2007年，在蘇泊爾的并購案中，蘇泊爾與愛仕達，一個極力想"外嫁"法國SEB集團，另一家則極力呼吁炊具的同行阻止這場購并。你推我擋，精彩無處不在。其實，如果我們深入、理性地剖析這兩個炊具巨頭在并購案前的競爭環(huán)節(jié)，將會得到很多并購之外更有益的借鑒。

　　"食神"爭霸：蘇泊爾VS愛仕達

　　2006年11月12日下午5時，在家樂福超市工作的愛仕達促銷演示員陳克華用刀連捅蘇泊爾的促銷演示員張澤數(shù)刀，這起嚴重的流血事件使得因法國SEB集團收購蘇泊爾案而備受關(guān)注的兩家國內(nèi)炊具企業(yè)--浙江蘇泊爾股份有限公司（以下簡稱蘇泊爾）和浙江臺州愛仕達電器有限公司（以下簡稱愛仕達）再次成為焦點。同時，也把這兩家同為臺州制造企業(yè)的多年"江湖恩怨"推向高潮。

　　家門口的"江湖恩怨"

　　蘇泊爾成立于1994年8月27日，經(jīng)過兩年的飛速成長，結(jié)束了雙喜20多年行業(yè)老大的歷史。蘇泊爾的誕生可謂生逢其時，由于壓力鍋爆炸事故頻繁出現(xiàn)，在1993年1月1日，壓力鍋強制性國家新標準正式實施，但直到1994年年底，新標準在業(yè)內(nèi)還未見執(zhí)行。蘇顯澤一馬當先，對制造工藝作了改進，并按照ISO9000國際標準建立了質(zhì)量保證體系，成功地研制生產(chǎn)了安全性能、使用性能等都優(yōu)于老標準的壓力鍋。針對壓力鍋的舊標準，蘇泊爾獨創(chuàng)"安全到家"的品牌訴求。從此，"安全到家"的產(chǎn)品文化深入人心，蘇泊爾幾乎成為壓力鍋產(chǎn)品的代名詞。1998年，蘇泊爾進軍中國的不粘鍋市場，"爭食"當時在不粘鍋市場風頭正健的愛仕達的市場，并在1999年搶到美國杜邦公司黑金剛涂料的唯一特許使用權(quán)。進入2000年，蘇泊爾正式闖進小家電市場，當年推出的電火鍋產(chǎn)品一炮打響。到了2005年，蘇泊爾小家電的銷售已經(jīng)突破5億元，并同步進入小家電和廚衛(wèi)家電。

　　愛仕達成立較早，它在1987年還是一家不起眼的箱包五金制品廠，隨著1990年中國不粘鍋市場開始熱起來，愛仕達率先投入先進的不粘鍋生產(chǎn)線，在當時大賺一筆。就在中國不粘鍋市場進入緩慢增長期后，愛仕達在20世紀90年代初推出了自己的小家電產(chǎn)品，但是后期由于成本和售后服務(wù)問題而中止。1998年6月，愛仕達推出自主品牌和獨特技術(shù)的六保險壓力鍋，由于把蘇泊爾"安全到家"的賣點訴求做到了完全落地，愛仕達產(chǎn)品開始搶占蘇泊爾壓力鍋的市場份額，兩家企業(yè)的"恩怨"在1999年后開始正式形成。

　　定位與跨位造就不同

　　據(jù)專業(yè)人士分析，2006年蘇泊爾的整體銷售達到25億元，其中包括炊具、家電內(nèi)銷和外銷的全部產(chǎn)品，而愛仕達連同內(nèi)銷和外銷則達到15億元。曾經(jīng)一度非常接近的兩家企業(yè)，雖然今日同樣優(yōu)秀，但公司的業(yè)績卻不在一條水平線上。經(jīng)過仔細分析后發(fā)現(xiàn)，這是定位與跨位差別造就的結(jié)果。

　　愛仕達的品牌訴求選擇了"廚具制造專家"，在產(chǎn)品定位上也沒有偏離炊具行業(yè)。其結(jié)果雖然保持了多年的高速發(fā)展，卻仍然沒有超越行業(yè)老大--蘇泊爾。另外，愛仕達始終采取跟隨戰(zhàn)略，并得到了"中國名牌"、"中國馳名商標"、"國家免檢"的品牌門面，然而其定位卻束縛了愛仕達的成長。實際上，跟隨跑的選手有一大好處，那就是做到了知己知彼，這種心理的優(yōu)勢往往能夠化為身體的優(yōu)勢，并最終成為獲勝的法寶。但是跟隨跑也有弱點，如果領(lǐng)跑者實力突出，并能根據(jù)自己的情況隨時加速和減速，那么被動地跟隨往往會"肥的拖瘦，瘦的拖死"。

　　蘇泊爾雖然起步較晚，但是對于品牌跨位卻經(jīng)營得十分精彩。從1994年新標準壓力鍋而誕生的"安全到家"的品牌訴求，到能用鐵鏟的不粘鍋的"創(chuàng)意廚房好生活"的品牌傳播，再到小家電產(chǎn)品和廚衛(wèi)家電行業(yè)的品牌跨位，蘇泊爾實現(xiàn)的并不是簡單的產(chǎn)品增量，而是品牌從單一產(chǎn)品、單純賣點訴求到多產(chǎn)品、涵蓋面寬泛的品牌跨位--"創(chuàng)意廚房好生活"。這就是跨位的成功。雖然企業(yè)的競爭是多層次、多角度的，但不同的品牌定位和品牌跨位的塑造，使得兩家實力接近的企業(yè)有著截然不同的結(jié)果。

　　1.發(fā)展戰(zhàn)略

　　愛仕達的企業(yè)發(fā)展沿襲的路徑是：最早的五金配件--不粘鍋的機遇--六保險壓力鍋上市--硬魔炒鍋--第一、二、三代無油煙鍋（同步汽車配件項目上馬）--不銹鋼制品--成為一家專業(yè)廚具制造商。

　　在2002年，愛仕達在上海成立了自己的汽車配件廠，利用自身在炊具行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，進軍汽配業(yè)。雖然愛仕達在炊具行業(yè)積累的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)非常豐富，但是愛仕達卻沒有最大化地去利用，反而進入自己相對陌生的汽配制造業(yè)，這不能不說是一個戰(zhàn)略失誤。于是，最直接后果就是除技術(shù)之外，兩個產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)非常小，這樣的戰(zhàn)略延伸，更多地被視為戰(zhàn)略多元化。對于炊具行業(yè)，愛仕達沒有更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行互相支持。另外，愛仕達產(chǎn)品單一，在終端談判和渠道經(jīng)營中往往會面臨著被動的境地，于是在日益被終端擠壓的事實中，愛仕達不得不付出比蘇泊爾更大的費用和代價。愛仕達在市場上被動地陷入了孤軍作戰(zhàn)的局面，無法享受更多的社會資源，從而使得自身的競爭力大為降低。

　　蘇泊爾的戰(zhàn)略發(fā)展路徑為：壓力鍋代工賺取第一桶金--自主壓力鍋上市成功--制藥、旅游產(chǎn)業(yè)多元化--進軍不粘鍋，不銹鋼強化產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)--小家電、廚衛(wèi)家電讓競爭力延伸--形成具有戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的廚具專業(yè)企業(yè)。

　　蘇泊爾從炊具到小家電再到廚衛(wèi)家電，不是傳統(tǒng)意義的戰(zhàn)略多元化，這不同于春蘭的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，更有別于愛仕達進軍汽配業(yè)的戰(zhàn)略多元化。蘇泊爾的多元化是最大化地利用資源的戰(zhàn)略延伸，為蘇泊爾贏得了整體核心競爭力的提升和強化。

　　對比愛仕達的戰(zhàn)略路徑，蘇泊爾早期的多元化并沒有對它后期的發(fā)展產(chǎn)生影響，而且是被嚴格控制在一定范圍內(nèi)，包括租借的大鹿島旅游項目，公司并沒有盲目地提出盈利的要求，而是能走多遠算多遠。另外一塊業(yè)務(wù)就是可立思安制藥，它本身就具有很強的盈利能力，也不會拖累主業(yè)廚具的發(fā)展。實際上，在炊具、小家電和廚衛(wèi)家電行業(yè)，由于統(tǒng)屬家庭的廚房耐用消費品，在渠道和終端上有很大的重復。這樣，不同產(chǎn)品之間的市場協(xié)同和產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)就發(fā)揮了最大作用，區(qū)域的經(jīng)銷商、分銷商、終端商之間，以及配套的供應(yīng)商之間，都能夠互相依靠和借勢，從而具有了市場費用最小化，資源收益最大化的特點。

　　兩家龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略不同，結(jié)果自然有差別。

　　2.品牌戰(zhàn)略

　　品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略。愛仕達雖然處心積慮地跟隨著蘇泊爾的品牌戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略的差異，直接導致了市場競爭中的優(yōu)劣地位。

　　蘇泊爾從最早的、單一的壓力鍋產(chǎn)品的品牌訴求"安全到家"，到后期始終堅持的"創(chuàng)意廚房好生活"的品牌跨位，從產(chǎn)品跨位到行業(yè)跨位再到品牌價值跨位，蘇泊爾就像一艘日漸成型的航空母艦，雖然體積越來越龐大，但內(nèi)在的競爭力卻沒有丟失，反而讓自己的"創(chuàng)意廚房"理念更加明確。在品牌傳播方面，蘇泊爾通過專業(yè)的品牌公司進行規(guī)范控制和專業(yè)策劃，保證了品牌的同一性形象和傳播的標準化。產(chǎn)品是品牌生命力的源泉，蘇泊爾進軍小家電行業(yè)，從傳統(tǒng)的炊具行業(yè)跨入了新興的小家電行業(yè)，讓"創(chuàng)意廚房"的品牌價值進行了超越行業(yè)的跨位。最終，蘇泊爾獲得了更多的品牌生長土壤和營養(yǎng)，這是跨位的成功和結(jié)果。同時，小家電渠道資源的引入，又對原本存在的炊具渠道資源進行了優(yōu)化、整合，一部分優(yōu)秀的小家電經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而經(jīng)營蘇泊爾的炊具，為炊具品牌的成長開辟了新的空間和增長點。這種統(tǒng)一品牌在不同行業(yè)的跨位，強化了蘇泊爾"創(chuàng)意廚房"的品牌價值。

　　對比愛仕達，雖然定位于"廚具制造專家"，但是能夠從單一的壓力鍋、不粘鍋、不銹鋼制品上獲取品牌成長的營養(yǎng)卻少之又少。更嚴重的一點就是，愛仕達對于連鎖賣場的過分關(guān)注和投入，讓經(jīng)銷商資源不斷流失，甚至成為互相競爭的"敵人"，并造成愛仕達品牌在市場中不得不陷入被動"挨打"（針對于蘇泊爾的多點進攻）和孤軍作戰(zhàn)的困境。另外，雖然愛仕達在名牌稱號和數(shù)量上"青出于藍勝于藍"，但對于內(nèi)在品牌價值的挖掘、傳播的統(tǒng)一性、與顧客關(guān)系建立等方面始終游離于消費者的認知之外，很多顧客認為愛仕達的產(chǎn)品不錯，但是并沒有真正通過自己的品牌戰(zhàn)略進入消費者的心智，這是愛仕達不曾認識到的品牌缺陷。

　　3.人才戰(zhàn)略

　　與蘇泊爾誕生在玉環(huán)島上人才有限相對比，愛仕達應(yīng)該擁有更多的人才資源，但愛仕達的人才戰(zhàn)略一直存在著一年現(xiàn)象，這些使得最早積極引進人才戰(zhàn)略的愛仕達與蘇泊爾相比較，反而處于下風。

　　在愛仕達的歷史上，引進的高管不計其數(shù)，從出身IT行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人、紅星的銷售老總、外資公司的白領(lǐng)、杉杉的銷售總監(jiān)等，其中不乏碩士、博士。但是，這些空降兵在愛仕達很少有人超越一年現(xiàn)象，最終都會被冠以太空、不適合等理由被束之高閣?？战当c企業(yè)的融合必不可少，但如果企業(yè)老板的觀念不改變，企業(yè)的重點仍然是"皇親國戚"，即使空降人選是杰克·韋爾奇也回天乏術(shù)。

　　人才的頻繁更換，當然也為愛仕達的發(fā)展帶來很多新理念，但是高層的動蕩無常、中層的無力，即使有好的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，也只是打折的競爭力，任何一個企業(yè)的核心競爭力首先來源于高層的團結(jié)和統(tǒng)一，否則就是一句空話。

　　在蘇泊爾的歷史上，也曾經(jīng)引進美的、飛利浦等企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。在歷經(jīng)失敗后，蘇泊爾堅定了自己培養(yǎng)、依靠當?shù)?quot;子弟兵"的人才戰(zhàn)略，但還會適時引進部分崗位的外部優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，作為必要的補充和智力來源。同時，蘇泊爾積極地與上海、深圳的咨詢管理公司進行合作，建立定期的職業(yè)培訓，包括不斷優(yōu)化經(jīng)銷商團隊等措施，這一切都為蘇泊爾的發(fā)展提供了源源不斷的智力來源，使得蘇泊爾真正成就了自己的人才戰(zhàn)略。

　　4.學習戰(zhàn)略

　　蘇泊爾和愛仕達的學習性都非常強，這是兩者的共性，但是蘇泊爾的總裁蘇顯澤畢業(yè)于浙江大學，對于團隊學習能力的提升有著非常深刻的認識，并且通過職業(yè)經(jīng)理人，把這種思想轉(zhuǎn)變成了制度和習慣。

　　第一，年底由人力資源部統(tǒng)一做好下一年度各個公司和崗位的培訓計劃和預算，并且對各分公司和部門的成長、提升進行指導，從而做到了科學地建立學習制度。

　　第二，從2002年開始，針對企業(yè)人員財務(wù)能力的不足，由財務(wù)部制訂年度授課計劃，員工可以自由傾聽，對于能夠積極地給員工授課的自愿講師給予一定的補貼和獎勵。

　　第三，堅持每周的周末例會、月度的通報會，季度和階段性的總結(jié)會，給團隊中的每一個人創(chuàng)造積極的互相學習機會。另外，網(wǎng)絡(luò)視頻會議也成為蘇泊爾重要的管理工具。

　　第四，在自己公司的網(wǎng)站上開通網(wǎng)絡(luò)教育欄目，員工可以自由下載相關(guān)的知識和培訓資料，從而實現(xiàn)了從公司培訓到自我培訓的跨越。

　　第五，領(lǐng)先行業(yè)和業(yè)界管理工具的培訓。比如，早在2003年上半年聘請了美國講師進行平衡計分卡的戰(zhàn)略工具培訓和互動，這在當時屬于中國第一家敢吃"螃蟹"的人。

　　愛仕達的董事長陳合林是炊具行業(yè)少見的專家型老板，自身學習能力極強，他能夠拉住一個剛剛認識的人進行徹夜長談，但對于企業(yè)學習型組織的營造卻不夠重視。從自我提升到團隊的系統(tǒng)性的有計劃提升，一直是愛仕達的"短板"。歸根結(jié)底就是愛仕達沒有引進學習型高管，建立起自己學習型的管理團隊。在學習型組織日益重要的今天，學習之后的創(chuàng)新機制建立是決定企業(yè)興亡成敗的關(guān)鍵?？上У氖?，愛仕達在人才這根最短的"木板"上輸?shù)袅撕芏喾謹?shù)。

　　學習型組織的建立，其實更多的應(yīng)該是把外部培訓和內(nèi)部培訓進行有機結(jié)合。外部是啟發(fā)，內(nèi)部是動力，最終實現(xiàn)人才不拘一格的成長，并且造就企業(yè)管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新。

　　跨行業(yè)的借鑒意義

　　實際上，把一個行業(yè)里的第一和第二名做比較，其目的是讓結(jié)論更具有客觀性、真實性和權(quán)威性。通過對比會發(fā)現(xiàn)，定位成就了很多優(yōu)秀的企業(yè)，但在中國日益激烈的市場競爭環(huán)境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道。因為競爭的本質(zhì)就是超越，而不是模仿與跟隨，這是分析蘇泊爾、愛仕達競爭之后，留給愛仕達的啟示。同時，也是留給其他一些面臨同樣問題企業(yè)的啟迪。

　　另外，蘇泊爾、愛仕達的競爭歷史不但是炊具行業(yè)的縮影，也是中國很多行業(yè)的戰(zhàn)略、策略的縮影，而愛仕達的戰(zhàn)略成功與不足更是中國成千上萬民營企業(yè)的特征。所以，本案例的研究已經(jīng)超越了炊具行業(yè)，或者單個企業(yè)的成功與失敗，具有更大范圍的借鑒意義。