1959年，哈羅德·杰林被聘用為ITT公司的總裁。在第一次董事見面會(huì)上，這位樂觀而倔犟的經(jīng)營奇才便向董事們承諾，他有辦法讓ITT成為全世界最大的聯(lián)合企業(yè)。

杰林的辦法就是收購，收購，再收購。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，ITT購買公司就像伊梅爾達(dá)買鞋一樣上癮。在以后的10年時(shí)間里，杰林一口氣在70個(gè)國家買下了400家公司，平均每年要買40家，ITT真的在杰林的手里變成了當(dāng)時(shí)世界上最大的、令人畏懼的巨無霸企業(yè)。

如何管理好這樣的巨型企業(yè)，對幾乎所有的企業(yè)家來說，都是不可思議的，然而在杰林看來卻未必。他以旺盛的精力和熱情管理著它們，像一只盡職的老母雞管理一大群嗷嗷待哺的小雞。在一份年度報(bào)告中，他這樣描述自己的工作：“每天辦公超過10個(gè)小時(shí)，一年超過200天投身于全世界不同管理層面的管理會(huì)議，這些在紐約、布魯塞爾、香港、布宜諾斯艾利斯召開的會(huì)議，決策基于推理而產(chǎn)生--商業(yè)推理影響決策的制定，而因?yàn)樗袥Q策必須依賴的事實(shí)都是存在的，所以作出的決策幾乎都是必然的。計(jì)劃和會(huì)議的作用是把推理硬性地推到前面，使它的價(jià)值和需要被大家所認(rèn)同?！?/p>

正是依靠這種近乎瘋狂的工作熱情和以直覺、經(jīng)驗(yàn)判斷為主的“推理式?jīng)Q策”，ITT取得了令人瞠目的成長。公司銷售額從杰林上任初始的7億美元?jiǎng)≡龅?80億美元，贏利從2900萬美元增長到5.62億美元，在華爾街股市上，ITT股票的每股贏利從1美元增加到4.20美元。哈羅德·杰林成為全美最具傳奇色彩的企業(yè)家?！渡虡I(yè)周刊》在一篇對他的專訪中，直截了當(dāng)?shù)匾浴熬薮蟮纳裨挕睘闃?biāo)題，稱頌他是一個(gè)“偉大的傳奇綜合體”。

1979年，68歲的杰林在一次凱旋式的聚會(huì)中辭去董事長職務(wù)。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡遠(yuǎn)的身影后面發(fā)生了。杰林辭職后的第二年，ITT驚報(bào)巨額虧損，他的繼任者顯然無法承受像他一樣瘋狂的工作方式，ITT大廈發(fā)出了嚇人的呀呀聲響。在以后的10多年里，老杰林無可奈何地目睹這座由他親手打造并投注終身精力和智慧的帝國是如何江河日下的。1997年，一代商界梟雄哈羅德·杰林在一間酒店里落寞去世。同年，昔日四處侵吞、不可一世的ITT被兼并。

杰林的悲劇，是一個(gè)關(guān)于控制的故事。任何企業(yè)決策都可以被還原為控制，而不同的控制技巧和理念則會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營風(fēng)格。

可口可樂是全球?qū)I(yè)化做得最成功的公司之一。它的一位總裁曾經(jīng)夸過?？冢耗呐履骋惶欤煽诳蓸吩谌澜绲墓S被一夜燒毀，但就憑可口可樂這個(gè)品牌，它第二天就能重新站立起來。

說這句話的，是一個(gè)叫羅伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20世紀(jì)80年代到90年代的16年間，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂成功地實(shí)現(xiàn)了全球化營銷，公司市值從40億美元增加到1500億美元--在同時(shí)代的企業(yè)家中，其創(chuàng)造的增長奇跡或許唯有GE的CEO杰克·韋爾奇可與其媲美。而杰克·韋爾奇還比他多花了4年時(shí)間。

在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事會(huì)承諾：“要積極擴(kuò)展到那些我們現(xiàn)在還沒有進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)部門去，只有具有國內(nèi)增長力的市場才有吸引力?！痹谠偃遄弥螅暌磷嫠饩拶Y收購了著名的哥倫比亞影業(yè)公司。然而，在5年之后，他突然宣布把哥倫比亞影業(yè)公司賣給日本索尼公司。

他的這個(gè)決定引起了軒然大波。其實(shí)，當(dāng)時(shí)哥倫比亞影業(yè)公司并沒有發(fā)生什么危機(jī)，它每年出品的影片都還算賣座，而且還向可口可樂貢獻(xiàn)可觀的利潤。但是，戈伊祖塔卻有了異于他人的感覺。他在向董事會(huì)解釋這次出售行為時(shí)說，放棄的原因是，“我無法控制哥倫比亞”。

他說，影業(yè)公司達(dá)不到我們所要求的“每個(gè)季度必須有可預(yù)見與可靠的穩(wěn)定收入”，然而，并非娛樂業(yè)的利潤就不能做到“可預(yù)見與可靠”，而是因?yàn)橐粋€(gè)不懂它的人在經(jīng)營。不懂，就沒有控制感，而沒有控制感的經(jīng)營注定會(huì)失敗，其區(qū)別僅僅是時(shí)間的早晚而已。

企業(yè)決策，特別是資本活動(dòng)，在很多狀態(tài)下是很難進(jìn)行量化判斷的，企業(yè)家的決策在相當(dāng)程度上取決于他對市場、公司走向的判斷；另外一個(gè)很重要的考量依據(jù)就是，你對自己的經(jīng)營行為有沒有足夠的“控制感”。在這個(gè)意義上，我們再來解讀ITT的案例便可以有新的認(rèn)識(shí)。哈羅德·杰林之所以是天才，是因?yàn)樗_乎能控制住一個(gè)由數(shù)百家公司組成的大怪物，而他的繼任者則不能。

近10多年來，中國商界風(fēng)云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經(jīng)不可一世的企業(yè)家們?nèi)狈ΜF(xiàn)實(shí)的控制感和控制藝術(shù)大概是最為致命的弱項(xiàng)--仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制托普、李經(jīng)緯和趙新先無法控制他們一手創(chuàng)辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當(dāng)有點(diǎn)口吃的杰克·韋爾奇被任命為GE新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個(gè)小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理學(xué)家彼得·德魯克，他問的第一個(gè)問題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”

一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。