危機(jī)就在轉(zhuǎn)瞬間

　　如同我們已經(jīng)討論過(guò)的，傳統(tǒng)上大多數(shù)公司都使用發(fā)言人、新聞媒介、記者會(huì)、網(wǎng)絡(luò)與大眾溝通，然而這些工具絕大部分都難以觸及目標(biāo)受眾，而且全都帶有單向溝通性質(zhì)。傳統(tǒng)新聞傳播顯示你在說(shuō)話，而不是在傾聽(tīng)；危機(jī)當(dāng)前，傾聽(tīng)和回應(yīng)遠(yuǎn)比任何指揮控制更有效。

　　大部分公司對(duì)于"危機(jī)管理"都有一套標(biāo)準(zhǔn)程序，然而我們認(rèn)為"危機(jī)管理"本身就是矛盾的字眼。這套程序的第一步通常是召開(kāi)高管會(huì)議，然后調(diào)查事實(shí)，在完成事實(shí)搜集之后，關(guān)鍵決策者就召開(kāi)更多會(huì)議，以決定怎樣采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。他們會(huì)把律師找來(lái)討論風(fēng)險(xiǎn)，也找公關(guān)人員來(lái)營(yíng)造最佳情境代言效果，最后公司會(huì)發(fā)表口徑一致的單一公開(kāi)聲明。這樣一套程序很花時(shí)間，動(dòng)作快的大型公司也許得花上10天。

　　可是我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)，世界的速度愈來(lái)愈快、距離愈來(lái)愈短，上述這些老掉牙的技巧很多時(shí)候都不管用了。在新興的信息時(shí)代里，消息流傳和意見(jiàn)形成的速度奇快無(wú)比，謠言與事實(shí)混雜，人們易于騷動(dòng)；過(guò)去一度認(rèn)為10天之內(nèi)處理危機(jī)簡(jiǎn)直像光速一般，可是現(xiàn)在這段時(shí)間已經(jīng)足夠讓一家公司的信譽(yù)在博客圈里破產(chǎn)?？衫┕净?0年時(shí)間建立了良好的聲譽(yù)，不料只因?yàn)槭韬隽伺c一種陌生媒介的對(duì)話，竟然在短短10天內(nèi)就付出了高昂的代價(jià)：金錢(qián)和名譽(yù)一起嚴(yán)重受損。更有甚者，即使危機(jī)已經(jīng)解除，但是人們對(duì)一家公司的成見(jiàn)卻能持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。我們懷疑那些聽(tīng)說(shuō)可利泰鎖具有問(wèn)題的人是否都知道該公司事后已經(jīng)補(bǔ)償顧客，事實(shí)上，這樁危機(jī)發(fā)生9個(gè)月之后，當(dāng)我們?cè)诓┛屠镔N文說(shuō)明此事?tīng)顩r時(shí)，最早留言評(píng)論的人之一就是可利泰公司的顧客，他想知道該公司為客戶換鎖的計(jì)劃是否依然有效。

　　企業(yè)按兵不動(dòng)，因?yàn)樗麄兿氲鹊接辛送暾墓适乱院笤俨扇⌒袆?dòng)，這雖然聽(tīng)起來(lái)很符合邏輯，但無(wú)疑是錯(cuò)誤的策略。

　　誠(chéng)如馬爾科姆·格拉德韋爾在他引人入勝的著作《決斷2秒間》(Blink)里所指出的，如今我們活在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。這位作家談到人們通常必須在百萬(wàn)分之一秒內(nèi)作出正確的決定，而憑借的是下意識(shí)擷取自己從經(jīng)驗(yàn)中獲得的智慧。格拉德韋爾說(shuō)我們作出這類決策時(shí)通常利用"細(xì)切"(Thin-slicing)原則，也就是選取最少、最重要的事實(shí)作為正確決策的依據(jù)，他主張事實(shí)太多可能混淆視聽(tīng)，不利于迅速作出準(zhǔn)確判斷。

　　當(dāng)我們撰寫(xiě)此章時(shí)，斯考伯的處境剛好可以說(shuō)明如果迅速反應(yīng)，博客可以幫你適時(shí)化解危機(jī)。新聞?dòng)浾甙驳卖?middot;奧爾洛斯基(Andrew Orlowski)主持一個(gè)RSS新聞博客網(wǎng)站"登記簿"(The Register)，他在里面指控微軟的新網(wǎng)絡(luò)瀏覽器"網(wǎng)絡(luò)探險(xiǎn)家7"(Internet Explorer 7)防堵使用者納入Google或雅虎的工具列(toolbars)，而只能使用微軟自己的MSN工具列。這樣的指控對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)都是事態(tài)嚴(yán)重，對(duì)微軟來(lái)說(shuō)更是雪上加霜，因?yàn)閵W爾洛斯基的指控暗示微軟違反眾所周知的反托拉斯和解案，這是該公司與數(shù)個(gè)州政府、美國(guó)聯(lián)邦政府、歐洲政府所簽訂的協(xié)議。

　　不到3個(gè)小時(shí)，斯考伯就在他的Scobleizer博客貼出反駁證據(jù)，證明奧爾洛斯基的指控顯然謬誤，因?yàn)槟翘煸缟喜虐l(fā)布"網(wǎng)絡(luò)探險(xiǎn)家7"。在斯考伯說(shuō)明之后，其他博客一整晚都在忙著試用該軟件，以證實(shí)斯考伯的說(shuō)法才是正確的。他們的結(jié)論是，除了某些舊版的Google和雅虎工具列之外，微軟剛發(fā)布的瀏覽器測(cè)試版軟件與任何Google和雅虎的①https://www.theregister.co.uk/2005/07/28/ie7_nukes_rival_search ②https://radio.weblogs.com/0001011/2005/07/28.html#a10776現(xiàn)有版本配合無(wú)間。此外，博客圈普遍達(dá)成了共識(shí)：測(cè)試版軟件(亦即某些功能仍在開(kāi)發(fā)與除錯(cuò)階段)萬(wàn)一發(fā)生兼容性的問(wèn)題，并不構(gòu)成蓄意侵犯他人利益的證據(jù)。

　　接下來(lái)的24小時(shí)，斯考伯的博客人聲鼎沸，憤怒的指控與侮辱言論交織在對(duì)話中，場(chǎng)面非?；鸨?。Technorati搜索服務(wù)發(fā)現(xiàn)，到隔日下午4點(diǎn)鐘為止，竟有高達(dá)1 300個(gè)博客鏈接到斯考伯的貼文。

　　接下來(lái)沒(méi)有任何事發(fā)生！"登記簿"毫無(wú)根據(jù)地指控并未散播到其他媒體上，盡管其他博客熱心"奔走相告"，但并沒(méi)有擴(kuò)大奧爾洛斯基的指控所帶來(lái)的負(fù)面影響。翌日早晨當(dāng)微軟的高管起床時(shí)，并沒(méi)有在《紐約時(shí)報(bào)》或《華爾街日?qǐng)?bào)》上看到具有殺傷力的報(bào)道，微軟股價(jià)也未見(jiàn)下跌。就我們所知，美國(guó)司法部的監(jiān)督人員也沒(méi)有急匆匆跑去向上司打小報(bào)告。到了星期五晚上，人們對(duì)這件事的興趣似乎消失了，博客圈的科技界人士回頭評(píng)論這個(gè)測(cè)試版產(chǎn)品時(shí)也不再討論指控的事。

　　斯考伯與網(wǎng)絡(luò)探險(xiǎn)家團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)很迅速，他們把事實(shí)送進(jìn)口耳相傳的食物鏈，幾乎一刻也不浪費(fèi)，立即在博客里主動(dòng)發(fā)布消息并回答讀者評(píng)論，因而有效地預(yù)防了一場(chǎng)危機(jī)。與可利泰公司的故事相比，你得同意斯考伯在博客上的快速反應(yīng)行動(dòng)比通過(guò)"官方渠道"更安全、更明智。

　　當(dāng)全世界都在談?wù)撟约?也許說(shuō)法根本不公平也不正確)時(shí)，企業(yè)為何要選擇在循序漸進(jìn)中慢慢來(lái)？！漠視、排斥、挑戰(zhàn)外界指控的聲音，似乎是企業(yè)危機(jī)管理程序中太過(guò)常見(jiàn)的一部分，企業(yè)也傾向于否認(rèn)小事端的潛在沖擊，就像藝電公司處理那位員工配偶高聲抱怨該公司工作條件時(shí)的情況。在我們看來(lái)，愈是謹(jǐn)慎的流程對(duì)企業(yè)的傷害愈大，企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)批評(píng)，而且展現(xiàn)公司想要獲得真相、想要保護(hù)顧客權(quán)益的誠(chéng)意。按兵不動(dòng)很容易讓顧客和觀察者覺(jué)得你站在公司利益那一邊，置顧客利益于不顧。信譽(yù)和貞操十分相似，一旦失去，就不可能贏回來(lái)了。

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