香港上市  自信受挫

在飛龍人的記憶中，1994年的秋天是最后一個豐饒的秋天。此時，延生護寶液在全國市場上一片旺銷，放眼望去都是飛龍的廣告“新生活的開始”，各種桂冠也頻頻地飛到保健品王國的新任霸主姜偉的頭上。這時又傳來消息，說飛龍在香港上市有望。

姜偉興沖沖飛赴香港。當時飛龍的賬面利潤有2億元，盡管貨款大量被中間商拖欠，但在財務人員的“調(diào)度”下，飛龍的賬表放到中國的金融市場上去肯定不會比任何一家遜色。

可是，就在香港，正春風得意的姜偉平生第一次遭遇質(zhì)疑。

香港的律師告訴姜偉：“賬面上的利潤沒有意義，在香港，8個月的拖欠即為壞賬。”

他們問：你每年的技術(shù)開發(fā)投入是多少？

姜偉咬咬牙說：2000萬元。

對方又問：你們這么點投入，如何在未來5年支撐起20個億的銷售額？

姜偉一時無以作答。

在上市包裝期間，香港律師行一共提出2870個問題，姜偉一多半答不上來。此刻，自我感覺一向良好的姜偉才隱約意識到：“人家有一條沒有直說，就是總裁不懂、集團也沒有人懂國際金融運作?！薄爱斅犝f飛龍集團在香港上市有希望，我差點上了天，可在香港待了一段時間，備受煎熬，再也興奮不起來了?！?/p>

姜偉終于發(fā)現(xiàn)，拿著國內(nèi)一套唬人的辦法到了國際金融大都會的香港竟寸步難行?！拔覀冊谧隼麧檶徲嫊r，以為利潤做得越大就越容易融資，結(jié)果人家說，上市后，利潤就由不得你們定了，你報了這么多利潤就要多分紅，你利潤掉下來了就全砸鍋了，香港股市很規(guī)范，做不得一點假?！?/p>

最后，香港人給飛龍下了診斷書，看出四大隱患：沒有可信的長遠發(fā)展規(guī)劃；沒有硬碰硬的高科技產(chǎn)品；資產(chǎn)不實且資產(chǎn)過低；財務管理漏洞太大。

盡管香港方面的診斷書下得很重，可是上市的運作還在繼續(xù)。到1995年3月23日，飛龍集團終于拿到了在香港聯(lián)合交易所上市的獲準文書。但是，在4月18日，當飛龍上市進入倒計時的時候，姜偉突然做出了一個讓所有的人都大吃一驚的決定：飛龍放棄上市。歷經(jīng)6個月的折磨，耗資1800萬元，姜偉帶著一套規(guī)范的財務報表和評估報告，飛回了沈陽。

沒有第二個中國的企業(yè)家會做出這樣的決定。姜偉的天真和詩人氣質(zhì)在這件事上暴露無遺。

很顯然，姜偉的決定背后有他難以啟齒的猶豫。這是一個讓他找不到一點感覺的上市，這是一個讓他看不到結(jié)果的上市。在此之前，“中國十大杰出青年”的姜偉、“中國改革風云人物”的姜偉一直被視為中國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，他也理所當然地將自己歸入到了這樣的序列中。沈陽飛龍也被認為是國內(nèi)最具活力、與國際接軌最快的新興企業(yè)之一?？墒?，與香港金融界的短暫接觸，使他的所有感覺煙消云散?！半m然我們獲得了走向國際市場的入門證，但我們發(fā)現(xiàn)了諸多的不足與弊病，飛龍集團雖然是國內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，但離真正成為符合國際資本標準的合格企業(yè)，還不只差一星半點。我們非?？释呦驀H市場，但機會來了，又發(fā)現(xiàn)準備遠遠不足?！?/p>

放棄香港上市，在姜偉的經(jīng)營生涯中是一個巨大的創(chuàng)傷。兩年后，有記者讓他填寫一份“姜偉性格透視”的問答表，在“最大遺憾”一欄中，他寫上了“失去香港上市機會”（《中華第三產(chǎn)業(yè)報》1999年4月2日）。

表面上看，姜偉的遺憾是因為上市受挫使飛龍喪失了一次融資的機會，然而更深層次地分析卻可以發(fā)現(xiàn)，這次受挫的打擊似乎要更大、更致命。在與香港實業(yè)界及跨國公司代表的接觸中，姜偉突然發(fā)現(xiàn)了飛龍公司的粗糙和“原始”。

飛龍集團是他一手哺育出來的企業(yè)，他為此傾注了所有的熱情和智慧，然而面對那2870個問題，他突然產(chǎn)生了一種難以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和經(jīng)營的激情。

于是，過度的自卑與過度的自信相交織，必然會生發(fā)出種種過激的行為。過度自卑，是因為他發(fā)現(xiàn)了中國民營企業(yè)的不規(guī)范；過度自信，是因為他認為這次放棄決不意味著永遠放棄，遲早一天他姜偉還是要回到香港聯(lián)合交易所的。

跟那些草莽出身、知識層次不高的企業(yè)家不同，姜偉是一位知識分子出身的、非常善于反思和思考的企業(yè)家，我們可以將這次香港上市的受挫經(jīng)歷看成是他日后不斷反省和自曝失誤的誘發(fā)源頭。

其實，姜偉在香港的所有感覺并非都是真實的。在當年的所有中國民營企業(yè)家中，面對香港律師的那2870個問題，肯定沒有一個可以從從容容全數(shù)答得上來的，姜偉也肯定不是答得最糟糕的一個。跟飛龍一樣，整個中國民營企業(yè)界正處在一個迅速膨脹和躁動的青春期，其種種的不規(guī)范和粗糙并沒有什么可驚奇的。相反，像飛龍這樣的企業(yè)其實已經(jīng)完成了原始積累，開始了向成年期的轉(zhuǎn)型，在這樣的轉(zhuǎn)型過程中，迷茫、反復甚至混亂均在所難免。而走出這一轉(zhuǎn)型期的唯一出路是一往無前地發(fā)展，在前行中重建秩序和重構(gòu)格局，而決不是理智的退縮。飛龍之敗，在姜偉放棄上市的那一刻便埋下了重重的伏筆。

三著臭棋  飛龍墜地

當企業(yè)處于超常規(guī)的加速發(fā)展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋。可是，當進入持續(xù)穩(wěn)定期后，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。

姜偉南赴香港爭取上市的那段時間，也正是國內(nèi)保健品市場風云突變的時候。1995年初，為了實現(xiàn)銷售額突破15億元的計劃，姜偉聽信中間包銷商的樂觀承諾，將上億元貨物一下子壓向市場，市場頓時不堪其重，基層公司大肆鋪貨而總部的貨款回籠則發(fā)生了萎縮。4月，姜偉只好親自出馬巡視全國市場，大大出乎他意料的是，在跑遍全國22個分公司之后，帶給他的唯一的信息竟是：飛龍的管理用一塌糊涂來形容很準確。

所發(fā)現(xiàn)的事實讓姜偉寢食難安：

飛龍集團的財務現(xiàn)狀是只管賬目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現(xiàn)象比比皆是。一個業(yè)務員缺錢了，兩天報了100多件破損竟無人察覺；哈爾濱有7個客戶承認欠款400萬元，而分公司的賬目上反映只有幾十萬元。

飛龍集團的廣告策劃如一盤散沙。分公司經(jīng)理隨心所欲，無效廣告泛濫成災。1994年的廣告預算為1?郾2億元，而直到第二年的3月才算出來竟花掉了1?郾7億元，總部對廣告的支出完全心中無底、調(diào)控無力。

營銷中心不懂得控制發(fā)貨節(jié)奏，破壞了市場的正常成長期和良好的經(jīng)營秩序。有的地區(qū)擅自讓利30％，造成嚴重的沖貨現(xiàn)象。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情渙散殆盡。當年那些與他患難與共的“開國元勛”們的經(jīng)營思路已經(jīng)跟不上飛速發(fā)展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹占據(jù)機要崗位，近親繁殖、裙帶之風顯露無遺。

姜偉百思不得其解：為什么一家公司成員平均年齡只有28歲、創(chuàng)業(yè)時間不過4年的企業(yè)，會那么快就發(fā)出了腐朽的吱呀聲？面對一個日益龐大的帝國，姜偉和他的部下一樣手足無措。如果說香港上市讓他看到了自己與國際規(guī)范化公司的距離的話，那么，飛龍所冒出來的問題讓他突然感到這個由他一手哺育出來的企業(yè)已經(jīng)變得越來越陌生了。

自出山以來從來沒有過挫折感的姜偉陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放棄上市飛返沈陽的數(shù)日后，這位中國企業(yè)家群體中最具詩人氣質(zhì)的企業(yè)家突然在報紙上登出一則短短的公告：飛龍集團進入休整期。7月，他向內(nèi)部員工發(fā)出“手諭”：改造企業(yè)，不成功，毋寧死。他提出在飛龍集團“進行一場深層次和本質(zhì)的休整”。

飛龍的這份公告，無疑將飛龍的內(nèi)部危機徹底地公開化。傳媒的聚光燈齊齊照射而來，而延生護寶液的銷售市場則發(fā)生了災難性的大地震，一線營銷人員不知所措，經(jīng)銷商和零售商不敢進貨，消費者不知道到底發(fā)生了什么災變，苦心經(jīng)營多年的飛龍市場一夜之間崩瀉千里。

至今視之，姜偉的這次沖動而缺乏深思熟慮的公告和“休整”，是飛龍走向衰落的最直接的原因。

飛龍當時每月尚有數(shù)千萬元的銷售額，遠沒有到難以為繼的境地。姜偉所發(fā)現(xiàn)的問題，如產(chǎn)品的老化、廣告手段的滯后、干部素質(zhì)跟不上、管理體制的創(chuàng)新滯后、家族制羈絆等等，是民營企業(yè)在擴張過程中必然會遭遇到的障礙難題。姜偉曾用“經(jīng)歷一場‘出天花’”來描述飛龍遇到的困境，正如他自己所說：“在發(fā)展的歷程中，企業(yè)的肌體已經(jīng)染上病毒，其毒性必然有一場發(fā)作?！?/p>

這樣的“出天花”或毒性發(fā)作，是任何一種體制的國家、任何一家企業(yè)都必定要經(jīng)歷的過程，并沒有什么可怕和值得大驚小怪的。問題只在于，當天花出來的時候，當毒性發(fā)作的時候，你采用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關(guān)，從而使企業(yè)完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業(yè)往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實在是十分的令人扼腕?？墒窍窠獋ミ@樣采用極端的休克的辦法，則更不可取。這顯然是戰(zhàn)略上的一次“親者痛、仇者快”的無謂自殺。

在登出休整公告的3個月后，姜偉認為內(nèi)部整頓已大見成效，于是宣布10月份全面出擊，試圖一舉扭轉(zhuǎn)市場上的被動局面。

然而，此時的保健品領(lǐng)域早已江山變色。跟3年前獨步天下、一馬平川的形勢全然不同，頭戴老大桂冠的飛龍早已是眾多大大小小的保健品企業(yè)的首攻目標，此次自曝危機，無疑給那些野心勃勃、窺視已久的后來者們一個乘虛而入、在飛龍的傷口上大撒其鹽的天賜良機。飛龍在市場上原本就是一家知名度很高而美譽度卻不成同一比例的暴發(fā)型企業(yè)，其自曝危機更是讓已顯“虛腫”的品牌再受重創(chuàng)。尤為致命的是，飛龍的全新出擊并沒有一個讓人耳目一新的拳頭產(chǎn)品，而依舊靠的是陳舊的、疾風暴雨式的廣告轟炸。

很快，出師不利的消息傳回總部。也就是從此刻開始，飛龍退出了中國保健品大戰(zhàn)的第一集團行列。

1996年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建200個以小城市為據(jù)點的三級公司，然后向1500個縣級市場鋪開?？墒悄切膩碇粫褂谩皬V告炸彈”這個絕命一招的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費群體不成熟的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場實在不知道如何下手，姜偉只好放下身段，轉(zhuǎn)而學習起三株、巨人這些后來者的絕活，飛龍也開始在農(nóng)村到處涂墻標語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰(zhàn)之后，飛龍?zhí)幪幵庥鲎钃?，終而全線潰敗。

就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統(tǒng)帥的姜偉，走出了第二步臭棋。

姜偉認為，市場潰敗的根源在于企業(yè)內(nèi)部的管理紊亂和干部結(jié)構(gòu)不合理。于是他斷然決定對內(nèi)開刀，展開“整風運動”。

姜偉為了這次整風可謂絞盡腦汁、靈感頻發(fā)，他把飛龍集團變成了一所“大學校”，宣稱要刮三股風：學習風、調(diào)查風、研究風，企業(yè)內(nèi)部彼此的稱呼也陡然一變，姜偉自稱“校長”，員工則被稱為“學生”。他每天閉門謝客，寫下一張張充滿了哲理的校長訓令，然后把所有的干部都圈在辦公室里，領(lǐng)會、對照、學習、反省，在限定的時間內(nèi)寫出心得體會，交不出者扣發(fā)各種津貼。他還要求所有的員工把自己的過失和教訓都寫在大事記上，掛在自己的辦公桌前，天天警醒，日日銘記。在干部人事上，他辭母退弟，在很短的時間內(nèi)解聘了8％的中高層干部。

脫離了實戰(zhàn)的整風，其效果可想而知。大多數(shù)干部對整天關(guān)在辦公室里學“校長語錄”反應冷漠，有的發(fā)牢騷說：“發(fā)這么多文件有什么用？”最后，姜偉不得不在“校長訓令”中仰天長嘆：我眼前的學生們都成為一只只僵笨的恐龍，頑強地堅持不改變自己的方式，倔強地等待著死亡。

在這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期。他閉門讀書，對飛龍以往的經(jīng)驗和教訓進行理性的總結(jié)，悟出了很多富有真知灼見的思想。

在一篇姜偉自定為“干部10年必讀，干部10年必用”的文章《怎樣才能進兩步》中，他提出了6條閃現(xiàn)著辯證光彩的規(guī)律性見解：一、一個希望以最快速度擴張的公司，很容易做出災難性的決策；二、發(fā)展是追求高質(zhì)量的勻速直線運動，而不是驚心動魄的短期高速；三、市場營銷既是一門藝術(shù)，更是一門建立在精確數(shù)據(jù)和分析上的科學；四、在持久統(tǒng)一地保持公共形象的大前提下，必須根據(jù)市場變化而適時地加以新包裝；五、總裁不能獨裁；六、創(chuàng)業(yè)者的個性是熱衷數(shù)量，管理者的追求是關(guān)注質(zhì)量。這些思想后來都成為中國企業(yè)界共同的財富。

可是，就在姜偉感悟出這些閃光的經(jīng)營哲理的同時，他其實又犯下了另一個對飛龍而言更為致命的錯誤。

事實上，姜偉錯誤地選擇了進行內(nèi)部整風的時機。當時的飛龍已遭遇前所未有的挫折，可謂市場低迷，人心思動，此時的士氣可鼓而不可泄。對飛龍來說，當務之急不是關(guān)起門來舔傷口、搞整風或洗腦，而應當是重新調(diào)整營銷策略，集中力量守住最后幾塊陣地。同時，作為總裁則應當面向市場身先士卒，在吸融資金、開發(fā)新品和振作士氣上下大功夫。在1995年秋天之前，飛龍的營銷體系還算完整，品牌的慣性影響仍然存在，延生護寶液的質(zhì)量可信度沒有遭到質(zhì)疑，集團的資產(chǎn)負債也遠在安全線之下，企業(yè)復興決非不可能。

可惜深陷在反省的激情漩渦中的姜偉，卻一直對局勢沒能做出準確的判斷。很快，在“整風運動”成效有限的情況下，他又走出了第三步讓人更不可思議的臭棋。

1996年7月，姜偉拋出題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20大失誤”。此文一出不脛而走，在傳媒界、企業(yè)界廣為流傳，由此也刮起了一股對中國企業(yè)進步大有裨益的“研究失敗熱”，姜偉也可能因此而在中國企業(yè)史上成為一個繞不過去的名字。

可是，對飛龍來說，這無疑是姜總裁新犯下的第21大失誤。

《我的錯誤》發(fā)表后，國內(nèi)傳媒廣為轉(zhuǎn)載、評述，一時成為最熱門新聞。便是在這樣的熱炒之中，飛龍喪失了它最后殘留的一點市場空間，“飛龍破產(chǎn)了”、“姜偉逃走了”、“延生護寶液不行了”，種種江湖流言一日傳遍天下。姜偉在數(shù)年后也曾經(jīng)談到該文發(fā)表后他的尷尬處境：“因為在中國，太好的東西大家不感興趣，太壞的東西大家也不感興趣，有爭論的東西大家才感興趣……炒起來了，我有很大壓力啊。第一，在家庭，弟弟有意見，媽媽有意見，姐姐有意見，妹妹有意見。說你姜偉有病啊，失敗就失敗吧，你還花錢宣傳呀。第二，在企業(yè)，原來在我的企業(yè)里，我是神，在企業(yè)內(nèi)部我怎么說，員工都能理解。這‘20大失誤’一公布，我在企業(yè)啥也不是了，干部也敢跟我頂嘴了，也不服了。第三個，在社會，省里開會，我說我們需要支持?！蹅冊趺粗С帜阊剑愣?0大失誤了，我們怎么支持你呀？’因為在中國，你要人家支持你，你得是個優(yōu)秀的企業(yè)?！保ㄕ浴囤A周刊》2000年1月20日，記者童辰）

沒有了家族的團結(jié)，沒有了部下的效忠，沒有了政府的支持，沒有了消費者的理解，飛龍和姜偉還剩下些什么？

其實，姜偉所自述的20大失誤，是從戰(zhàn)略的角度進行的一次檢討，其中如決策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏長遠的人才戰(zhàn)略等等，都是一些慢性病，是幾乎所有當時中國的民營企業(yè)都有的病癥?？墒欠噶寺圆〉慕獋s“了不得，要死了”地叫了起來，醫(yī)生還沒有下診斷，病危通知書還沒有開出，病人就自己先嚇蒙了。情緒一激動，又做出一些自我了斷的過激行動出來，結(jié)果呢，真的把自己給弄死了。

在這個意義上，姜偉是在一個不適當?shù)臅r候、以一種不適當?shù)姆绞桨炎约航o“整”了。