2006年，英特爾第一季度利潤下降38%，而AMD凈利潤達到1.85億美元時，我們知道：苦苦等待的"死磕"時刻終于到來了！一直以來，英特爾像"大棒總統(tǒng)"羅斯福一樣"左手胡蘿卜，右手大棒"，牢牢控制著中國的PC廠商。隨著兩個水土不服的外國人的到來，AMD終于有機會上演了驚天大逆轉。盡管如此，英特爾依舊強大。風詭云譎中，執(zhí)牛耳者將是誰？

　　英特爾"死磕"AMD

　　2006年5月16日英特爾宣布："賴一龍與簡安琪正式離開英特爾（中國）聯(lián)合總經(jīng)理的位置，英特爾亞太區(qū)總經(jīng)理楊旭接任英特爾中國區(qū)總經(jīng)理。"而就在18個月前，楊旭剛從英特爾中國區(qū)總經(jīng)理的位置升任英特爾亞太區(qū)總經(jīng)理。

　　事實上，英特爾2006年4月發(fā)布的第一季度財報已有預兆，由于面臨主要競爭對手AMD的強勁挑戰(zhàn)，該公司第一季度凈利潤為13.5億美元，比2005年同期的21.8億美元下滑38%，創(chuàng)下自2002年4年多來的最大跌幅。而與之形成鮮明對比的是，AMD發(fā)布的2006年第一季度財報則扭轉了去年同期的虧損局面，達到凈利潤1.85億美元，市場份額顯著增加。

　　中國是英特爾亞太地區(qū)業(yè)績下滑的重災區(qū)，據(jù)IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005年前AMD在中國的市場份額可以忽略不計，而到了2005年底就一舉達到19.1%，到目前為止國內臺式PC有50%以上都采用了AMD的CPU。

　　"楊旭在英特爾內部有AMD'殺手'之稱。"一位離開英特爾的員工說，"英特爾在中國全面失守的情況在楊旭時代是不可想象的。"作為楊旭回歸的"第一把火"，英特爾首先舉起降價大旗。2006年5月28日，英特爾大幅調降3款Core Duo雙核心處理器價格，降幅為13.2%～33.6%；為了防止品牌PC的OEM廠家繼續(xù)轉投對手AMD的懷抱，英特爾再度于7月23日大幅度降低賽揚D、奔騰4及奔騰D處理器的價格，降幅最高達61.46%，幅度之大，前所未有；同時針對AMD的速龍64FX推出的Core Duo Extreme X6800處理器亦將同時低價登場。在大幅度降價的同時，楊旭對媒體表態(tài)："如果你認為英特爾將由此出局，那可太天真了。AMD在中國市場確實取得了一點成績，但是，2006年英特爾一定會奪回失去的市場。""殺手"歸來，面對英特爾一浪高過一浪排山倒海式的強勢反撲，誰將在這場神州爭霸中最終勝出？

　　"胡蘿卜加大棒"--羅斯福的擁躉

　　眾所周知，這么多年來，在與AMD馬拉松式的長跑競爭中，英特爾之所以始終占據(jù)著計算機芯片市場高達82.9%的份額，并不是因為其在技術上持續(xù)超越AMD，而在于其牢固控制著全球大多數(shù)PC制造領域的領導者，將他們團結在自己的周圍，形成牢不可破的壁壘。

　　在PC、服務器，乃至嵌入式CPU設備中，除操作系統(tǒng)外，CPU是其中最關鍵和影響其他元件的產(chǎn)品，而且CPU價格較高，其支出一般占主機成本的15%～30%。所以CPU作為最核心的元件產(chǎn)品，事實上已經(jīng)成為PC廠商最重要的戰(zhàn)略因素，已經(jīng)不是單純的采購問題，而多以OEM方式合作。因此，在PC行業(yè)中，操作系統(tǒng)和CPU廠商占據(jù)著產(chǎn)業(yè)鏈的上游地位，獲取產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造價值的最大部分，并支配和主導著價值鏈的下游企業(yè)。從國內外廠商的狀態(tài)看，國際巨頭戴爾、惠普等企業(yè)，已經(jīng)能夠與上游的英特爾平等合作，但國內企業(yè)即使如聯(lián)想、方正等大企業(yè)，仍然要看英特爾的"臉色"。

　　而在中國，英特爾通過市場、宣傳、運營乃至管理等多方面對國內PC廠商進行全方位滲透，并以此獲得了中國PC行業(yè)的主導權，而其中最為突出的控制手段就是廣告費用支持和拒絕供貨策略。

　　1.金幣做"心"的"胡蘿卜

　　"PC廠商只要在其廣告中加入英特爾的品牌標志，就可以向英特爾報銷50%～60%的廣告費用。當然，英特爾對PC廠商的扶持并非采取一碗水端平的態(tài)度，而是根據(jù)自己的需要把國內PC廠商劃分為4個層次，分別給予其不同的支持策略：如聯(lián)想之類的一線廠商，每年得到英特爾的廣告支持費用達到幾百萬甚至上千萬美元，而一般二線品牌則只能得到10萬～20萬美元。

　　2004年七喜電腦的深圳上市公告中披露了英特爾廣告返款的實情，2003年七喜電腦25%的利潤都來自于英特爾的廣告返款。在品牌電腦制造利潤越來越微薄的今天，英特爾這數(shù)十萬美元的"銀彈"已經(jīng)像毒品一樣，讓PC廠商難舍難離！

　　2.讓人灰頭土臉的"大棒"

　　"胡蘿卜可不是白給的！"在楊旭擔任英特爾中國區(qū)總經(jīng)理之前，英特爾對國內PC品牌廠商一直采取"高壓"政策。如果使用AMD的CPU，則取消英特爾的廣告支持計劃，甚至在新款CPU推出時，不予供貨。由于英特爾的產(chǎn)品在市場中處于完全強勢狀態(tài)，因此一旦英特爾對于目前市場正在熱銷的產(chǎn)品中斷某一PC廠商或渠道商的供貨，其必然遭受競爭對手的重創(chuàng)。因此，通過拒絕或拖延供貨策略，英特爾決定了PC價值鏈下游廠商的市場競爭關系，強化和擴張了自己的地位。而中國區(qū)總經(jīng)理楊旭更是將"胡蘿卜加大棒"政策發(fā)揮到了極致，使眾多PC廠商始終"不敢越雷池一步"采用AMD的CPU。

　　第一個品嘗"觸雷"苦頭的就是聯(lián)想。2004年8月3日，聯(lián)想在北京"鄉(xiāng)鎮(zhèn)個人電腦普及活動"新聞發(fā)布會上宣布同AMD展開合作，采用AMD的閃龍CPU推出低成本2 999元PC，主要面向中國小城鎮(zhèn)的普通家庭和學校，目標是爭取更多的電腦新用戶，擴大自己的市場份額。

　　面對聯(lián)想的"叛變"，楊旭盛怒不已，立刻公開指責聯(lián)想推出2 999元的產(chǎn)品不能滿足消費者的基本應用需求，是"對客戶不負責任"。

　　為了打壓AMD，英特爾不但開始對聯(lián)想采取廣告費支持打折和拖延供貨，并且不再死守高額利潤，主動調整了產(chǎn)品價格，在聯(lián)想2 999元電腦推出后不久，英特爾支持新藍推出"賽揚D電腦炫點-1060"，這款機器除了應用英特爾CPU外，其他配置幾乎與聯(lián)想2 999元電腦一模一樣，不但售價僅為2 998元，更加送一臺豪華落地風扇。浪潮電腦則發(fā)布了采用英特爾CPU的1 999元純主機，把顯示器的選擇權交給消費者，以靈活的1 999元對撼聯(lián)想的2 999元。志得意滿的AMD和聯(lián)想，馬上在英特爾的"大棒"重擊下鬧得灰頭土臉。

　　3. "拍"一下"揉"兩下

　　雖然國內PC廠商不得不屈從英特爾的壓力，但心中卻怨氣重重。楊旭就任英特爾中國區(qū)總經(jīng)理后，除了面對聯(lián)想和AMD的合作"辣手舞棒"外，大部分時間都是實行"胡蘿卜"政策：利用其對中國合作伙伴的熟悉，很多問題都利用朋友私交來解決，給足了合作伙伴面子。

　　就是在這種"胡蘿卜加大棒"的策略下，在楊旭擔任英特爾中國區(qū)總經(jīng)理期間，AMD除了在DIY市場有所斬獲外，未能在國內任何品牌PC廠商處獲得訂單。

　　空降兵的"滑鐵盧"

　　2005年，來自新加坡的賴一龍和來自美國的簡安琪接替楊旭成為英特爾中國區(qū)總經(jīng)理。下車伊始，新加坡國立大學理科出身的賴一龍就采取了一系列新的控制手段。

　　在短短不到兩個月時間里跑遍了大半個中國，這位精力充沛的總經(jīng)理讓隨行的記者為之嘆服，然而其后來的種種表現(xiàn)，并不像他的體力一樣值得贊揚。

　　1.三把"火"，看起來很美

　　20世紀90年代初期，英特爾為了在中國市場上制衡IBM、惠普、戴爾等具有全球性生產(chǎn)和市場能力的跨國PC品牌，促使IBM等巨頭在中國市場上跟隨其產(chǎn)品升級計劃，選中聯(lián)想作為其在中國的"籌碼"，開始重點扶持。而聯(lián)想也不負所望，迅速發(fā)展成為中國內地銷量最大的PC廠商，更于2005年5月1日收購了IBM的PC業(yè)務，一躍成為全球第三大PC廠商。

　　隨著聯(lián)想的壯大和談判能力的增強，英特爾開始對自己培養(yǎng)出來的"棋子"產(chǎn)生了戒心。此時，國內品牌PC廠商的同質化競爭越來越激烈，大中城市的PC增長開始減速。出于深耕三、四級市場的需要，國內越來越多的品牌PC廠商希望獲得價格低廉的CPU，而英特爾卻死守高額利潤，不愿意降低CPU價格，這使得聯(lián)想、方正、清華同方等品牌PC廠商開始對采用AMD高性價比的CPU躍躍欲試。但對英特爾來說，絕對不允許這種事情發(fā)生。為了進一步制衡聯(lián)想、方正、清華同方這些全國性一、二線PC廠商，英特爾開始在原有控制手段的基礎上，不斷推出如扶植新競爭對手、CBB計劃等一系列新的措施來加強對PC廠商控制。

　　(1)扶植競爭對手

　　為了扶植可以和聯(lián)想、方正等國內強勢PC品牌抗衡的對手，英特爾開始重點扶植TCL、海爾、海信等國內家電系PC品牌，并且從2005年開始不斷加大扶植力度。據(jù)IDC公布的"2005年中國電腦市場各品牌份額排行榜"數(shù)據(jù)顯示：海爾電腦從2004年的第20名直接上升了14個名次，儼然成為2005年度國內外市場份額上升速度最快的電腦品牌。英特爾更是授予海爾電腦2005年年度"最佳成長獎"。海爾PC的迅速增長，除了海爾本身的努力外，是和英特爾的大力扶植分不開的。而英特爾在2006年1月9日推出迅馳Ⅲ時更是將推廣重任交與TCL和海爾，除了力推自家產(chǎn)品外，更是希望扶植他們加速成長以制衡聯(lián)想等全國性PC品牌。

　　(2) CBB計劃

　　英特爾自2004年第三季開始推動CBB計劃（Common Building Block，共通性建構基礎計劃），國內媒體稱為"白牌筆記本"計劃，該計劃將促使筆記本電腦配件從非標準化走向標準化，令消費者自己組裝、維修筆記本成為可能。2006年，此計劃標準化部件的總數(shù)達到了7種，參與廠商達28家，基于CBB部件的筆記本已經(jīng)超過15款。當然，所有這些標準化部件都必須通過英特爾的認證，而英特爾的處理器和芯片組肯定也是這些"白牌筆記本"中不可或缺的。

　　英特爾表示，CBB計劃是遵循市場發(fā)展的自然趨勢。在過去，筆記本沒有統(tǒng)一的配件標準，筆記本廠商需要向關鍵零配件廠商訂制配件的規(guī)格，一旦生產(chǎn)其他的型號就得重新訂做，這對售后維修是個很大的挑戰(zhàn)。如果配件實現(xiàn)了標準化，不但有利于降低生產(chǎn)的成本，還可以推動更多的廠商去進行創(chuàng)新。

　　事實真如英特爾表態(tài)的那樣嗎？

　　現(xiàn)今的筆記本電腦市場格局是馬太效應的結果。大者恒大，大品牌廠商出貨量大，有完善和覆蓋面極廣的渠道體系，還能拿到中小品牌廠商無法拿到的零部件價格優(yōu)惠，中小品牌難以逃脫逐漸被邊緣化的趨勢。很明顯，作為筆記本電腦驅動力的英特爾自然不愿意看到這種格局，而CBB計劃恰恰是打破這種格局的一顆重要"棋子"。它的施行將使筆記本電腦DIY成為可能，消費者可以自由選擇更換筆記本電腦部件，從而擺脫現(xiàn)在筆記本電腦部件無法通用、維修成本過高、必須整臺返修的局面，而價格自然比在品牌筆記本電腦"獨此一家，別無分店"的壟斷環(huán)境下要低得多。英特爾想通過CBB計劃使筆記本電腦市場呈現(xiàn)百花齊放的格局，從而達到制衡大品牌筆記本電腦廠商的目的。

　　(3) GAPP計劃

　　2005年4月，英特爾剛上任不久的中國公司總經(jīng)理賴一龍宣布在國內啟動GAPP計劃（Government Assisted PC Programs，地方政府電腦普及計劃）。計劃的內容就是由英特爾與地方省級政府合作，由政府牽頭，雙方共同努力提高社會對信息技術應用重要性的認識，普及個人電腦使用率。最引人關注的是，英特爾將與當?shù)氐囊患襊C廠商開展緊密合作，保證組裝、制造價優(yōu)質高的計算機，降低信息化建設成本。

　　在國內，從2005年4月份開始，英特爾先后與黑龍江、湖北、山西、山東、江蘇等省政府簽署了相關的合作備忘錄。同時，英特爾也分別選擇了黑龍江的黑大高科、湖北的藍星電腦、山西的亞日電腦以及山東的海爾電腦，作為該項目實施中的合作PC品牌。雖然英特爾宣稱該計劃的主要目的是為了提高個人電腦在各行業(yè)中的應用，提高社會信息化水平，但是英特爾要通過該計劃大力扶持地方PC品牌以制衡聯(lián)想、方正等全國性PC廠商的主要目的也昭然若揭。因為隨著GAPP計劃的進一步推廣，更多的地方PC品牌成長起來時，市場份額的重新劃分是必然的，這對聯(lián)想、方正等全國性PC廠商而言是極具殺傷力的。

　　2.水土不服的兩個外國人

　　然而，簡安琪和賴一龍這兩個外國人的到任，不但沒有加強對品牌PC廠商的制衡和控制，反而成為AMD在中國攻破英特爾固若金湯壁壘的開始。

　　無論是賴一龍還是簡安琦，兩位總裁都是直接"空降"到中國，對于中國市場缺乏透徹的理解和把握。在亞洲成功推行GAPP計劃的英特爾，忽略了中國的特殊國情。中國的三、四級市場的消費者收入不高，高價的英特爾產(chǎn)品，導致中國老百姓無福消受。GAPP計劃成為英特爾進軍三、四級市場的"水中花"，扶植地方PC品牌成了空想，而且還引起了聯(lián)想等全國性PC廠商的強烈不滿，不得不中途停止。

　　CBB計劃更是搞錯了方向，從臺式電腦的發(fā)展來看，進入品牌電腦時代后，DIY市場一直處于不斷萎縮的狀態(tài)，越來越多的消費者將品牌PC作為首選。與臺式PC的DIY日漸式微相比，筆記本電腦更是鐵板一塊，在中國市場上筆記本電腦全部是品牌產(chǎn)品銷售。英特爾的CBB計劃一推出，就遭到全球四大PC廠商"冷水相潑"，因為CBB計劃存在著兩大致命難題。第一，微星、藍天等以CBB準系統(tǒng)出貨的這些廠家都是中小PC企業(yè)，他們不成規(guī)模的訂單對代工企業(yè)沒任何吸引力；第二，筆記本零部件較臺式機零部件要貴，且目前需求遠不如臺式機。在品牌產(chǎn)品擠壓下，一般的中小PC廠家和小經(jīng)銷商根本沒有資金來壓貨。所以英特爾布局CBB計劃近兩年時間卻收效甚微，而英特爾在中國內地正式宣布推出CBB計劃后，更是只有TCL一家跟進。

　　令英特爾頭痛的事情還在后面。其大力扶植的TCL、海爾PC在國內盡管發(fā)展迅速，但是據(jù)IDC初步統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，由于大PC品牌的影響不斷加深，2005年亞太PC市場集中度越來越高的走勢愈發(fā)明顯，以聯(lián)想、惠普、戴爾、方正、宏基為首的五大品牌壟斷了市場49%的份額，遠遠超出2004年的38.7%，包括索尼、東芝、華碩、明基在內的二、三線品牌處在迅速萎縮之中，全年出貨量較之去年同期減少了2.0%。TCL、海爾PC要增長到能制衡聯(lián)想等全國性PC品牌的地步仍然是遙遙無期。

　　英特爾在中國市場推行的多個戰(zhàn)略接連敗北，充分暴露了賴一龍和簡安琪未能透徹理解中國市場的不足，而英特爾不斷使出的新招日益讓國內品牌PC廠商感到英特爾的"翻手為云，覆手為雨"，這只能導致國內PC廠商的反叛之心越發(fā)強烈。

　　火上澆油的是，簡安琪和賴一龍并不理解中國人情文化，這致使他們的處事風格與前任中國區(qū)總經(jīng)理楊旭迥然不同。隨之，英特爾同國內品牌PC廠商關系開始不可避免地出現(xiàn)裂縫。簡安琪和賴一龍在任期間，鮮有出席過聯(lián)想的新聞發(fā)布會，但AMD卻從沒閑著。深諳中國國情的AMD中國總經(jīng)理郭可尊不斷加大對中國政府和國內品牌PC廠商的公關力度，并全方位跟進英特爾的渠道策略，其對品牌PC廠商的廣告補貼額度甚至超過了英特爾，而AMD的低價戰(zhàn)略也在一定程度上滿足了國內品牌PC廠商的競爭需要，郭可尊終于在簡安琪和賴一龍到任后開始突破英特爾的"封鎖"，并不斷攻城略地，接連和聯(lián)想、方正達成戰(zhàn)略合作，最后一舉和我國前三位PC廠商中唯一僅同英特爾合作的清華同方成功達成合作。在戰(zhàn)爭中，將軍們常說，"在敵人涉水最脆弱的時候予以阻止，絕不允許他們深入內陸。"面對新進入者的低價政策，聰明的公司總是立即用低價策略予以還擊，他們保持低價的目的就是要最終控制市場并使新競爭者喪失信心。本來簡安琪和賴一龍還可以"扳回"敗局，趁AMD同國內品牌PC廠商合作剛剛開始，立足未穩(wěn)，像楊旭一樣"揮舞"降價"大棒"痛擊同AMD合作的品牌PC廠商，但簡安琪和賴一龍卻遲遲沒有行動，終于導致英特爾中國對國內品牌PC廠商的控制全線崩潰。

　　王者歸來，花落誰家？

　　英特爾中國區(qū)的業(yè)績大幅度下滑，賴一龍和簡安琪的離開自然也是意料之中的事情。而楊旭回來的第一件事情就是開始大幅度降價，并重修與國內品牌PC廠商的關系，2006年5月16日晚聯(lián)想天逸系列筆記本電腦"時尚之夜"發(fā)布會上，人們重新看到再次"執(zhí)掌"英特爾中國的楊旭到場助興。

　　可以預見，隨著楊旭的回歸，英特爾和AMD兩大跨國巨頭在中國市場的競爭必將更加精彩紛呈。英特爾依然強大是毋庸置疑的，2001年英特爾收入265億美元，而AMD只有39億美元；2002年3月底，英特爾的市場價值為2 050億美元，AMD剛好是它的"零頭"，僅50億美元。即使面臨AMD的強勁挑戰(zhàn)，根據(jù)英特爾公布的2006年第一季度業(yè)績報告顯示，其收入也高達89億美元，凈利潤13億美元；而AMD2006年第一季度業(yè)績報告顯示其收入才13.3億美元，凈利潤僅1.85億美元，實力懸殊依舊巨大。勝負的關鍵就在于AMD能否繼續(xù)高歌猛進，AMD依靠現(xiàn)有的跟進英特爾渠道補貼策略和自身的低價戰(zhàn)略是否能繼續(xù)擴大戰(zhàn)果呢？

　　1. AMD =制衡工具？

　　AMD通過轉讓X86技術的政府公關、加強同OEM品牌電腦廠商的聯(lián)系等措施沒在競爭中倒下，反而和英特爾在中國市場的"鐵桿"合作者聯(lián)想、方正、清華同方等品牌達成了全面合作，并搶走了英特爾幾個百分點的市場份額，AMD面對品牌電腦廠商的低價戰(zhàn)略贏得了業(yè)內專家的紛紛肯定，國內媒體一片贊譽之詞，"擊中英特爾軟肋"、"大破英特爾鐵桶陣"等說法不絕于耳，AMD也開始欣欣然。但是，AMD真的找到進攻英特爾的正確方向了嗎？對媒體而言，弱者挑戰(zhàn)強者是最好的新聞題材，但他們?yōu)槿跽邠u旗吶喊的熱情并不能為AMD在市場上起到任何作用，因為捕捉大眾的注意力和占領市場是迥然不同的兩碼事，AMD面對國內品牌電腦廠商的低價戰(zhàn)略也許給消費者帶來了實惠，但是市場競爭的前景遠非光明一片。

　　危機始終是存在的。聯(lián)想和清華同方不斷對媒體強調，"我們跟AMD合作只不過是產(chǎn)品線的補充，英特爾才是我們最主要的合作伙伴。"為什么他們會這樣表態(tài)？

　　即使面臨AMD的強勁挑戰(zhàn)，英特爾依然遠遠強大于AMD，要不是擔心《反壟斷法》的限制，憑借雄厚的資金實力和巨大的產(chǎn)能，只要英特爾想降價，扼殺AMD就不是一句空話。低價格也許可以使AMD獲得短期的成功，但是利用低價格戰(zhàn)略又是另外一回事，很少有公司能在低價格上持續(xù)成功。正如邁克爾·波特所說："如果其他競爭者也可以像你一樣降價，那么降價通常并非明智之舉。"更重要的是，聯(lián)想和清華同方知道英特爾占領了廣大電腦終端消費者的心智。英特爾原本在IT產(chǎn)業(yè)鏈中毫無話語權，直到1991年發(fā)起了一場全新的定位運動，將主目標群轉向電腦終端用戶--顧客的顧客，逐一打響奔騰、賽揚、迅馳等產(chǎn)品品牌，占領了廣大的電腦終端顧客心智，這才越過電腦廠商，從幕后走向臺前，成為IT產(chǎn)業(yè)舉足輕重的主角。

　　營銷組合本質上是定位戰(zhàn)略戰(zhàn)術運用的結果。只有先占領電腦終端顧客的心智，才能捆綁控制電腦廠商獲得市場上的成功。如果是相反，那么只要有足夠的資金補貼品牌電腦廠商，誰都可以在CPU領域占有一席之地。因此，盡管聯(lián)想和清華同方對AMD的渠道政策十分認同，但態(tài)度十分明朗，與AMD合作只不過是要對英特爾形成一定程度的制衡，從而增加自己的談判"籌碼"，他們要把握的是"度"的問題，絕不會為了AMD而太過得罪英特爾，并與之反目。

　　盡管AMD的技術已經(jīng)沒有任何問題，并在中低端機型上的份額增長迅速，但在中高端商用機和筆記本產(chǎn)品中，英特爾仍然占據(jù)83%和100%的絕對壟斷地位。如果AMD不甘心只當聯(lián)想和清華同方的制衡工具，而希望成為行業(yè)的領導者，就必須跟英特爾一樣將定位戰(zhàn)略的主目標群轉變?yōu)殡娔X終端消費者，而不是品牌電腦廠商。

　　2.顧客心智中的"攔路虎"

　　在顧客心智中：奔騰--給人一種力量，代表著高端的處理器；賽揚--性價比高的處理器；迅馳--迅速的隨意馳騁，代表著無線上網(wǎng)計算平臺；至強--絕對的強大，代表著高于PC的計算能力。在現(xiàn)在這個極度競爭的世界里，僅僅滿足顧客的需求是無法獲得市場上的勝利的，營銷競爭是公司間的戰(zhàn)斗，必須與競爭對手爭奪顧客的心智資源。這里涉及一個很重要的定位方法，那就是視強勢競爭者為心智坐標，基于強者界定自己的定位認知。每一個成功品牌都有明確的坐標對象，它可以是某個競爭品牌，或者是某個競爭品類?？煽诳蓸穭?chuàng)建品牌之時，是以當時的主流飲品--使人麻醉的酒精類飲料為坐標，建立"提神醒腦的飲料"定位。百事可樂作為后進品牌，則針對可口可樂原創(chuàng)、經(jīng)典的特性，定位于新一代選擇的"年輕人可樂"。特勞特在為七喜汽水重新定位時，讓七喜重回以可樂品類為坐標對象，從而將自己"非可樂"品類的優(yōu)點彰顯出來--不含咖啡因。因為坐標選擇正確，七喜汽水一躍成為美國第三大飲料品牌。

　　所以不管是AMD的速龍、閃龍、皓龍、炫龍，還是威盛的C7-M，以及中國的龍芯都只有視奔騰、賽揚、至強、迅馳為坐標對象取代它們在顧客心智中的地位才能獲得市場上的成功。

　　3. "攻城"為下，"攻心"為上

　　1995年，英特爾宣布奔騰處理器將自己的產(chǎn)品品牌從X86中脫離出來，使自己的產(chǎn)品品牌與其他公司的產(chǎn)品品牌在消費者心智中清晰地區(qū)分開來，從此開始了他長達10年的不敗營銷神話。

　　那么，AMD又該怎么做？既然英特爾想同其他品牌區(qū)分開來，那么將自己同英特爾"捆綁"在一起，在所有的傳播中將英特爾的產(chǎn)品品牌和自己的產(chǎn)品品牌并列在一起宣傳(奔騰--速龍；賽揚--閃龍；迅馳--炫龍；至強--皓龍)是比較明智的。

　　同消費者心智中的領導品牌并列在一起，可以使消費者知道同檔次的CPU還有其他品牌可以選擇，迅速地縮短消費者與AMD產(chǎn)品品牌的距離，使消費者感覺到AMD的產(chǎn)品品牌同英特爾的產(chǎn)品品牌是同一個檔次的。也許AMD不屑于這樣做，認為自己的技術優(yōu)勢早已超過了英特爾。但是市場競爭不是事實之爭，在消費者心智中，他們只知道奔騰4就是CPU，奔騰4就是領導品牌！

　　但僅僅如此是遠遠不夠的，即使顧客認為AMD的產(chǎn)品品牌同英特爾的產(chǎn)品品牌是同一個檔次的，也不一定就會選擇AMD的產(chǎn)品品牌，AMD還必須將產(chǎn)品品牌與眾不同的基因表達出來。

　　寶潔分別用飄柔、海飛絲、潘婷搶占了柔順頭發(fā)、去頭屑、營養(yǎng)頭發(fā)這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據(jù)了近七成的市場份額，主導了洗發(fā)水市場。英特爾也用旗下品牌分別占據(jù)了不同的心智資源，在雙核技術出現(xiàn)以后，又推出酷睿來搶占雙核的心智資源。上帝是公平的，機會永遠留給有準備的人！奧妮直取寶潔遺漏的"黑發(fā)"和"植物洗發(fā)"心智資源后，就在當時大獲成功。

　　盡管英特爾搶占了不少心智資源，但并不是全部。AMD只有占領了新的消費者心智資源才能最終在競爭中勝出，雄霸神州乃至全球市場。但是機會轉瞬即逝，市場的風雨變幻，會不會使AMD重蹈奧妮當年丟失"黑發(fā)"和"植物洗發(fā)"心智資源的覆轍呢？

　　競爭之路漫漫，AMD將上下求索，挑戰(zhàn)英特爾依然會步履艱難。但是，找到正確的進攻方向，就可能成為行業(yè)的領導者！