亂世紛戰(zhàn)：清新一枝不墜泥

健力寶的崛起，意味著中國飲料市場春天的到來。它極大地激發(fā)了人們的想象力，一群極富野心的創(chuàng)業(yè)家紛紛涌入了飲料食品領域。在珠江三角洲一帶相繼冒出大大小小的飲料廠和食品廠、保健品廠，“珠江水”和“廣東糧”“北伐”中國的時代開始了。

就在李經(jīng)緯大鬧“六運會”的同時，在廣東東莞的黃江鎮(zhèn)，懷漢新創(chuàng)辦了太陽神保健品廠，他的創(chuàng)業(yè)傳奇幾乎是李經(jīng)緯式的翻版。跟李經(jīng)緯的經(jīng)歷有點相類似的是，懷漢新也是體育系統(tǒng)出身。他在廣州市體委當過司機，健力寶的神奇故事讓他陡然萌生了創(chuàng)業(yè)的沖動。他的岳父在廣東省體育醫(yī)院工作，當時為廣東省體工大隊研制出了一種將雞與蛇的提取液進行混合、用于治療厭食和失眠的滋補液，在試用之后效果很是不錯。懷漢新便帶著這個配方和5萬元，跑到黃江鎮(zhèn)辦起了一個小工廠。

在產(chǎn)品還沒有批量生產(chǎn)成功的情況下，懷漢新就學上了李經(jīng)緯當初的招數(shù)。1988年1月，國家體委在廣州召開第24屆奧運會中國代表團專用運動飲料營養(yǎng)補劑評選會議，懷漢新帶著他尚未面市的“生物健”四處公關。評選結果頒布，生物健口服液一舉榮獲第24屆奧運會中國代表團專用運動補劑和中國運動營養(yǎng)金獎。便是帶著這樣的光環(huán)，懷漢新開始了他征服中國市場的旅程。為了讓自己的企業(yè)更具有現(xiàn)代氣息，懷漢新在獲獎后，將廠名、商品名和商標都統(tǒng)一注冊為“太陽神”，他拿著健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計?！?/p>

而此時，在杭州城東的一個街道里，比李經(jīng)緯小6歲的宗慶后開始籌建娃哈哈兒童保健品廠。這位日后中國最大飲料公司的創(chuàng)辦人回憶說，他推出娃哈哈兒童營養(yǎng)液時，廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，靈感整個兒是從健力寶“偷”去的。

一個很奇特的事實是，盡管在20世紀90年代初期，太陽神和娃哈哈都取得了令人驚嘆的業(yè)績，不過它們卻從來沒有跟健力寶發(fā)生過正面的產(chǎn)品競爭。特別是娃哈哈，它后來從魚龍混雜的保健品市場全線退出，轉而進入到了飲料領域，可是它卻沒有主推過果汁類的汽水飲料，也沒有做易拉罐類產(chǎn)品。究其原因有如下幾條：一、它的主力市場都在二、三線的城鎮(zhèn)市場，易拉罐的成本較高，不適合低價位、大批量的產(chǎn)品類型；二、健力寶的“東方魔水”品牌效應實在太過于強勢，使得后來者幾乎沒有插足和抗衡的空間；三、由于價位及飲用習慣等因素，果汁汽水及運動型飲料的城鎮(zhèn)市場容量無法獲得幾何級的爆發(fā)。

這些原因造成了健力寶的獨步天下，在一個特殊時代因特別機緣而形成的品牌效應如一輪神秘的光環(huán)，始終籠罩在這罐橙黃色的飲料身上。此外，李經(jīng)緯為健力寶設計的游走在飲料與保健品之間的產(chǎn)品定位，在產(chǎn)品區(qū)分尚不清晰的城鎮(zhèn)市場十分奏效。

魔水效應、售價較高、無人競爭，這些因素形成的綜合結果是：在10多年的時間里，健力寶一直是中國銷售效益最好、持續(xù)銷量最穩(wěn)定的飲料品種之一，國內幾乎所有的飲料經(jīng)銷商都靠健力寶賺到了大錢。這也是為什么在它日后潰不成軍的時候，仍然有很多經(jīng)銷商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。

健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創(chuàng)業(yè)的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。

1989年，健力寶的廣告投放費用高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業(yè)中名列第一，其產(chǎn)值接近5億元。

1991年，李經(jīng)緯異想天開地策劃出一個“拉環(huán)有獎”的促銷創(chuàng)意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環(huán)就可以得到5萬元的獎金。李經(jīng)緯宣稱每年投入數(shù)百萬元的獎金--從一開始的200萬元，后來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉(xiāng)獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的是，“健力寶拉環(huán)”竟成為很多鄉(xiāng)村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元巨獎的健力寶，然后將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘客。這種詐騙游戲一直到2000年前后，還在全國各地的城鄉(xiāng)無比愚蠢卻又驚險地上演著。①

就靠拉環(huán)有獎的促銷刺激以及品牌的持續(xù)影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創(chuàng)業(yè)10周年，李經(jīng)緯包下廣州市所有的五星級賓館大宴賓客，并把彩旗從廣州一路插到了35公里外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。

然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經(jīng)受著創(chuàng)業(yè)以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。

1994年前后，中國的食品市場發(fā)生了一場劇烈的膨脹和震蕩運動。在過去的4年里，全中國最有野心的企業(yè)家們都無比亢奮地擁擠在處于井噴期的保健品和飲料市場上。全國保健品生產(chǎn)企業(yè)從近百家增至3000余家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12倍。保健品產(chǎn)業(yè)成為全國發(fā)展最快、最引人注目的“黃金之地”，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產(chǎn)生了巨大的沖擊。作為國內第一飲料品牌，健力寶的定位是游走在保健品與飲料之間，沖擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：后起3年的太陽神也把營業(yè)額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛(wèi)、新銳的品牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額；在城鎮(zhèn)市場，由兒童營養(yǎng)液轉入飲料業(yè)的杭州娃哈哈憑借其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力；而它一向自恃不敗的保健概念卻被更為大膽的沈陽飛龍和山東三株搶去了風頭。

李經(jīng)緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他和懷漢新們是靠智謀巧戰(zhàn)的話，那么這兩家北方企業(yè)則純粹靠勢大力沉的“三板斧”取勝。沈陽飛龍推出的產(chǎn)品是延生護寶液，據(jù)稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業(yè)那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段，其廣告不投則已，一投便是整版套紅，并且連續(xù)數(shù)日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮(zhèn)市場上居然非常奏效。這家企業(yè)的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產(chǎn)，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告-市場-效益”的營銷循環(huán)戰(zhàn)略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現(xiàn)利潤400萬元；第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；到1994年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。

三株則是一個更夸張的企業(yè)。它以毛澤東“農(nóng)村包圍城市”的思想為戰(zhàn)略依據(jù)，向農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場強力滲透。其創(chuàng)辦人吳炳新精心設計了農(nóng)村市場的四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級宣傳站、村級宣傳員，采用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。為了達到促銷目的，三株營銷人員無所不用其極，他們任意夸大產(chǎn)品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫(yī)治的神藥。同時，他們還極為大膽和富有創(chuàng)造性地推行“讓專家說話，請患者見證”的模式。一方面，肆意編造消費者實證；另一方面則首創(chuàng)了“專家義診”的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的“義診咨詢活動”，其目的就是“斷定患者有病，并且必須服用三株口服液”。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。1994年，創(chuàng)業(yè)不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟沖到了20億元，趕上了如日中天的健力寶。①

在當時，這些北方企業(yè)所取得的市場業(yè)績實在太過于炫目了，以致讓前些年獲得成功的企業(yè)家們又眼熱又不安，“中國飲料大王”李經(jīng)緯無疑就是被攪得最心煩意亂的一位。在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，就連一向自信的健力寶人也變得有點亂了方寸，它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案。1993年秋季旺銷時期，健力寶營銷部策劃了一個實證廣告，它宣稱收到了消費者的“感謝信”，一些常年臥床不起的老人在喝了健力寶后，居然“神奇”地痊愈了。營銷人員還將飲料送到廣東省人民醫(yī)院進行臨床觀察，得出的結論是：“服用健力寶之后可改善體內環(huán)境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處?！本瓦@樣，以體育營銷而取勝的“東方魔水”變成了一罐包治百病的“江湖藥水”。

值得慶幸的是，健力寶在這條路上并沒有走得太遠，李經(jīng)緯很快發(fā)現(xiàn)了這類廣告的危險性。在那段時間里，他的市場經(jīng)理們一再向他抱怨說：“如果我們不這么干，就沒有經(jīng)銷商愿意賣健力寶了?！彼麄兩踔列M惑李經(jīng)緯：“健力寶的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，現(xiàn)在讓飛龍、三株獨美于先，大把大把地搶錢，實在太可惜了。現(xiàn)在只要跟著它們走，就一定能讓銷量得到一次大增長?！?/p>

但是，李經(jīng)緯最終還是嚴令中止這一類的廣告?zhèn)鞑ァ?/p>

后來的事實是，在這場長達七八年的營銷亂世中，健力寶并沒有深陷其中。它沒有跟著太陽神大打廣告戰(zhàn)，其廣告投放一直很有節(jié)制，并始終以體育運動為投放主軸，以小投入、大效應的新聞公關策劃為特色；它也沒有跟著飛龍、三株走上任意夸大功能、欺騙消費者的歧路，所以到1997年前后，全國保健品市場信用總崩塌的時候，健力寶并沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，健力寶的產(chǎn)品線一直非常單純，現(xiàn)金狀況極好，資本運作始終在力所能及的范疇內進行。

20世紀90年代中后期的中國保健品、飲料市場，是一個沒有道德底線的行業(yè)亂世。這里充滿了誘惑，到處流行著“劣幣驅逐良幣”的商業(yè)游戲，對秩序和品牌的堅守往往意味著被攻擊、低效益甚至遭到淘汰。然而，亂波橫渡之中，李經(jīng)緯展現(xiàn)出了卓越的定力和善良的秉質。在這個亂世中，最后只有兩位幸存者：一是娃哈哈的宗慶后，他在1995年前后急流勇退，全面撤出被謊言和激情淹沒的保健品市場，轉而在稍稍“干凈”一點的飲料領域大展雄心；另一個就是拒絕了誘惑的李經(jīng)緯。

致命一問：健力寶是誰人的

在健力寶的成長史上，有一個讓人十分好奇的問題：為什么李經(jīng)緯能夠控制自己的欲望，沒有讓企業(yè)走上迅速擴張的道路？

在中國飲料行業(yè)，1996年是一個分水嶺。在此之前，這個行業(yè)里豪杰寥寥，可口可樂等跨國公司在中心城市精心經(jīng)營，尚沒有完成全國性的布局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數(shù)全國性品牌和數(shù)不勝數(shù)的地方小企業(yè)。而在這一年之后，純凈水市場突然蘇醒，先前在保健品領域完成了原始積累的娃哈哈、樂百氏及養(yǎng)生堂等公司紛紛大舉進入，一時間商戰(zhàn)爆發(fā)，角斗連連。與此同時，康師傅開始主推茶飲料，統(tǒng)一集團推出低濃度的果汁飲料。在廣告和輿論的哄炒下，飲料市場被陡然撐大。

然而讓人疑惑的是，在這種無比火熱的行業(yè)爆發(fā)時期，有“中國第一飲料品牌”之稱的健力寶卻始終置身度外，沒有給出強有力的響應。盡管公司也曾跟風式地推出了“天浪”牌純凈水、“超得能”功能飲料等，但都沒有成為主推的品種，其主打產(chǎn)品仍然是“含堿電解質的飲料”。飲料市場是一個靠流行來驅動的概念型市場，當行業(yè)內的若干家大企業(yè)開始齊力主推一個概念的時候，大部分經(jīng)銷商和消費者就會被誘導過去。在這個過程中，沒有參與或追上這股潮流的企業(yè)，則很有可能被遺忘，或無法獲取“流行概念”所創(chuàng)造的巨額利潤。作為行業(yè)領袖的李經(jīng)緯對飲料流行的大勢視而不見，甚至在其他企業(yè)的銷售規(guī)模將要超越健力寶的時候，也沒有采取重大對策，實在耐人尋味。

可以解釋的理由大抵只有兩條：

第一，可口可樂式的自信。李經(jīng)緯認為，一罐健力寶已經(jīng)足以打遍天下無敵手。他曾經(jīng)在很多場合表現(xiàn)出對可口可樂的景仰，這家公司靠一個百年不變的神秘配方成就了全球第一飲料品牌的霸業(yè)。健力寶有“東方魔水”的美號，自然也可以重演神話。因此，與其跟競爭對手打得頭破血流，倒不如堅守不可競爭的“魔水優(yōu)勢”，穩(wěn)健而行，逐步成長。

也正是從這個考慮出發(fā)，李經(jīng)緯多年來對健力寶品牌一直非常愛惜，從不涉險做對品牌可能帶來傷害的事情。同時，他還花了很大的力氣開拓海外市場。早在1991年，李經(jīng)緯就在美國注冊成立了分公司，并試著在全美超市出售健力寶。第二年的圣誕節(jié)前后，他甚至還策劃了可能的美國第一夫人與第二夫人一起暢飲健力寶的新聞事件。當時，美國總統(tǒng)大選正如火如荼，總統(tǒng)候選人克林頓的夫人希拉里和副總統(tǒng)候選人戈爾的夫人在紐約做助選活動，健力寶為助選大會提供了全部飲料，攝影師乘機拍下兩位夫人一起喝健力寶的照片。這張照片先是在《紐約商報》上登了出來，旋即“返銷”國內，頓時跟當年的“東方魔水”新聞一樣，引起了不小的轟動。1993年底，健力寶還被擺上了聯(lián)合國安理會的圓形會議桌，之后自然又是一輪新聞熱炒。

1994年，就在創(chuàng)業(yè)10周年之際，李經(jīng)緯宣布健力寶進軍可口可樂的老家--美國市場。健力寶在紐約開設了自己的辦事處，還花了500萬美元在著名的帝國大廈買下了一層辦公樓。李經(jīng)緯躊躇滿志地對美國記者宣稱，健力寶在中國的銷量是可口可樂與百事可樂的總和。現(xiàn)在，他將要用這罐“東方魔水”來征服美國的消費者。

李經(jīng)緯的這些豪言壯語并沒有成為事實，健力寶從來沒有真正打入過美國的主流市場，多年以來它只出現(xiàn)在唐人街的一些華人小超市里，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績貢獻是微不足道。然而，那一波接一波讓人眼花繚亂的、高效率的新聞炒作，卻讓健力寶的名聲一天比一天的響，產(chǎn)生了難以評估其價值的品牌傳播效應。它是那么強烈地迎合了國人日漸高漲的民族自豪感，以致健力寶在很多消費者心目中成了民族品牌的象征。在這方面，善于新聞公關策劃的李經(jīng)緯獲得了令人稱羨的成功。10年后，李經(jīng)緯與地方政府決裂，健力寶被幾個資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續(xù)產(chǎn)的地步，可是全國經(jīng)銷商仍然對之癡心不改、情有獨鐘，每年依然能夠產(chǎn)生10多億元的銷售額，其奇特的品牌魅力便是在這時種下的。

李經(jīng)緯之所以在飲料大戰(zhàn)中謹慎避戰(zhàn)，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。

事實上，早在1994年前后，李經(jīng)緯就已經(jīng)在考慮企業(yè)的產(chǎn)權歸屬問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業(yè)，而其實卻是李經(jīng)緯獨力做大的事業(yè)，“沒有李經(jīng)緯，就沒有健力寶”，這是一個鐵板釘釘?shù)氖聦崱？墒窃诋a(chǎn)權歸屬上，這家公司卻與他沒有任何關系。三水是華南一個偏遠而土地貧瘠的小縣，在健力寶成名之前幾乎不為外省人所知，在相當長的年份里，健力寶上繳的利稅一直是三水地方財政的支柱，極盛之時占到八成的比例。當?shù)卦形娜藢戇^一副對聯(lián)：“三水流三水，盛產(chǎn)水稻水泥與魔水；龍人傳龍人，迭出人類人萃儕強人。”①這當中的“魔水”和“強人”，分別指的就是健力寶和李經(jīng)緯了。在創(chuàng)業(yè)的前10年，李經(jīng)緯是三水民眾心目中的英雄、地方政府眼中的財神爺，地方官員們對健力寶的支持也不遺余力，在企業(yè)用地劃撥及各項優(yōu)惠政策上都予以傾斜。有記者回憶說：“在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接著坐的便是李經(jīng)緯，再下去才輪到政府的其他官員?！?/p>

這種一時無二的尊崇和厚愛，固然讓李經(jīng)緯非常感激與得意，但是并沒有解開他內心的那個產(chǎn)權之結。30年來，中國企業(yè)的成長從來伴隨著企業(yè)家產(chǎn)權意識的蘇醒，這一點在李經(jīng)緯身上展露無遺。他早已意識到國有體制不可能讓健力寶在激烈的市場競爭中保持持續(xù)的生命力。地方政府對企業(yè)的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴重。比如說為了完成就業(yè)率，三水縣明確規(guī)定健力寶的員工必須保證三水人占到45％的比例，各種裙帶關系的輸入更是月月發(fā)生。在一次接受記者采訪中，談及健力寶的管理體制，李經(jīng)緯曾拍著自己的辦公桌，神情激動地打比喻說：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”

正是這種深層次的焦慮，使得李經(jīng)緯在創(chuàng)業(yè)10年之后開始重新思考企業(yè)的成長路徑。在20世紀90年代的中后期，隨著一些國有企業(yè)在市場競爭中顯現(xiàn)出“體力不支”，政府開始嘗試“國退民進”的政策，國有資本將從競爭性領域逐漸退出，經(jīng)營者被允許以各種方式購買企業(yè)的資產(chǎn)。在李經(jīng)緯看來，飲料行業(yè)無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產(chǎn)權明晰化是完全符合中央政策的。在當時的華南，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始了各種形式的實驗。就在1996年底，知名家電企業(yè)TCL的創(chuàng)辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權經(jīng)營協(xié)議。根據(jù)約定，李東生團隊每年確保國有資產(chǎn)增值10％，政府則承諾經(jīng)營層可以按一定的比例購買增值部分的企業(yè)股權。而在三水附近的順德市北滘鎮(zhèn)，生產(chǎn)小家電的美的集團則被整體出售給了它的創(chuàng)辦人何享健及其團隊。

這些信息無疑讓李經(jīng)緯非常興奮。在他設計的藍圖中，健力寶將謀求在香港聯(lián)合證券交易所上市，在這個過程中，一次性地解決經(jīng)營團隊的股權問題。同時，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，然后把公司的總部從偏遠而關系復雜的三水遷出。

于是，“股票上市，大廈落地”，成了健力寶最重要的兩大戰(zhàn)略任務。在這兩個目標達成之前，李經(jīng)緯顯然不愿意讓企業(yè)的規(guī)模突然膨脹。他深知，如果健力寶的規(guī)模越大、效益越好，那么，他和他的團隊購買這家企業(yè)的成本就越高，甚至，可能性就越低。

這是一個合理的推論：李經(jīng)緯控制健力寶的成長速度，是在一個重大謀劃下的有意為之。