一個本來并不太壞的棋局，讓一位憂慮過度的浪漫棋手先是自堵棋眼，繼而自亂棋招，竟走成一局萬劫不復的死棋。

這就是一位浪漫型企業(yè)家所留下的一個敗局。在頭腦清晰的時候，他是一個最清醒和理智的人。可是，他又是一個最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同樣的錯誤，然而他卻又是一個“最沒有記性的反思者”。

這是一個充滿詩人氣質的企業(yè)家。

他晚上讀了一本好書，第二天就會激動地給每一個中層干部買上一冊，然后成立“模式推行小組”，根據書上的描述在企業(yè)里一招一式地搞試驗；

他是中國企業(yè)家中第一個敢于直面自己的失誤并大聲地說給全社會聽的人，他敢于在企業(yè)每月還有上千萬元銷售額的時候，猛然剎車，一本正經地宣布在某月某日進入“休克期”；

他會把肚子里所有的話一五一十地倒給一位完全陌生的記者聽，然后一口氣買回5000份該記者對他的采訪錄，拿回來一看才知道，竟是一篇讓他哭笑不得的批評稿；

他會公開承認最愜意的時刻是“一口氣吃下18粒偉哥開泰膠囊（一種由他的公司研制的壯陽藥）”之時。

他是一個很具反思精神的企業(yè)家，他其實也很有自知之明，在公開承認的20條失誤中，第一條便是“決策的浪漫化”。然而他又被部下稱為“最沒有記性的反思者”。

姜偉和他的沈陽飛龍集團，一個充滿了悲情詩意的企業(yè)家和他一手譜就的詠嘆曲。

廣告開道  飛龍騰起

跟所有在20世紀90年代初呼嘯而起的新興企業(yè)一樣，沈陽飛龍走過的是一條從小到大、聚沙成塔的艱辛道路。在那個充滿創(chuàng)業(yè)激情的狂飆歲月中，如果說太陽神是珠江三角洲的企業(yè)領袖、娃哈哈是長江三角洲的模式代表的話，那么飛龍則堪稱大東北的創(chuàng)業(yè)典范。正是有了飛龍，全中國才摒棄了東北人“不懂賣東西”的老印象，而且，他們賣起東西來的吆喝聲著實把大家嚇了一大跳。

姜偉是“文化大革命”之后的第一代大學生。他畢業(yè)于遼寧省中醫(yī)學院，曾擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室的主任，他搞藥品可謂當家本行。1990年10月，當他來到飛龍的時候，飛龍還是一家注冊資本只有75萬元、職工60多人的小工廠。在這里，姜偉很快就顯示出他卓越的經營才能。

一開始，飛龍生產的是一種“飛燕減肥茶”，盡管銷路不錯，可是在當時這畢竟是一種消費群不廣、市場容量有限的產品，直到姜偉開發(fā)出了延生護寶液，才真正把飛龍帶進了飆車跑道。

延生護寶液的原料是雄蠶蛾、淫羊藿、紅參、延胡索等，對男女腎陽虛引起的諸癥有一定療效，為傳統(tǒng)中藥的改良型配方。與眾不同的是，姜偉給這個并不神秘的保健品添入了一味濃烈的強心藥--“廣告炸彈”。

中國消費者的廣告意識是與中國企業(yè)一起成熟起來的。市場意識奇佳的姜偉目睹了太陽神、娃哈哈等企業(yè)依靠廣告策略取得成功的先例，在欽慕之余，心有靈犀的他隨風跟進。從1991年起，飛龍開始嘗試性地在東北的一些中心城市和長江三角洲的次中心城市投放廣告。很像東北人的豪爽個性，飛龍的廣告不投則已，一投便是整版套紅，并且連續(xù)數日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度相當之高，以致在一定時間內造成聲勢巨大的廣告效應。姜偉跟他同時代的企業(yè)家一樣，對毛澤東的軍事理論崇拜得五體投地，他曾用毛澤東的“在局部戰(zhàn)爭中，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的運動戰(zhàn)理論來解釋他的這一廣告轟炸戰(zhàn)術。

實踐表明，他的這一戰(zhàn)術取得了出人意料的效果。在廣告意識尚未成熟、其他企業(yè)的廣告投放不成規(guī)模的時候，密集的、不計成本的、哪怕是不講究任何藝術效果的廣告轟炸本身就成了最有效的戰(zhàn)術，它能夠營造出一個讓人窒息的炙熱氛圍，使市場在短時間內迅速啟動，同時也容易給消費者造成“財大氣粗”、“信誓旦旦”的直覺印象。在當時，姜偉的這一戰(zhàn)術可謂無往而不勝。在輝煌的飛龍戰(zhàn)史中，我們一再地讀到這樣的戰(zhàn)例：

在吉林長春，姜偉一次性投入廣告費68萬元，密密麻麻的延生護寶液廣告幾乎包下了長春所有報紙媒體的廣告版面，半月之內“解放”長春，吉林其他城市不攻自破。然后，飛龍又乘勢北上哈爾濱和齊齊哈爾，投入廣告費20萬元，一舉拿下東北市場。

在打上海市場時，姜偉采用“圍而不打”的策略，先“占領”南京、杭州和蘇州等周邊城市，然后在上海的報紙上整版整版地刊登延生護寶液的廣告，卻不給商場發(fā)一箱貨，直到上海人胃口吊起來了，他才正式“挺進”大上海。

1993年盛夏，全國大熱，整個保健品市場萎靡不振，進入傳統(tǒng)的低潮期，飛龍也出現(xiàn)庫存積壓、銷路不暢的罕見局面。姜偉飛赴各地市場，決定集中資金南下，在廣州追加廣告費300萬元，在上海追加100萬元，兩個月后，硬是把營業(yè)額拉回1000萬元的平衡線。

姜偉拿廣告當炸彈這一招屢試不爽，大嘗甜頭，他也因此把寶全部押在廣告上。飛龍在巔峰時期不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告-市場-效益”的營銷循環(huán)戰(zhàn)略。姜偉的一句名言也流傳很廣：最優(yōu)秀的人應去做商人，最優(yōu)秀的商人應去做廣告人。

姜偉的這種廣告思想，跟東北地區(qū)農民的粗放式農業(yè)耕作很相似。東三省地域廣袤、黑土肥沃，因此農民在耕作時便一律地廣種薄收，而不像南方農民那樣的追求精耕細作。而彼時的中國保健品市場卻恰似東三省，消費群體廣泛而消費意識不成熟，整個市場尚處在相對短缺的大氛圍中，飛龍這種不講究科學投放、一味以聲勢拉動購買熱情的做法便可以取得出奇的效果。

1991年，飛龍廣告費投入120萬元，實現(xiàn)利潤400萬元；1992年廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；1993年、1994年廣告費投入均超億元，而利潤連續(xù)兩年達到2億元，一舉而躍為中國保健品行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)首位，在國有企業(yè)林立、經營效益普遍低下的東三省更是異常耀眼。姜偉因此榮獲三大桂冠：全國杰出青年企業(yè)家、中國十大杰出青年、中國改革風云人物。

姜偉實施的飛龍廣告策略及其成功，在中國企業(yè)界引起了巨大的關注，很多在中國市場上經營多年的外資品牌和港臺營銷高手對此百思而不得其解；而另外一些剛剛步入市場的民營企業(yè)家卻眼睛一亮，似乎從飛龍的身上讀到了打開市場大門的秘訣。在飛龍之后崛起的巨人、三株、紅桃Ｋ等保健品企業(yè)無一不仿而效之，而且在做法上更百般創(chuàng)新，無奇不有。

這種轟炸式的廣告投放在進入市場之初，往往能取得出奇制勝的效果，可是在隨后的市場拓展中，它必然會面對兩個挑戰(zhàn)：一是持續(xù)的轟炸必然會引發(fā)消費者的關注度衰退，輕者造成閱讀疲勞和麻木，重則可能帶來反感和厭惡。二是仿效者的蜂擁而入，必然造成新鮮度的下降，使廣告效應互相抵消，最終造成一種沒有廣告就不動銷的依賴性癥狀。這兩大課題，都是初戰(zhàn)告捷的飛龍所必須面對的。

遺憾的是，沉浸在巨大喜悅中的企業(yè)新巨人姜偉始終沒有時間去研究這些迫在眉睫的課題。就在他投下一枚又一枚重磅廣告炸彈、戴上一頂又一頂桂冠的時候，在震耳欲聾的歡呼聲中，危機悄悄地張開了它灰暗森然的翅膀。

始作俑者  其無后乎

數年后，姜偉在反思他的失誤時認為，飛龍的敗落應該歸咎于國內保健品市場的一片混亂和新殺入品牌的“亂砍濫伐”。在1995年初，全國一下子冒出了2?郾8萬種保健品，泛濫成災。鱉精熱、魚油熱、細菌熱，此起彼伏，而廠家的廣告吹牛更是“道高一尺，魔高一丈”，什么“聯(lián)合國批準”、“總理感謝信”等等都敢假冒亂吹。姜偉抱怨說：“我們是開發(fā)保健品的先驅者，一下不會玩了，什么都成了保健品，保健品成了糧食，搞保健品的成了種糧的老農，還競爭個什么勁！”

然而一個被他忽略了的事實卻是，正是他這位“先驅者”的種種示范動作和暴利神話讓保健品市場走到這種人神共怒境地的。在飛龍鼎盛的時候，在延生護寶液滿天亂飛的廣告中隨處可見種種不實之詞、夸大之舉、違規(guī)之行，姜偉今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。

一位叫徐徐的作者曾經寫過一篇題為《飛龍之死》的文章，他用不無偏激的語言寫道：

“用整版整版的報紙篇幅，連篇累牘地宣傳一個保健品，實行轟炸式廣告灌輸的是誰？沈陽飛龍。

“把一個保健品吹成包醫(yī)百病的治療藥的是誰？沈陽飛龍。

“把一種酒吹成有病治病、無病防病、男女老少、四季皆宜的靈丹妙藥的是誰？沈陽飛龍。

“把充滿不實之詞的印刷品廣告撒得到處都是的是誰？沈陽飛龍。

“把八字沒一撇的出口貿易胡吹成延生護寶液出口韓國80億元的是誰？沈陽飛龍。

“在迅速地樹立起一個品牌的同時又迅速毀掉一個品牌。飛龍如此，后來的一些成功者也將如此。從這個意義上說，飛龍不死，市場不容，天理難容！”（摘自《康恩貝月刊》1997年）

由于飛龍的主打產品延生護寶液并沒有多少高的科技含量和技術難度，其旺銷完全靠高頻率的硬性廣告來加以支撐。在3年到4年的寶貴時間里，飛龍集團的利潤報表確乎是高歌猛進，賺得盆滿缽滿，可是其產品卻始終沒有尋找到一個穩(wěn)定的消費人群，到晚期只有靠“禮品”概念來進行推介了。因此說，飛龍的知名度很高，美譽度卻十分一般，忠誠度則要打不及格了。

在日后的面壁思過中，姜偉對自己的解剖可謂無情。然而，在這些反省之中，十分重要的一條卻獨獨被輕易地遺漏了過去，那就是，飛龍對過去的那種掠奪性的市場營銷模式沒有進行任何的反思。

在姜偉的檢討中，他始終認為飛龍初期的廣告策略是成功的，他的錯誤只是在于“進入市場成功之后，其模式被作為一個萬能的標準模式，錯誤地將后期研制的新產品用同一模式在全國大面積推廣”，以及“忽視了對零售商、醫(yī)院、藥房做重點的攻擊，片面強調在全國、在大城市立體廣告攻擊的作用”。

回顧歷史，我們可以看到，飛龍之后的三株等企業(yè)的確吸取了姜偉的教訓，它們創(chuàng)造出了更為多變、系統(tǒng)化的營銷方法，在對零售商、醫(yī)院和藥房的“重點攻擊”方面，更是不遺余力，可是，最終等待它們的命運竟也跟飛龍毫無二致。

本質的本質其實只在于，這些營銷智慧全部是在一種缺乏道德認同和尊重市場秩序的前提下誕生的。

飛龍發(fā)明的種種掠奪性的經營方式被后來者一一襲用、放大，并無所不用其極，而此時，先前的飛龍已經完成了原始積累，開始期望出現(xiàn)一種公平的競爭氛圍。然而，打開了的潘多拉的盒子又豈是那么容易就可以被關上的！

在飛龍、巨人等企業(yè)一一落敗之后，曾有不少人驚呼“中國企業(yè)的營銷時代一去不復返了”。這樣的判斷，既片面又過于樂觀了。說片面，是因為人們通過飛龍等企業(yè)的失敗，無非才剛剛意識到粗糙的、急功近利的、缺乏起碼的市場道德的營銷方法已經散發(fā)出毒素，并讓那些從中獲利的人們付出了成倍的代價，而一個真正成熟的營銷時代才剛剛露出萌芽；說樂觀，是因為飛龍式的營銷方法還沒有被完全地摒棄，因為在日后的白酒大戰(zhàn)、ＶＣＤ大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)中，我們還是一再地目睹了它的身影。甚至直到現(xiàn)在，它仍徘徊在中國企業(yè)的上空，隨時準備俯沖而下，引爆新的市場狂熱和悲劇。