(guò)傳統(tǒng)渠道已經(jīng)不能為日用品消費(fèi)者提供具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的服務(wù)。于是，公司實(shí)施了用于日用硅樹(shù)脂訂購(gòu)的Xiameter系統(tǒng)，現(xiàn)在公司可以提供基于互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)且經(jīng)濟(jì)的流程，能給客戶提供15%的折扣。

　　面對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力，海信集團(tuán)并沒(méi)有參與到惡性的價(jià)格戰(zhàn)中，而是專(zhuān)注于建立多點(diǎn)分布式虛擬客戶咨詢中心，為客戶提供全方位、多渠道營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，包括售前咨詢和售后追蹤，從而全面提升了客戶的滿意程度。

　　同時(shí)，海信公司客戶咨詢中心還利用信息優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)了為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策信息的任務(wù)，即統(tǒng)一管理企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，整合客戶數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析，從“互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)中心”為起點(diǎn)導(dǎo)入客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)客戶未來(lái)的需求，幫助企業(yè)贏得更多的忠實(shí)客戶，實(shí)現(xiàn)從原始的成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變。

　　2. 跨越所有渠道的一致客戶管理

　　客戶期望供應(yīng)商針對(duì)不同條件和問(wèn)題提供多種溝通渠道并期望每個(gè)渠道都共享相同的信息，這樣他們就不需要把一件事情解釋兩次。公司的標(biāo)準(zhǔn)化模式使得規(guī)范的客戶管理可以包括多種渠道和多種儲(chǔ)存介質(zhì)。

　　作為中國(guó)五大保險(xiǎn)公司之一，泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱泰康人壽）為客戶提供多種渠道服務(wù)滿足其要求。通過(guò)手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以享受到泰康人壽實(shí)時(shí)、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。通過(guò)在線服務(wù)，客戶可以全天24小時(shí)獲得咨詢服務(wù)，而不拘泥于以往8小時(shí)的工作時(shí)間。

　　在線系統(tǒng)更是給泰康人壽13萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人員帶來(lái)巨大便利。泰康每天為代理人提供截至昨天晚上各公司的業(yè)績(jī)、人力、保費(fèi)情況等重要信息。營(yíng)銷(xiāo)部王經(jīng)理說(shuō)：“這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字以前要很長(zhǎng)時(shí)間才能看到，當(dāng)我們看到數(shù)字并做出了新的決策后，市場(chǎng)已經(jīng)又發(fā)生了變化。而現(xiàn)在我們可以及時(shí)得到信息，這對(duì)正確決策起到了非常關(guān)鍵的作用。”

　　3. 主動(dòng)渠道管理

　　不同渠道在客戶管理的不同方面各有優(yōu)勢(shì)。通過(guò)內(nèi)部組織和激勵(lì)機(jī)制，它能給客戶讓利（比如在線支付可以打折），公司就能確保由效率最高、效果最好的渠道來(lái)提供服務(wù)。

　　Markus Gygax是瑞士PostFinance公司的首席銷(xiāo)售經(jīng)理，他把公司的戰(zhàn)略總結(jié)如下：

　　“當(dāng)咨詢師和客戶在一起的時(shí)候，他能為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。我們的目標(biāo)是80%的工作時(shí)間，而這意味著咨詢師不能接聽(tīng)客戶電話或者安排會(huì)面。但我們的呼叫中心代表能安排會(huì)面，雖然他們可能沒(méi)有咨詢師干得那么出色。因此，我們給渠道賦予了清晰的角色。咨詢師專(zhuān)注于提供建議；呼叫中心代表能獲得咨詢師的日程表，并通過(guò)電話安排他和客戶的會(huì)面?？蛻羧匀豢梢宰杂蛇x擇渠道，當(dāng)然他會(huì)選擇最方便的那個(gè)。”

　　主動(dòng)渠道管理也必須避免競(jìng)食效應(yīng)（cannibalization effects），即原本不同渠道是要通過(guò)互動(dòng)來(lái)使客戶受益的，但卻可能產(chǎn)生了相互之間不必要的競(jìng)爭(zhēng)。德國(guó)保險(xiǎn)公司LBS Nord因此決定合并它的移動(dòng)銷(xiāo)售隊(duì)伍和基于辦公室的銷(xiāo)售人員，并導(dǎo)入了按地區(qū)劃分的市場(chǎng)部。市場(chǎng)部的所有渠道都為最終的銷(xiāo)售成功服務(wù)，這使LBS Nord公司能對(duì)不同市場(chǎng)部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。

　　4. 多流程管理

　　一個(gè)有價(jià)值的客戶可能無(wú)法獲得關(guān)于報(bào)價(jià)單的反饋，如果這件事是由某個(gè)缺乏熱情的行政人員來(lái)處理，那么這對(duì)其他產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)可能產(chǎn)生非常嚴(yán)重的影響。當(dāng)然，服務(wù)和產(chǎn)品信息同樣如此，即使產(chǎn)品是由供應(yīng)商的合作伙伴交付的。如果建筑公司對(duì)加熱專(zhuān)家Vaillant不滿意，這個(gè)問(wèn)題很可能會(huì)被Vaillant的潛在客戶注意到。

　　要想使所有面向客戶的流程都能始終如一地對(duì)待客戶，就要求一套集成的銷(xiāo)售解決方案，它首先能使信息在流程間自由流動(dòng)，然后擴(kuò)展成為自動(dòng)記錄跨流程、跨職能部門(mén)的可衡量的變量。

　　首鋼根據(jù)需求把生產(chǎn)計(jì)劃分為按庫(kù)存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類(lèi)。通過(guò)使用SAP系統(tǒng)計(jì)劃訂單和生產(chǎn)訂單的方式，改變過(guò)去手工作業(yè)方式。生產(chǎn)訂單通過(guò)集成物料主數(shù)據(jù)、工藝路線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單、成品結(jié)算等信息反映，為成本分析控制提供依據(jù)。物料管理部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)訂單信息進(jìn)行對(duì)生產(chǎn)訂單的投料、收貨，并即時(shí)記錄生產(chǎn)成本信息，動(dòng)態(tài)提供原燃料庫(kù)存情況，保證信息準(zhǔn)確及時(shí)。市場(chǎng)部門(mén)則即時(shí)反饋需求信息，幫助生產(chǎn)部門(mén)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

　　首鋼一期ERP系統(tǒng)的實(shí)施取得巨大的成效，原SAP公司鋼鐵行業(yè)總監(jiān)柴亮由衷地感嘆：“在中國(guó)400萬(wàn)噸以上級(jí)別鋼廠中，首鋼是唯一一家物流與資金流集成，并能實(shí)時(shí)看到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化的企業(yè)。”

　　ABB Turbo Systems公司的維護(hù)調(diào)度器，不但能顯示不同發(fā)動(dòng)機(jī)的維護(hù)狀態(tài)，而且配合其他可衡量的變量，“延遲服務(wù)配額”規(guī)定了總公司該支付多少費(fèi)用給利潤(rùn)導(dǎo)向的服務(wù)中心。因此，它對(duì)面向客戶流程中的服務(wù)站內(nèi)和服務(wù)站間的合作產(chǎn)生了影響。

　　當(dāng)幾個(gè)公司共同組成了關(guān)系密切的生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，和客戶的聯(lián)系就在多家公司間展開(kāi)。如果涉及的組織要提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)，它們就必須能夠分享關(guān)于客戶的知識(shí)。這會(huì)涉及數(shù)據(jù)保護(hù)的底限，并引發(fā)對(duì)客戶流失的擔(dān)憂。訪問(wèn)客戶數(shù)據(jù)是影響銀行間分享細(xì)分價(jià)值鏈的主要障礙之一，因?yàn)橥獍鞒桃馕吨试S數(shù)據(jù)流出銀行。

　　通過(guò)和供應(yīng)商的關(guān)系給客戶創(chuàng)造價(jià)值，是雙方溝通的結(jié)果。兼并和收購(gòu)使許多公司保留了多種多樣的銷(xiāo)售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)、不同的銷(xiāo)售文化和流程，以及來(lái)自異質(zhì)系統(tǒng)的不同商品和客戶數(shù)據(jù)。通往集成銷(xiāo)售解決方案的道路還很遠(yuǎn)，而且每次兼并和剝離都會(huì)延長(zhǎng)這個(gè)過(guò)程。

　　那些打破“地窖”并分享知識(shí)的公司，能夠提供更好的客戶服務(wù)（便利、解決問(wèn)題），并發(fā)掘更多銷(xiāo)售機(jī)會(huì)（交叉銷(xiāo)售、提升銷(xiāo)售）。

　　3.2.2   創(chuàng)新的價(jià)格體系

　　客戶價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)決定了價(jià)格。服務(wù)范圍、情感、生態(tài)系統(tǒng)、社區(qū)和轉(zhuǎn)投其他供應(yīng)商的成本，反映了公司的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)于客戶的價(jià)值。在許多部門(mén)，定價(jià)就是編制采購(gòu)價(jià)格的時(shí)代已一去不復(fù)返。每個(gè)公司都希望獲得盡可能高的、客戶能接受的價(jià)格。我們受訪的許多企業(yè)都把定價(jià)作為商業(yè)模式的中心部分（見(jiàn)圖3-8）。

　　IT給許多公司帶來(lái)了開(kāi)發(fā)新定價(jià)體系的機(jī)會(huì)，比如網(wǎng)上商店以折扣形式提供的激勵(lì)、全球統(tǒng)一價(jià)格和針對(duì)所有集團(tuán)國(guó)際和國(guó)內(nèi)子公司提供的折扣，或者基于現(xiàn)有產(chǎn)能的價(jià)格。IT擁有降低定價(jià)和結(jié)算費(fèi)用的潛力，潛力之大足以讓定價(jià)戰(zhàn)略產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一種常見(jiàn)的形式是小額支付系統(tǒng)，購(gòu)買(mǎi)者支付小額貨幣就可以下載一些比如報(bào)紙新聞這樣的東西。

　　圖3-8   新定價(jià)模式改變商業(yè)邏輯

　　3.2.3   解決方案價(jià)格而非產(chǎn)品價(jià)格

　　從產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，同樣對(duì)定價(jià)產(chǎn)生影響。許多企業(yè)正在致力于用解決方案價(jià)格代替產(chǎn)品價(jià)格。在操作者模式的極端例子中，供應(yīng)商承擔(dān)了操作包裝機(jī)器的責(zé)任，并索取服務(wù)費(fèi)用，例如按包裝好的罐頭數(shù)收費(fèi)。

　　澳大利亞技術(shù)集團(tuán)Orica有限公司制造的產(chǎn)品，主要是用于采礦業(yè)的炸藥。公司過(guò)去按數(shù)量來(lái)賣(mài)炸藥。事實(shí)上，一次成功的爆炸取決于20多個(gè)不同的參數(shù)。客戶需要的最終產(chǎn)品是碎石，而非炸藥本身。因此，Orica公司開(kāi)始搜集爆炸的數(shù)據(jù)，從而替客戶選擇正確的炸藥量和爆炸方法?，F(xiàn)在，Orica有限公司不只是銷(xiāo)售炸藥，還銷(xiāo)售碎石（被炸碎的石頭總量）。實(shí)踐證明，這種銷(xiāo)售方式很受客戶歡迎，許多其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被迫也采用同樣的模式。

　　中遠(yuǎn)集團(tuán)（COSCO）（見(jiàn)第2章）以往是造船企業(yè)。顯然，當(dāng)其轉(zhuǎn)型為物流服務(wù)商時(shí)，公司也不得不改變其定價(jià)模式。為了保證服務(wù)質(zhì)量，中遠(yuǎn)集團(tuán)決定了改革其定價(jià)模式。

　　“我們銷(xiāo)售效用。”德國(guó)化工龍頭企業(yè)Degussa公司的董事會(huì)成員Alfred Oberholz是這樣描述化工公司的定價(jià)戰(zhàn)略的。二氧化鈦是隔熱玻璃的重要元素，一點(diǎn)點(diǎn)就可以獲得顯著的節(jié)能效果。它還應(yīng)用于街道標(biāo)示、彩色打印墨水和墻紙，但由于技術(shù)限制，客戶自身購(gòu)買(mǎi)使用二氧化鈦的效果并不好。Degussa公司盈利驅(qū)動(dòng)的定價(jià)模式意味著公司不再銷(xiāo)售化學(xué)品，而是按銷(xiāo)售隔熱玻璃的平方米數(shù)或者道路標(biāo)志的里程數(shù)收費(fèi)。從中受益最多的是需要對(duì)開(kāi)發(fā)成本提供最多資金支持的客戶。

　　擁有上海分公司的德國(guó)Kaeser Kompressoren公司，已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了操作者模式來(lái)供應(yīng)壓縮空氣，命名為“西格瑪空氣效用”（Sigma Air Utility）。Kaeser公司了解客戶對(duì)壓縮空氣的要求（比如平均消費(fèi)量、高峰負(fù)荷、要求的純度級(jí)別），并提出操作協(xié)議，其中定義了用于基礎(chǔ)設(shè)施的固定基準(zhǔn)價(jià)格和壓縮空氣的基本用量，同時(shí)還有每額外消耗每一立方米壓縮空氣的價(jià)格。

　　盡管一些電子化服務(wù)需要巨額的固定成本用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，但它們的邊際成本常常接近于零，例如電子信用評(píng)級(jí)、軟件許可證和股票交易。

　　0.99美元是從iTunes音樂(lè)商店下載一首歌曲的價(jià)格，和制造成本幾乎無(wú)法相比，只反映通過(guò)其他渠道購(gòu)買(mǎi)相同音樂(lè)的采購(gòu)成本。然而，在不同渠道合法下載所得到的權(quán)利也不同。在Apple iTunes下載的音樂(lè)將限制拷貝，需根據(jù)數(shù)字版權(quán)使用。目前，沒(méi)有這些限制的音樂(lè)下載的收費(fèi)要相對(duì)高些。相反，愛(ài)國(guó)者音樂(lè)商店限制每首音樂(lè)的使用限期為3個(gè)月，但僅僅收費(fèi)0.99元人民幣（約為iTunes的1/8）。愛(ài)國(guó)者音樂(lè)商店解釋說(shuō)年輕人都喜歡低價(jià)格的最新音樂(lè)，而對(duì)老歌沒(méi)有興趣。

　　另一方面，企業(yè)努力為補(bǔ)充性的在線服務(wù)定價(jià)。大多數(shù)銀行還沒(méi)有對(duì)電子銀行收費(fèi)，雖然這些服務(wù)包含了大量投資和運(yùn)營(yíng)成本。原因并不是這些服務(wù)沒(méi)有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也沒(méi)有對(duì)服務(wù)收費(fèi)。

　　航空公司、電信運(yùn)營(yíng)商和一些銀行及保險(xiǎn)公司，由于其業(yè)務(wù)的高度復(fù)雜性已經(jīng)選擇采用不同的定價(jià)種類(lèi)，而這只有在IT發(fā)展的情況下才成為可能。它們的價(jià)格結(jié)構(gòu)包含了如此之多的要素和規(guī)則，以至于客戶不得不去比較不同的選擇。

　　許多企業(yè)和部門(mén)，例如旅館業(yè)，已經(jīng)切換到彈性定價(jià)模式（flexbile pricing model）上。它們以低價(jià)銷(xiāo)售過(guò)剩的產(chǎn)品，這樣至少可以獲得一些收入，否則這些資源就會(huì)被浪費(fèi)。

　　最靈活的定價(jià)戰(zhàn)略肯定是拍賣(mài)。eBay公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)了一種非常成功的商業(yè)模式，而它的“拍賣(mài)屋”在證券市場(chǎng)上價(jià)值高達(dá)200億美元。即使像汽車(chē)制造商那樣的大企業(yè)，也通過(guò)拍賣(mài)來(lái)采購(gòu)某些產(chǎn)品。但是，即使是互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，也沒(méi)人能預(yù)測(cè)到拍賣(mài)能獲得如此重要的地位。

　　相比較而言，歐洲正開(kāi)始把定價(jià)戰(zhàn)略作為控制交通的一種方式。駕駛員可以據(jù)此及時(shí)判斷行車(chē)路線，或者停車(chē)地點(diǎn)的價(jià)格是否合理。

　　價(jià)格比較和談判對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)是很費(fèi)勁的事，也阻礙了他們的業(yè)務(wù)流程。許多使用Xiameter 化學(xué)品門(mén)戶網(wǎng)站的客戶，選擇6個(gè)月的基本協(xié)議，而不是在不同時(shí)間以不同價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)檫@么做簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程。

　　考慮不同客戶的特殊協(xié)議，也是很耗費(fèi)人工的事情。個(gè)性化的價(jià)格結(jié)構(gòu)，需要配備有效管理它們的訂單處理系統(tǒng)。因此一些企業(yè)也把服務(wù)分解成能自由組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊。舉個(gè)例子，這種方法可以讓商業(yè)清潔公司靈活地為客戶提供他們實(shí)際需要的服務(wù)（清掃辦公室隔間、公共廁所、玻璃；針對(duì)學(xué)校、手術(shù)室和車(chē)間；對(duì)銀行、律師事務(wù)所和兵營(yíng)的額外安全要求收費(fèi)），同時(shí)管理起來(lái)也很方便，而且定價(jià)簡(jiǎn)單。創(chuàng)建這樣的價(jià)格體系包括的步驟如下：細(xì)分服務(wù)；調(diào)整模塊以創(chuàng)建定制解決方案；基于客戶實(shí)際使用的服務(wù)給模塊定價(jià)。

　　價(jià)格是由為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和客戶可獲得的替代選擇決定的。