恒基偉業(yè)，一個高科技的民營企業(yè)，為什么會在經(jīng)歷短暫的輝煌之后迅速陷入沉寂，至今未能打造出一個能夠替代商務通的主力產(chǎn)品，卻偏離主業(yè)將自己的未來壓在工業(yè)地產(chǎn)項目上？

　　恒基偉業(yè)：游弋在"藍海"與"紅海"之間

　　2006年4月26日，已沉寂三年之久的北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司（以下簡稱恒基偉業(yè)），推出其新品--隱形手機F8。自從2000年進入微利時期至今，恒基偉業(yè)一直沒能推出一個能在戰(zhàn)略上替代商務通掌上電腦的產(chǎn)品，以保持企業(yè)戰(zhàn)略競爭力和品牌創(chuàng)新能力，致使這個由博士創(chuàng)業(yè)的高科技企業(yè)數(shù)年來市場萎縮、品牌老化、人才流失。恒基偉業(yè)急需通過一個戰(zhàn)略行動來激發(fā)公司員工的工作熱情、激勵合作渠道、激活市場，開創(chuàng)出一片高利潤的"藍色海洋"。雖然恒基偉業(yè)的領導者們對F8手機寄予厚望，但是現(xiàn)在，無論是企業(yè)自身還是外部市場環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，F(xiàn)8手機很難重現(xiàn)昔日商務通的輝煌。

　　艱難而無奈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　1.高科技企業(yè)"押寶"商業(yè)地產(chǎn)

　　2002年，當中國掌上電腦市場經(jīng)歷了連續(xù)三年的價格戰(zhàn)之后，各個企業(yè)均面臨新的戰(zhàn)略選擇，此時的恒基偉業(yè)突然轉(zhuǎn)向，從北京進軍北海，這個由博士創(chuàng)業(yè)的高科技企業(yè)開發(fā)起工業(yè)地產(chǎn)。

　　2003年年初，北海恒基偉業(yè)科技工業(yè)園項目（以下簡稱北海項目）正式啟動，整個工程預計在5年內(nèi)完成，總投資18億元。2005年12月，恒基偉業(yè)又與溫州樂清市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)簽訂了恒基偉業(yè)（溫州）高科技項目"一期供地協(xié)議"，這標志著預計總投資100億元人民幣的恒基偉業(yè)"溫州科技園"項目，開始進入實質(zhì)性運作階段。

　　作為高科技企業(yè)的恒基偉業(yè)，繼商務通之后為什么在長達五年的時間里，沒有打造出一個有戰(zhàn)略性競爭力的主力產(chǎn)品，又為什么偏離主業(yè)將自己的未來壓在科技工業(yè)園項目上？

　　歸根結底，必須重新審視恒基偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程，通過研究掌上電腦市場上爆發(fā)的那場驚心動魄的價格大戰(zhàn)，探究恒基偉業(yè)在2001-2005年是如何進行其艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。

　　2.風光無限的短暫輝煌

　　1998年，曾經(jīng)管理著北京四達電子有限公司的張征宇博士，在兩個同事的幫助下完成商務通掌上電腦的研發(fā)后，聚集孫陶然、范坤芳和趙明明等幾員大將，組成一個知識型創(chuàng)業(yè)團隊，注冊成立北京恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品有限公司，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。

　　事實上，早在商務通進入中國市場十年之前的1988年，作為外資品牌的快譯通就以電子詞典的形式進入了中國市場。由于受到當時的消費能力和消費水平的制約，快譯通這種高端電子產(chǎn)品的目標市場僅限于一些外資與合資企業(yè)的高級白領階層。在隨后近十年的時間里，生產(chǎn)此類相關產(chǎn)品的幾個南方企業(yè)，都沒有將其作為企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務。

　　就是這樣一個產(chǎn)品，經(jīng)過恒基偉業(yè)的技術改造后，特別是采用大尺寸顯示屏幕、加上擁有自主知識產(chǎn)權的手寫輸入技術，使商務通以私人電子商務助理的全新產(chǎn)品形象進入市場。

　　恒基偉業(yè)對于商務通產(chǎn)品的市場操作方法與傳統(tǒng)電子筆記本產(chǎn)品企業(yè)完全不同。從企業(yè)營銷理念、產(chǎn)品的概念設計、市場定位、品牌傳播策略到市場推廣方式，均采取的是現(xiàn)代整合營銷模式，由當時中國最具男人個性魅力的著名影星濮存晰和著名電視主持人李湘的聯(lián)袂形象宣傳，清新靚麗的大學生陳好進行產(chǎn)品功能推廣，1億元人民幣的廣告投入，在數(shù)月內(nèi)就使商務通在目標市場上幾乎無人不知、無人不曉，成功塑造出私人電子商務助理的全新概念。"呼機、手機、商務通，一個都不能少"這句至今還令人耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品廣告語，使商務通完全與傳統(tǒng)的電子筆記本產(chǎn)品拉開了距離。

　　進入2000年，商務通已經(jīng)成為中國PDA產(chǎn)品的第一品牌和PDA的代名詞，其市場占有率遠遠超過名人、快譯通和諸多跨國公司。

　　3.深陷價格戰(zhàn)"泥沼"

　　商務通之所以能夠輝煌，產(chǎn)品的核心技術的確起到了很大的作用，但產(chǎn)品技術優(yōu)勢還沒有強大到足以左右市場的程度，同樣類型的產(chǎn)品--名人也有類似的技術，因此，商務通的成功主要是市場營銷和品牌策劃的成功。

　　此時，在市場上辛辛苦苦耕耘了十年的電子筆記本"先驅(qū)"們方才如夢方醒，他們豈肯讓商務通獨霸天下，特別是在商務通之前進行市場推廣的名人。一時間，市場上硝煙四起、鐵甲奔騰，PDA產(chǎn)品大戰(zhàn)將中國的白領商務市場、學生用品市場和高檔禮品市場攪是"巨浪滔天"。面臨這樣的局面，商務通不得不與競爭對手打起了價格戰(zhàn)，產(chǎn)品價格從1998年的2 400元人民幣跌至600元以下，行業(yè)利潤頃刻間化為烏有。

　　一直為恒基偉業(yè)人所津津樂道的A計劃，使得商務通獲得了50%的年增長率，銷售數(shù)字從1998年的64萬臺躍升至1999年的102萬臺，幾乎創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡。但是，隨著競爭對手的反擊，商務通的市場份額和利潤不斷下降。到2000年，商務通的市場占有率下降為32.4%，而其競爭對手名人的同期市場占有率卻上升為17％，名人由虧轉(zhuǎn)盈，而恒基偉業(yè)卻因為價格戰(zhàn)導致企業(yè)經(jīng)營利潤變薄，總利潤并沒有增加。2001年的市場數(shù)據(jù)表明，通過降價手段，恒基偉業(yè)將商務通由禮品轉(zhuǎn)市場變成個人消費品市場的努力最終以整個市場的萎縮為代價而收場。

　　在商務通產(chǎn)品擁有良好盈利能力的初期，恒基偉業(yè)曾試圖對商務通不斷投資，開發(fā)其升級產(chǎn)品，以延長商務通產(chǎn)品的生命周期。但是，隨著手機功能的不斷完善，此前PDA倡導的關鍵技術在手機上得到了普遍應用，缺乏新技術、新概念的PDA市場已呈現(xiàn)僵而不死的態(tài)勢。2001年之后，商務通的產(chǎn)品銷售一直呈兩位數(shù)的下降，銷售利潤下滑的幅度則更大。

　　隨著產(chǎn)品盈利能力的下降，企業(yè)不可避免地面臨著研發(fā)費用投資不足、產(chǎn)品老化、缺乏市場競爭力等問題，曾經(jīng)造就恒基偉業(yè)輝煌的商務通已經(jīng)繁殖出大量的產(chǎn)品"病毒"，開始快速"吞噬"企業(yè)資源。

　　屢戰(zhàn)屢敗的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

　　從2001年開始，中國市場PDA產(chǎn)品業(yè)務開始向兩個方向轉(zhuǎn)型，一個是向純學習用的有聲詞典類產(chǎn)品發(fā)展，專攻學生和外語消費市場；另一個是隨著移動通信市場的快速發(fā)展，出現(xiàn)了帶有PDA功能的高檔手機產(chǎn)品。這時，一部分PDA生產(chǎn)企業(yè)開始放棄已經(jīng)沒有利潤的PDA業(yè)務，轉(zhuǎn)向為部分手機企業(yè)提供零部件加工業(yè)務，另外一部分企業(yè)則轉(zhuǎn)向有聲詞典產(chǎn)品業(yè)務，而恒基偉業(yè)當時選擇的是前者。

　　2001年恒基偉業(yè)與微軟簽訂了一份關于在中文無線掌上電腦領域全面合作的框架協(xié)議，在下一代的中文無線掌上電腦領域展開全面合作，開發(fā)具有無線移動通信功能的掌上電腦，產(chǎn)品將采用微軟未來的無線掌上電腦技術，將為用戶提供更加強大的無線移動功能，讓用戶體驗到以無線方式連接到Internet和公司內(nèi)部網(wǎng)、收發(fā)E-mail、個人信息管理以及多媒體等功能，為此恒基偉業(yè)向中國信息產(chǎn)業(yè)部提出無線通信產(chǎn)品生產(chǎn)牌照的申請。2001年11月，恒基偉業(yè)作為國內(nèi)PDA廠商中第一個拿到信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的"手持無線信息終端設備"生產(chǎn)牌照，但是，這個牌照顯然與移動手機生產(chǎn)牌照不同。

　　2002年12月，恒基偉業(yè)推出第一款具有手機功能的PDA產(chǎn)品--商務通9058，由于政府監(jiān)管政策的限制，加之其通信模塊是與某一跨國通信企業(yè)合作，售后服務得不到保證，市場運作受阻，商務通9058未能完成恒基偉業(yè)的戰(zhàn)略使命就中途夭折。

　　2001年，與恒基偉業(yè)面臨同樣市場危機的競爭對手們也開始其戰(zhàn)略調(diào)整，其中名人與托普合作，采取貼牌的方式，自主開發(fā)手機產(chǎn)品。而另一競爭對手快譯通在手機項目失利后，返身主攻自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務--電子詞典，中國龐大的外語學習市場培育出一批數(shù)字學習機產(chǎn)品如好記星、e百分和諾亞舟等。

　　在開發(fā)商務通9058的同時，恒基偉業(yè)針對數(shù)字學習機市場，開發(fā)出記易寶，并于2002年10月推向市場。作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分，恒基偉業(yè)對記易寶同樣"砸"下重金打廣告，希望在短期內(nèi)使其成為能夠與商務通并列的營業(yè)額來源。但是，記易寶過于低端的設計，缺乏在品牌、產(chǎn)品和顧客價值等方面的戰(zhàn)略創(chuàng)新，使恒基偉業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理都對該產(chǎn)品信心不足，半年內(nèi)僅銷售3萬臺，與公司制訂的年度100萬臺銷售計劃差距極大。

　　以上兩次重大戰(zhàn)略行動耗費了大量資金，卻均未能獲得戰(zhàn)略回報，恒基偉業(yè)的資金鏈被折磨得發(fā)出金屬般的響聲。這時張征宇博士期待著能通過公司上市獲得資金，以幫助恒基偉業(yè)度過嚴冬。但是，受美國"9·11"事件的影響，世界經(jīng)濟陷入低谷，無論是美國納斯達克還是香港股市均處于低迷時期，張征宇博士的上市之夢破滅。

　　無形的市場之手將恒基偉業(yè)推向生存的邊緣，恒基偉業(yè)的未來之路在哪里？

　　正是在這一歷史背景下，張征宇博士將公司投資方向進行新的戰(zhàn)略調(diào)整，第一，集中公司主要資源投資北海項目，打造公司的戰(zhàn)略性研究生產(chǎn)基地；第二，繼續(xù)與各PDA行業(yè)應用單位合作，實施2001年確立的聯(lián)合開發(fā)行業(yè)PDA產(chǎn)品，主攻高端PDA市場的業(yè)務策略。由于行業(yè)PDA產(chǎn)品是長線投資，短期內(nèi)難以獲得利潤回報，北海項目對于恒基偉業(yè)來講，就更加凸顯其重要性，因此，恒基偉業(yè)的地產(chǎn)化基本上成為當時恒基偉業(yè)尋求生存的"華山之路"。

　　以營銷創(chuàng)新起家的恒基偉業(yè)，其營銷能力為什么會在2001年之后呈現(xiàn)出江河日下之勢？在兩次失利的重大戰(zhàn)略行動中，除了市場環(huán)境"病毒"造成的影響外，是什么因素使恒基偉業(yè)喪失了營銷優(yōu)勢？

　　1.競爭優(yōu)勢的消彌

　　曾經(jīng)購買、使用或關注過商務通的人們在進入新千年之際，一定會不由自主地對恒基偉業(yè)肅然起敬，因為這個企業(yè)在短短兩年時間里坐上了中國掌上電腦頭把交椅，使商務通成為中國市場掌上電腦的代名詞，并擁有近50%的市場份額，其成功的營銷模式和經(jīng)驗被國內(nèi)外多所著名大學作為MBA中國本土教學案例，這充分證明這個企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略營銷能力。

　　根據(jù)企業(yè)成長的一般規(guī)律，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，往往能夠維持三到五年的時間，為什么恒基偉業(yè)公司的這一戰(zhàn)略營銷優(yōu)勢，在經(jīng)歷了2000年的市場大戰(zhàn)后，到2001年就出現(xiàn)戰(zhàn)略性衰減，這個企業(yè)在2000年達到創(chuàng)業(yè)第一個高峰以后，究竟發(fā)生了什么變故？

　　2.企業(yè)骨干分崩離析

　　2001年6月，恒基偉業(yè)公司創(chuàng)業(yè)者之一、公司常務副總裁孫陶然突然以請長假為名離開了工作崗位，以后再未回到這個企業(yè)。隨后創(chuàng)業(yè)者范坤芳和趙明明等其他三位公司級高層管理者，也在這一年陸續(xù)離開了恒基偉業(yè)。

　　他們的出走影響到其所領導的下屬，直接后果就是大量優(yōu)秀的專業(yè)人才流失。到2002年年底，曾經(jīng)擁有3 000多名員工的企業(yè)，人員銳減到數(shù)百人。

　　一家知識含量頗高的高科技企業(yè)，一個精英式的管理團隊，何以在短短三年時間里迅速輝煌又迅速跌入低谷，是張征宇本人的問題還是整個團隊出了問題，是利益的紛爭導致人事分崩還是管理模式存在嚴重缺陷？

　　范坤芳認為恒基偉業(yè)既不是朋友型企業(yè)，也不是家族式企業(yè)，而是一個不規(guī)范的企業(yè)。他坦言自己之所以堅決離開恒基偉業(yè)，主要是在管理方法上與張征宇產(chǎn)生了分歧，自己已沒有辦法在企業(yè)里發(fā)揮作用。

　　3.規(guī)范化管理的缺失

　　事實上，商務通只是取得了半年時間的短暫勝利。創(chuàng)業(yè)初期，張征宇把孫陶然、范坤芳、趙明明幾個人團結到一起，張征宇全面負責企業(yè)管理，孫陶然負責廣告品牌宣傳，范坤芳負責全國市場，趙明明負責兩個分公司和一部分銷售，各項工作都井然有序。

　　但是半年后（1999年3月）這一局面被張征宇打破了，不規(guī)范的管理問題越來越嚴重。張征宇開始不聽取別人的建議，管理風格呈強權式，恒基偉業(yè)的一切都在隨意的狀態(tài)下發(fā)展。張征宇堅持一個管理理論--無序理論。他堅定地認為，有序了就會壓制人的創(chuàng)新能力，而其他幾位高管堅持例會制規(guī)范化，實現(xiàn)企業(yè)信息共享與企業(yè)有序發(fā)展。

　　由于管理不規(guī)范，張征宇獲得的信息嚴重不對稱，這使得他經(jīng)常不能做出正確的判斷和決策，這一問題被范坤芳、孫陶然、趙明明看得清清楚楚，但張征宇卻熟視無睹。

　　此外，作為恒基偉業(yè)實質(zhì)上的五位創(chuàng)業(yè)者，張征宇持有公司80%的股權，而范坤芳等其他創(chuàng)業(yè)者每人持有的公司股權卻沒有超過5%，這讓創(chuàng)業(yè)伙伴和骨干員工失去了創(chuàng)業(yè)熱情，形成離心力。

　　如果恒基偉業(yè)的管理從此時開始進行調(diào)整，其發(fā)展軌跡一定與今天不同。但是張征宇并沒有調(diào)整自己的思路或公司的管理，無序的情況愈演愈烈，最終導致公司高管孫陶然等4人先后離開公司，跟在高管后面的是一大批骨干員工陸續(xù)辭職。

　　當年一起打造恒基偉業(yè)的5個人，已經(jīng)走了4人，張征宇成了恒基偉業(yè)的"孤家寡人"。2001年的人事變故是恒基偉業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的"導火索"。雖然恒基偉業(yè)在后來構建公司系統(tǒng)、引進職業(yè)經(jīng)理人和調(diào)整公司戰(zhàn)略方向等方面實施了諸多行動，但是此時企業(yè)已經(jīng)是元氣大傷，不僅僅失去了一批共同創(chuàng)業(yè)的伙伴和優(yōu)秀員工，更失去了企業(yè)連續(xù)五年的成長機會和投資人的五年投資回報，并將恒基偉業(yè)逼到懸崖邊。

　　反思：企業(yè)家創(chuàng)新與公司再造

　　恒基偉業(yè)的發(fā)展歷程折射出中國企業(yè)規(guī)范化管理能力的缺失。企業(yè)最初的成功，就是所謂的企業(yè)家創(chuàng)新的成功，而其經(jīng)營失利的根源就是缺乏健全的公司經(jīng)營系統(tǒng)。一旦出現(xiàn)骨干人才流失，由人才構筑的企業(yè)優(yōu)勢迅速崩潰，企業(yè)出現(xiàn)"大動脈流血"，傷及核心，連續(xù)數(shù)年難以恢復。

　　中國的企業(yè)管理者尚缺乏對企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的深度認識，更缺乏企業(yè)創(chuàng)新的基本常識，更多的是依靠機會生存--市場機會、產(chǎn)品機會、政策機會、資源機會、人才機會和社會變革機會等，而能夠充分洞察與把握機會的往往成為了成功的企業(yè)家。中國的企業(yè)中存在著太多的老板個人行為，從而出現(xiàn)老板一人定戰(zhàn)略、老板一人決策、老板直接控制資源，甚至老板就是企業(yè)唯一的業(yè)務員等現(xiàn)象，這就是某些學者所謂的企業(yè)家創(chuàng)新，而不是公司理念創(chuàng)新、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新等創(chuàng)新范疇。

　　恒基偉業(yè)現(xiàn)在和未來將面臨著如何通過公司再造--即面向全球化競爭，構建企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)和競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的構建，建立起健康的公司治理結構、科學的競爭戰(zhàn)略、快捷的業(yè)務流程、合理的組織機構和戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，依靠公司經(jīng)營系統(tǒng)參與市場競爭，以便從戰(zhàn)略上確保自己能夠長大，并且是健康地成長。

　　近五年來，恒基偉業(yè)一直在"紅海"中游弋，卻未能突破血色疆界。

　　恒基偉業(yè)期望通過技術研發(fā)建立自己的競爭優(yōu)勢，在高端PDA市場和商務手機等"藍海"市場與跨國企業(yè)展開較量，尚有很遠的曲折之路需要一步一步地跨越。