第六章 反饋（7）

　　開誠布公，進行讓人容易接受的反饋會增加銷售員對你的信賴。他們一眼就能看出誰真正為自己的利益著想，誰又對自己不好。除非你是個出色的演員，不然就別想捏造信任感。如果你抱著積極的態(tài)度，有技巧地做出反饋——而且初衷是想幫助別人——你的下屬會把你當成值得信賴的人。

　　銷售員對反饋的接受程度取決于對你的信任度。信任是日積月累建立起來的。你必須相信你的下屬有意愿并且有能力很好地完成工作。在訓(xùn)練下屬的過程中，你應(yīng)該讓他們覺得自己在努力幫助他們?nèi)〉贸晒Α?br>
　　優(yōu)秀的經(jīng)理都是好教練，而不是壞警察。他們給人的感覺是“我想幫你”，而不是“看我治不了你”。他們善于贊揚、樂于助人、勤于指導(dǎo)，而不是只會懲罰、恐嚇或下命令。他們把對人的開發(fā)與對人的評價分開處理。

　　關(guān)起門來說話

　　反饋最好是與銷售員在私下里一對一的進行，最忌諱在對方的同僚面前或在公共討論會上進行。只有在反饋對整個團隊都有影響，而且大家已經(jīng)做好準備時，才可以進行團隊反饋。（見第八章團隊訓(xùn)練詳情）

　　只要關(guān)起門來，你和銷售員幾乎什么話都能說。在一對一的情境下，就算你的話說得有點過分了，只要事后說句“對不起，我說得太過了”，一般人都能接受。但如果你在其它人在場的情況下令對方難堪或顏面盡失的話，很可能會樹立一個長久的敵人，使你們的關(guān)系破裂。不過，就算在私下里，你也要注意措辭，因為有些話造成的不良影響要消除起來會相當困難。

　　有這樣一個例子，一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)請了一位退休的高級銷售員為一批新進員工做培訓(xùn)。結(jié)果，這位“教練”濫用了他的反饋權(quán)。在討論會期間，一位學(xué)員表示，他對案例中的那名客戶“不會完全誠實”，結(jié)果遭到了那位“教練”的嚴厲批評。盡管這位學(xué)員的想法并不合適，需要糾正，但“教練”完全可以先明確指出公司的道德立場，然后要求這位學(xué)員在討論會結(jié)束后私下跟他討論。不過，他卻當著其他學(xué)員的面，針對這名年輕人的價值觀、道德操守和人格大肆抨擊，嚇得在場學(xué)員噤若寒蟬。那位“教練”滔滔不絕地訓(xùn)了很久，年輕人坐在那里一動不動，唯一的反應(yīng)就是下唇激烈的抖動。三個星期后，這名由公司精挑細選來的錄取者（應(yīng)征者共500名，錄取者只有60名）退出了那次培訓(xùn)，并表示沒辦法從這樣的羞辱中釋懷。

　　但事情并未就此結(jié)束，在接下來的兩周里，這件事的造成的不良影響一直縈繞在人們心頭?！翱謶帧背闪诉@次培訓(xùn)的代名詞。令人遺憾的是，這名有經(jīng)驗的“教練”原本可以讓那名年輕人以及剩下的59名學(xué)員都認識到公司的價值觀，但由于那次可怕的當眾痛罵事件，他對所有人都造成了不必要的傷害。究其原因，是因為他沒有掌握反饋的分寸，也缺乏一?的技巧。值得慶幸的是，公司主管意識到了問題的嚴重性，最終把這個“口無遮攔”的家伙送到我們這里來培訓(xùn)。讓人意想不到的是，他最后像是變了個人。盡管一開始他非常抵觸正面的反饋，認為那是在“取悅”別人，而且對自己的“直率”（粗魯）推崇備至，但最后他變了很多。他開始在工作和生活中運用這種均衡反饋方法，并且更會處理人際關(guān)系了。

　　大家都知道，銷售經(jīng)理（在上例中是那個“教練”）有權(quán)在公開場合嚴格批評下屬，但當你大權(quán)在握之時，措辭含蓄反而會起到意想不到的效果。這里有個完美的例子可以證明謙遜的好處。在一場現(xiàn)場直?的審判中，法官一開始已經(jīng)下定決心，如果公訴人不道歉就會判他藐視法庭罪。但令人意想不到的是，在那位公訴人主動向他道歉后，法官竟然也向公訴人表示了歉意。