日出日落，潮漲潮退。翻出三十多年前世界500強公司的統(tǒng)計表，其中的三分之二已不復存在，那些聲名顯赫的公司正以每十年三分之一的速度被淘汰……面對如此激烈的全球市場競爭環(huán)境，三星準備好了嗎？怎樣才能保持競爭優(yōu)勢并使三星不斷成長呢？

　　1993年是三星發(fā)展史上一個特別的年份。就在這一年，三星發(fā)動了公司歷史上前所未有的變革運動——新經營，膾炙人口的“除了老婆孩子，一切都要變”的理念就是新經營的產物，它向人們展示了變是唯一不變的真理。

　　“在美國，一支高爾夫球桿售價是150～200美元，是我們三星一臺13英寸彩電的價格。要知道，我們的彩電是由一千多個零部件制成的。一支好的高爾夫球桿在那里能賣500美元，而我們一臺27英寸的彩電才賣400美元，即便如此，我們的產品在那里還是備受冷落，灰塵滿面。這樣的產品還能貼上‘SAMSUNG’的商標擺在貨架上嗎？”這就是三星產品當時的狀況。

　　醞釀已久的三星變革的序幕終于拉開了，從此，三星開始了變革的長征，并強調從高層開始變化，從自身開始變化。“我鄭重地向大家發(fā)出呼吁：讓我們的三星在我們這一代躍入世界一流企業(yè)的行列，我愿為實現(xiàn)這一崇高目標而不遺余力！”這是公司的老總當時向全體員工立下的軍令狀。

　　如果三星滿足于當時韓國國內第一的現(xiàn)狀沾沾自喜、停滯不前，而未能高瞻遠矚、為應對未來的變化和發(fā)展采取一系列的改革措施，那就不可能造就今天的三星。它的成功，是因為做到了非常重要的一點，就是未雨綢繆。

　　不同的企業(yè)，他們之間存在很大的差異。規(guī)模不同、文化不同、行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、經營戰(zhàn)略不同，等等，但不管是什么樣的企業(yè)，都謀求更好、更快、更強、更穩(wěn)健的發(fā)展，這是毫無疑義的。這里雖然沒有公式化的模式可以去套用，但通過借鑒他人好的做法和經驗，可以使自己得到啟發(fā)，并從中受益。

　　三星新經營的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，體現(xiàn)了三星人做事嚴謹、認真、系統(tǒng)的工作作風，如圖27所示。同時也給三星員工敲響了改革的警鐘：“三星的改革如同一架已經離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落。三星已經像波音747一樣離開跑道起飛了，我們只能向上飛，決不能在空中爆炸或墜落。”

　　圖27三星新經營變化體系

　　三星新經營的核心內容包括：健全的危機意識；反省過去，認識現(xiàn)實；變化從我開始；人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)；堅持同一個方向；以質量為主的經營；國際化、信息化、復合化；成為21世紀世界超一流企業(yè)。

　　三星新經營的靈魂就是變化。面對即將發(fā)動的一場變革，三星對員工明確提出了四大問題：

　　第一，三星為什么要變化；第二，三星應該如何變化；第三，為了變化，三星員工應該做什么；第四，三星變化的目標和追求是什么。

　　十多年過去了，三星變化的結果到底怎樣，答案不言而喻，三星今天的輝煌成就足以證明了變革的力量。

　　進入20世紀90年代，三星面臨的外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化，企業(yè)面對的是世界范圍內沒有硝煙的經濟競爭。三星清醒地看到了當時在三星組織內存在的安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等現(xiàn)象。“過去我們在自己的業(yè)務領域里從沒有失敗過，一直保持第一。但這一切都只發(fā)生在韓國。仔細分析，我們并不是真正的第一名，我們一直都沒有弄清楚自己所處的位置。”這些都阻礙了三星前進的步伐。因此，在發(fā)動新經營伊始，三星就向全體員工呼吁：“我們組織的作風必須徹底更新。要具備世界一流的競爭力，必須勇于改變。”

　　1健全的危機意識——從“我”開始變化

　　“在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業(yè)在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。”三星用這樣的理念鞭策著員工。

　　談到危機意識，三星常提到鯰魚論：將鯰魚放入泥鰍養(yǎng)殖池里，泥鰍會長得更快、肉更筋斗。這是因為它們擔心自己被鯰魚吃掉，所以不斷游動，以保持警醒，而不斷游動又需要吃得更多，長得就更結實。同理，為了使員工保持這樣的危機意識，三星要求員工的心里也要“放上一條鯰魚”，始終保持危機感。

　　“經濟戰(zhàn)爭是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，參與者甚至在沒有意識到自己已經置身于戰(zhàn)爭的時候就敗落了。沒有人會幫助這場戰(zhàn)爭的戰(zhàn)敗一方，保護失敗者的觀念早已消失不見了。”中國三星總部現(xiàn)任老總樸根熙先生指出，凡是消亡的企業(yè)都有一個共同點，就是自負。因此，為了企業(yè)的生存，即使忍受切膚之痛，也要不斷地進行變革，個人或企業(yè)不變則亡。

　　三星應該如何變化呢？三星要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進行自我創(chuàng)新，這是三星新經營哲學思想的核心內容，也是三星能夠平穩(wěn)度過各種危機的重要因素。巨大的變化不是一蹴而就的，只有循序漸進、長期堅持，才能有重大的改變。如果中途休息或放棄的話，那將永遠不會改變。

　　人性的一個突出弱點就是惰性，習慣于自己固有的做法，而我們所處的環(huán)境是變化無常的，如果任由這樣的惰性發(fā)展，不愿積極改變自身以適應不斷變化的環(huán)境，被環(huán)境淘汰那是毫無疑問的。為了避免這樣的后果，三星時刻保持警惕，始終關注環(huán)境的變化，同時不斷反省并改變自己，這種意識就是危機意識。在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的健全的危機意識，它是人適應環(huán)境、不斷成長的必要條件，對企業(yè)而言亦是如此。那種懼怕風險、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，擔心遭遇失敗的意識，與其叫危機意識，不如叫恐懼意識，健全兩個字那就更談不上了。

　　“什么是一流？無論是國家還是企業(yè)，只要比對手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流。”三星通過新經營，不斷用“不變化就會淪為二流或三流”、“不變化就會被淘汰”的危機意識武裝自己，并比其他的企業(yè)更早地采取了應對措施。

　　1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。金融危機將三星逼近了生死時刻，公司業(yè)務全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那年一個月的虧損額達到213億美元。

　　面對三星的現(xiàn)狀和困境，三星的高層團隊果斷決定實施危機中的數(shù)字化轉型。他們認準了電腦、手機、CD機等數(shù)字時代中的寵兒，認準了這些產品共有的核心技術：半導體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅動程序和芯片組，以及移動電話技術等。這個夢想在1998年還處于模糊狀態(tài)，一直到1999年，結構調整取得實效，三星借三星電子30年慶典，對外宣布了三星電子“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領導者”的計劃。一個偉大的企業(yè)在金融危機最嚴酷的時候，卻實現(xiàn)了從模擬時代到數(shù)字時代跨越的變革。在那么艱難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1 000人。在危機的最嚴峻時刻，三星電子的負責人說出了那流傳甚廣的一句話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發(fā)核心技術，這就是我的工作。”支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的最根本，正是它對技術研發(fā)高度的認可和投入。

　　三星從1997年至1998年的兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的34項產業(yè)，52個品種。

　　一場深刻的亞洲金融危機，引發(fā)了三星的數(shù)字革命。當然，看到數(shù)字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數(shù)字化夢想”，但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個計劃。

　　這是一種危機，但三星人卻從中看到了完全不同的東西。三星的故事告訴我們：危機并不可怕，可怕的是沒有危機意識。

　　2變化從我做起

　　三星新經營的核心思想如果用一個字能概括的話，這個字就是：變！

　　從我開始變，自覺地變；從小的開始變，現(xiàn)在開始變；從容易的開始變，力所能及地變；從領導開始變，以身作則帶頭去變；從身邊的事開始變，每天一點點地變；從自我約定和自我承諾開始變，自己慢慢地變。

　　變，要變，徹底地變，向好的方向變，向成為一流的方向變……

　　從三星成立的那天開始，三星已經進行了無數(shù)次大大小小的變革，包括今天，三星也一直在變，從人到產品，無一不變。

　　最近的一次重大變革始自2007年。三星從此前的以單一消費類產品銷售為主，開始向消費類與商用類兩條腿走路轉變。三星對銷售渠道進行了重組，許多代理商被劃在了“商用”渠道內，更多的代理商繼續(xù)做“消費類”產品代理。隨之而變的還有三星的產品，過去銷往企業(yè)的產品和在市場上購買的產品沒有多大差別，現(xiàn)在差別越來越大，在打印機、筆記本、手機等產品中的體現(xiàn)最為明顯，商用類的產品更注重企業(yè)客戶的需要，而時尚消費類產品多是考慮公眾的需要。

　　三星深刻地知道變革不是一朝一夕的事，也不會一帆風順。因此，在拉開變革序幕時，就沒有打算謝幕。新經營強調變化從“我”開始，這個“我”字說的不是別人，正是指高層自己。只有領導以身作則，才能帶領員工一起變化。

　　從我開始、從高層開始變化的想法，成為了影響和帶領全體員工共同變化的契機，三星高層不但給員工作出了表率，也起到了在變革的風浪中“保駕護航”的作用，讓所有的三星人感受到了三星要變革的決心和信念。

　　十年之后，當年這句“除了老婆和孩子一切都要改變”的名言，又升華為“老婆和孩子也要改變”，它的含義就是不但要三星員工改變，三星員工的家屬們也要一起變化。

　　1993年2月的某一天，洛杉磯世界廣場飯店——三星集團在這里舉行了為期四天的電子部門出口產品的相關會議。會議的一個程序是由三星電子的美國公司——三星美洲電子的高層匯報三星產品在美國的經營情況。一位高管拿過麥克風開始匯報：1992年三星電子出口業(yè)績不佳的原因，并不能全部歸咎于三星美洲電子，其他分公司也應承擔一定責任……

　　話音未落，李健熙提出了尖銳的批評：“我最不喜歡推卸責任的人！……美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現(xiàn)在狀況，我們的產品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎……我在十五年前就已經感覺到了危機?，F(xiàn)在不是怎么好好經營的問題，而是到了生與死的關頭。我們的產品與先進國的產品還有很大的差距，拋棄二流吧，如果不爭世界第一，今后不會有活路！三星產品在角落里一連待三年，蒙著灰塵。三星產品不是便宜貨。受到輕視的三星產品不要再用三星的商標，不如把商標揭下來！”四個月之后，三星在法蘭克福召開了由1 800名高管列席的海外會議，會議的議題就是宣布三星要發(fā)動變革運動，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是“除了老婆孩子一切都要變化”，“從現(xiàn)在開始，從我開始變化”！

　　變革的結果是，三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關注的焦點。今天，雖然他已經辭去了三星董事長的職務，但歷史是不可磨滅的。

　　3三星的指導原則——“三星憲法”

　　在三星新經營的手冊中有這樣幾段話：

　　“一個人能力差點兒沒關系，但一定要有人情味兒。”“如果禮節(jié)是關于個人、家庭和韓國社會的話，禮儀則是關于跟別人見面、商務人士會面時所應遵守的秩序。”“遵守禮儀就是讓文化有質的提高。我們不能偏執(zhí)于自己的文化和方式，要理解和接受外國的文化和方式，要與世界同步。”“恢復我們的人性和道德并遵從禮儀規(guī)范和行為規(guī)范，不僅能夠幫助我們成為世界一流企業(yè)，而且也為我們指出了一條正確的生活道路。我們永遠也不能迷失這條道路。因此將人性、道德、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范作為三星的指導原則。這四項素質是最重要的，是凌駕于所有事物之上的原則。”為了促進改革的步伐，三星制訂了一系列切實可行的措施，并認為一個缺少人情味兒、道德水平低下的人是不可能作出最好的產品的，當然也不可能為他人提供最好的服務，因此，三星將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執(zhí)行。

　　人性美、道德性、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范即“三星憲法”。

　　三星為了讓員工們掌握其精髓和核心內容，除了全員培訓之外，還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子堪稱“三星藍皮書”。“三星藍皮書”從1994年出版至今總共印刷了多少冊，已經很難考證。“三星憲法”是“三星藍皮書”的靈魂思想，三星把人性美、道德性、禮儀規(guī)范和行為規(guī)范看成是“三星憲法”，因為它比任何事情都重要，而且是必須遵守的。

　　在三星看來，要發(fā)展成為一流企業(yè)，最迫切的課題是恢復人性美和道德性、不恢復道德性，不挽救人性美，就將一事無成。因而三星要發(fā)展成為實實在在的世界一流企業(yè)，首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性、重視禮儀規(guī)范的人，否則三星將永遠擺脫不了二三流的水平。

　　什么叫人性美？對這個類似于概念的問題，三星通過日常生活中的例子，作出了明確的解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。人沒有人性美是絕對不可以的。

　　什么是道德性？三星對道德性的解釋，與中國的古訓“勿以善小而不為”有異曲同工之妙。無論是多么小的東西，也無論是自己的還是別人的都要珍惜?？稍诠緝炔浚速M現(xiàn)象卻屢見不鮮——生產線上需要找工具或圖紙，經常是不在原位；零配件箱子雜亂不堪，沒有整理、整頓好；為圖省事，把原材料堆放在操作臺上……這些都是浪費現(xiàn)象。人們到別人家里做客，如果看到什么東西掉了，會撿起來放到原位，為什么在自己工作的車間里就不能做到呢？這就是缺乏道德性。缺乏道德性的企業(yè)是一定不能生產出好產品來的，即使生產出來了好產品，這也是暫時的，這個企業(yè)也不會長久。

　　由此可見，三星的改革出發(fā)點放在了最根本的地方——改變員工的意識和觀念上，并把它視為一項長期的工程，只有起始的時間，而沒有終結的期限。事兒是人做的，只要人變化了，可以說一切都不在話下。

　　4堅持一個方向，實現(xiàn)團隊協(xié)作

　　在三星，常聽到“Global Single SAMSUNG”一詞，意思就是全球三星是一個整體，換句話講，所有三星旗下的公司都要朝著同一方向前進。堅持同一方向、實現(xiàn)團隊協(xié)作是三星新經營哲學的重要思想，并強調：即使所有的三星人素質都好、熱愛公司、努力工作，但如果沒有一個統(tǒng)一的方向，再怎么努力也無濟于事。全體要約定好方向，并以最快的速度傳播開，然后都朝著這個方向前進，這樣做事，效率才能加倍提高。

　　三星是一家跨國企業(yè)集團，經營領域涵蓋電子、金融、貿易、服務、化學、機械等多個產業(yè)，業(yè)務區(qū)域廣闊，在68個國家和地區(qū)拓展業(yè)務，員工來自五湖四海、不同膚色。要把數(shù)量如此巨大、從事的產業(yè)類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，共同為實現(xiàn)三星的崇高使命而奮斗，靠的是什么？三星認為答案只有一個，就是建設三星這個企業(yè)文化的共同體，用文化的力量來凝聚人心，協(xié)調人際關系，實現(xiàn)個人、團隊、組織之間的有效合作，并且所有的三星員工都要以這樣的企業(yè)文化體系作為指導思想來開展工作。所以三星告誡員工：“即使我們都擁有對公司的忠誠，工作努力并頗具能力，但如果沒有一個確定的方向，并朝著那個方向共同努力的話，我們所有的心血和付出都將是白費的。”三星將高爾夫、棒球和橄欖球稱為三星的三大運動。將體育與經營聯(lián)系起來，可以學到很多的東西，這三項球類運動各有各的特色：

　　——高爾夫是講究規(guī)則和禮儀的運動，也是唯一沒有裁判的運動，因此，通過打高爾夫，可以學到規(guī)則、禮儀和自律。

　　——棒球雖然也要自律，但有時需要聽從教練的指令，這與企業(yè)的經營有很多相似之處。從棒球中，可以看到明星球手的出色表現(xiàn)和嫻熟的技能，可以學到接球手默默奉獻的精神。

　　——橄欖球的特點是不管刮風下雨，都要堅持到比賽結束，它要求隊員不論在任何條件下，都要有勇往直前的斗志和強大的團隊精神，以及快速的判斷能力。

　　以這三大運動為例，三星要求員工感悟和學習體育精神，不斷提高自己的能力。同時，要像運動健兒那樣，為贏得團隊的勝利而齊心協(xié)力。

　　一個方向，用一句老話來說就是心往一處想，只有心往一處想，才可能勁兒朝一處使，才能獲得1+1>2的效果，這就是協(xié)同效應。

　　5以質為主的經營

　　三星開展新經營運動之后，曾制作《三星人的用語》手冊發(fā)放給員工學習，里面記載了上百個“用語”，其中有一個用語叫“質的概念”，講述了這樣一個故事: 很久以前，在一個村莊里有兩個人——金某和樸某。他們兩個都靠縫制皮鞋謀生。金某憑著這門手藝過著富足的生活，而樸某的日子過得很貧寒。因為金某縫制的鞋雖然質量不算好，但價格合算，所以買的人比較多；而樸某則不同，他對自己縫制的鞋質量要求很高，如果自己不滿意，就絕對不賣給別人，所以他的鞋要價也就貴一些，買的人就少了很多。

　　后來發(fā)生的一件事情改變了他們各自的命運。有一天，朝廷命令他們各縫一雙鞋供奉給天子，鞋子送到皇帝面前，重視質量與舒適感的皇帝對樸某的鞋大為贊賞，所以每年都向他訂制幾雙皮靴。從此，樸某聲名鵲起，生意興隆，還收了很多學徒，而金某的生意卻越來越慘淡。

　　通過這樣的小故事，三星提醒員工，在企業(yè)活動中“量”是不可忽視的方面，但必須清醒地看到，“質”比“量”能帶來更大的效益，因為我們所處的已不再是“量”的時代，而是“質”的時代。

　　對于為什么要采取以質為主的經營，三星認真地作了自我分析：三星在20年的時間內壯大了1 000倍。在這個過程中，以量為主的增長觀念充斥著三星的每一個角落。如果繼續(xù)這樣下去，我們整個社會都會落后為二、三流的社會。三星如果不抓緊時間進行以質量為主的變革，以順應全球化和信息化的新潮流，可能也要垮掉的。

　　實行以質為主的經營，是三星在新經營階段對業(yè)務進行變革的重大舉措，目的在于提升三星在國際舞臺的競爭力。三星視不良品為摧毀組織生命力的“癌癥”，通過以質為主的經營，徹底改變了員工的觀念。

　　就像中國實行計劃經濟時所經歷的那樣，當產品供不應求的時候，人們容易注重產量而忽視質量，三星也曾經歷過這樣的階段。早期三星主要從事糖果及紡織品的制造，這些產品不像機器和電子產品那樣要求有精確的標準。再者，當時公司面對的是一個賣方市場，加班加點都無法滿足市場的巨大需求，所以數(shù)量的重要性遠遠超過了質量。但時代變了，市場需求變了，客戶的要求變了，如果還是一味地追求數(shù)量而忽視質量的話，不要說走向世界，就是在韓國國內也不可能持續(xù)發(fā)展。三星率先指明了質的重要性，向全體員工呼吁：不顧質量只重數(shù)量必將導致公司的衰落！正是在這一理念指導下，三星確立了“重質經營”的思想。這在當時，是一個令人耳目一新的新思想，對當時韓國國內許多企業(yè)乃至整個社會一致認可的“量經營”理念造成極大沖擊，不少公司紛紛效仿三星，將經營的重心從數(shù)量和外觀轉移到質量與功能上來。三星又一次做了行業(yè)的領頭羊！

　　三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務。為達到這一目標，三星致力于提高產品的質量、人力資源質量和經營的質量。由此可見，三星所倡導的質量為主的經營，不僅僅指產品的質量，還包括人的質量，即員工的素質和經營的質量。

　　在提高產品的質量上，三星從以下三個方面著手：

　　一是堅持顧客滿意的導向。只有顧客滿意，質量才有價值，公司才能獲得收益。

　　二是立足長遠的產品與技術開發(fā)，以技術領先保障產品質量，并通過形象的比喻強調了技術開發(fā)的重要性：如果企業(yè)不注重技術的開發(fā)，就如同農民吃掉種子一樣危險！

　　三是倡導文化營銷。成功的市場營銷不僅銷售具體的產品，還將那些對顧客有吸引力的企業(yè)文化與頗具魅力的設計融合在了一起。三星通過堅持“文化營銷”的理念，努力提升產品與服務的文化含量，以滿足顧客對消費質量的需求。其中，“焚機事件”就有力地證明了三星重質經營的決心和意志。

　　那是1994年的某一天。得知有不良品手機流到外部的消息，三星決定立刻召回，并用熊熊大火對十五萬部有質量問題的嶄新手機實施了“火刑”，當時在場的三星員工都在流淚，這些手機雖然是不合格產品，但也是他們血汗的結晶和公司的財產啊……屈辱的大火燃燒了他們的過去，他們明白了產品質量就是企業(yè)的生命。從此，品質第一的理念在三星人的心中深深地扎了根。

　　在提高員工的質量方面，即員工素質的提升上，三星加大了培訓和教育的力度。三星強調如果不能保證人的質量，其他像產品的質量、服務的質量、工作的質量等也就不能得到很好的保證。“企業(yè)即人”、“人才是第一位的”，這是三星始終堅持的核心和宗旨，三星把它視為是最重要的經營要素。為提高員工的素質，三星早在創(chuàng)業(yè)時期就建立起了提高人力資源素質的現(xiàn)代人事系統(tǒng)，并建立了以能力和業(yè)績?yōu)榛A的人力資源開發(fā)與管理體系，努力提高人力資源的素質。例如，在招聘環(huán)節(jié)上，執(zhí)行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進取的創(chuàng)新型人才。

　　三星從進入中國的第一天起，就把致力于“做中國人民喜愛的企業(yè)”當作奮斗方向。三星領導層認為，消費者最初判斷一個企業(yè)的優(yōu)劣，大多是從接觸這個企業(yè)的產品開始，產品的品質也就自然而然成為消費者評價這個企業(yè)的依據(jù)。三星公司當年在韓國市場就曾經遭遇過十分尷尬的處境。那時，公司里如果有五萬名員工在進行生產，就要相應地有6 000人從事維修。消費者買的日本電器產品出了問題，他們會說是自己操作上有失誤，而如果同樣的事情發(fā)生在三星產品上，他們就會認為是產品在設計或質量上存在問題。要扭轉和改變這樣的現(xiàn)狀，三星清楚地知道前面的路應該如何去走。

　　產品質量不僅反映企業(yè)的素質，也是經營哲學和企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。對此，中國三星總裁樸根熙曾解釋說，現(xiàn)代化流水線上，如果有一位員工缺乏責任感和主人翁意識，他所在的這個工位就不可避免地要出問題，從而對整條流水線上的產品造成無法估量的損害。因此，在三星新經營理念中，把人性美、道德美、尊重人的尊嚴、倡導禮儀規(guī)范、行為規(guī)范放在優(yōu)先位置，并將其作為“三星憲法”，要求全體員工務必做到。

　　這種源于東方優(yōu)秀文化和道德傳統(tǒng)、符合儒家思想學說的企業(yè)文化，很容易被同為東方民族的中國人所認同和接受。樸根熙說，他的責任就是要讓在三星所有崗位上工作的中國員工對企業(yè)有歸屬感，“愛上班”。為此，公司作出一項重要決定——將原來的“三星中國”更名為“中國三星”。三星人認為，這一改，不僅從情感上拉近了企業(yè)與中國的關系，而且更加明確了公司的長遠追求與定位。

　　在提高經營的質量上，三星實施了速度管理，努力優(yōu)化資源配置，做到了珍惜和把握商業(yè)機會，合理控制成本。這里所說的速度管理，就是比別人先行一步，在市場競爭中搶占先機。在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，但在商場上，第二名就意味著缺乏競爭優(yōu)勢。因此，三星的想法是要么就做好，要么就不做，要有速度制勝的意識，要做到力爭第一和決策適時，行動快速和經常溝通。因而優(yōu)化資源配置是三星提高經營質量的另一重要手段。

　　“只有具備競爭力的一流企業(yè)才能在21世紀繁榮昌盛。為成為其中一員，三星必須實行質量管理、高效的信息系統(tǒng)、全球化的運營和多重組合。這些是我們在當今全球化浪潮高漲的時期取得成功的保障。”正是在這樣的思想指導下，三星成功地實施了質量為主的經營戰(zhàn)略。

　　6信息化、國際化、復合化

　　在21世紀，企業(yè)的成敗，很大程度上取決于計算機和信息技術的使用程度，因為我們現(xiàn)在處在信息化革命的時代。信息化在改變整個世界，如果不能適應這種潮流，任何企業(yè)和國家都無法生存。互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展到今天，已經成為個人和企業(yè)都無法離開的重要工具。

　　20世紀90年代初，當很多企業(yè)還沒有意識到它的重要意義時，三星就著手建立了信息系統(tǒng)，以此加強企業(yè)的競爭力。信息化使三星受益匪淺：一方面，三星采用先進的信息收集與處理技術，大幅度提高了組織決策的質量、運行速度及工作效率；另一方面，利用信息技術，衍生了新的經營模式，給顧客提供更加個性化的產品與服務，增強了準確、經濟、及時、快捷的交貨能力。

　　喜歡吃生魚片的人都知道，生魚片只有新鮮的時候吃才有味道。新產品的銷售道理亦然。三星電子的負責人有一個形象的生魚片理論，將新產品比作生魚片，要乘著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成干魚片，就難以脫手了。這個比喻的真正含義，并不只在于領先一步搶占市場先機，更是代表著一種與時俱進的理念發(fā)展和商業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新。在數(shù)字時代，最重要的事就是創(chuàng)新和速度。

　　對于國際化，三星認為這是三星創(chuàng)建世界超一流企業(yè)、實踐貢獻人類社會崇高使命的必由之路。“如果在國際化的大潮中落伍，企業(yè)就將走向滅亡。20世紀中葉蘇聯(lián)的解體，就是它在國際化競爭中失敗的結果。曾在世界上以軍事力量最強大而自豪的蘇聯(lián)，由于壘起了高高的鐵墻而加速了沒落的進程。在21世紀，閉關自守就無法生存。”因此，在推進新經營的過程中三星始終強調這樣一點：如果不了解異域語言、文化和現(xiàn)狀，三星就絕對沒有力量參與競爭。孫子兵法中的一句話“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”講的就是這個道理。從那時起，三星決定開展一場獨具特色的國際文化運動，這場運動的宗旨在于熟悉不同國家、不同民族的歷史、文化和思維方式及風俗習慣。其中，很有特色的是三星的地域專家制度。

　　具體說，三星的地域專家制度，就是每年選出一批員工，派往與公司業(yè)務相關的國家生活一年。他們到國外不帶工作上的任務，而主要是以學習當?shù)卣Z言、了解當?shù)氐奈幕土曀诪橹?，并與當?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國家的語言和文化，一年期滿回國以后，花上時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體制、經濟、市場、文化以及人際關系等各方面的情況，然后再回到這些國家去工作。很多企業(yè)當遇到業(yè)績惡化的情況時，首先會考慮削減員工的培訓預算，但三星卻不一樣，在1997年面臨經濟危機時，三星也仍然堅持實施地域專家制度，培養(yǎng)出了很多為目前公司的輝煌業(yè)績立下汗馬功勞的人才，因為三星人清楚地知道“如果沒有提前播種，我們就會失去十年后的江山”。當時推行地域專家制度，曾引起過各種非議，但三星毅然堅持了這一創(chuàng)造性的培養(yǎng)計劃，并取得了顯著成效，為在其他國家和地區(qū)建立起長久的事業(yè)發(fā)展基地培養(yǎng)了視野開闊并有全球觀的管理人才，這個項目至今仍在持續(xù)進行。

　　經歷了20世紀90年代后期的亞洲金融危機后，三星認識到品牌制勝才是三星崛起的關鍵。當時數(shù)字化浪潮正在席卷全球消費電子行業(yè)，從模擬技術到數(shù)字技術，是整個消費電子行業(yè)技術發(fā)展的方向。于是，三星決心把核心競爭力從大規(guī)模制造轉向基于數(shù)字技術的自有品牌。三星制訂了新的品牌戰(zhàn)略，確立了新的品牌愿景——“引領數(shù)字融合革命”，致力于領導全球數(shù)字集成革命潮流。

　　以國際化營銷和核心技術研發(fā)為兩翼，三星擺脫了以往產品和企業(yè)的低端形象。2003年，三星全面停止了傳統(tǒng)低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是移動電話、電視，還是MP3，三星都將產品定位于高端市場。

　　三星還對其產品銷售場所進行了調整，將產品從低價吸引消費者的連鎖超市中撤出，轉移至高級專業(yè)商店進行銷售，使三星產品在消費者眼中從“低價格”轉變?yōu)?ldquo;高品質”。

　　三星對產品質量和設計有著極為嚴格的要求。前面已經提到，韓國三星在20世紀90年代上演過“燒手機”事件，曾將價值5 000萬美元的問題手機付之一炬。除此之外，三星在設計上也進行標桿學習。

　　三星的新經營強調復合化，它的意義也是多方面的。“如果把百貨店的各個部門分成獨立的小店，并分散到各處，購物時肯定不如集中在一起方便。復合的概念就像集中的百貨商店一樣。”三星的復合化包括復合型人才的培養(yǎng)、多媒體產品的開發(fā)、流通渠道的整合，以及集中經營技能和相關業(yè)務部門于一處，建立復合型生產基地等等。

　　在當今競爭激烈的數(shù)碼相機市場中，日系廠商依舊占據(jù)著市場的很大的江山，而作為一家韓國廠商，三星數(shù)碼相機越來越表現(xiàn)出強有力的生命力。三星數(shù)碼相機之所以能夠在日系廠商的團團包圍中闖出屬于自己的一片天空，這無疑也是得益于三星制訂的“IT技術和復合化”的數(shù)碼相機發(fā)展策略。