在倫敦的失敗，其實從最開始的4家店開張的時候就露出了端倪。
　　
　　在柳井正的腦海里面，一直以來都覺得只有啟用當(dāng)?shù)厝私?jīng)營海外的子公司，才能取得比較好的業(yè)績?；蛟S是因為這樣更有文化上的認同感。因此，在倫敦的店鋪開張時，他接受了朋友介紹來的一位經(jīng)理人，這個人之前曾經(jīng)在英國老牌百貨公司商標(biāo)&斯賓塞工作，并且他的業(yè)績也很不錯，只是當(dāng)柳井正見到這個人的時候，并沒有從他的身上感受到太多的相互認同感。但是新店鋪開張在即，短時間內(nèi)也難以尋覓到更合適的人選，所以柳井正就以他為中心建立了英國的經(jīng)營團隊。
　　
　　然而，這一決定正是失敗的開始。
　　
　　在柳井正看來，這個被別人介紹來的英國人成立了一支非常保守的經(jīng)營團隊?；蛟S那就是原原本本的英國文化，但是因為管理者、經(jīng)營者、店長和店員之間的分級十分明確，這就為上下級之間的及時溝通制造了很大的障礙。最高層的決斷者等于是完全把自己用圍墻包圍了起來，他接觸不到銷售一線的各種信息，更沒有辦法了解顧客到底在想什么。這種固步自封的狀態(tài)必將導(dǎo)致失敗，而公司中的下級職員也是誠惶誠恐地不敢越雷池一步。
　　
　　這樣的經(jīng)營方式和優(yōu)衣庫在日本國內(nèi)的經(jīng)營方式大相徑庭，甚至可以說是完全相反的一種狀態(tài)。但是這和英國國內(nèi)本身的階級制度有著極高的相似度，真是令人好氣又好笑。
　　
　　而且，在倫敦的店鋪里面，所有的店員都沒有經(jīng)過正規(guī)的培訓(xùn)，店鋪里面也是臟亂不堪。柳井正曾經(jīng)向英國的經(jīng)營者含蓄地表達了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改進。但是，出乎柳井正的意料，對方不但沒有虛心接受自己的意見，反而陳述出一大堆自己無法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意識到自己的這種思想在英國目前的店鋪經(jīng)營模式中根本無法實現(xiàn)。因為在經(jīng)營理念上實在是存在很大的差別，最后這位英國經(jīng)營者選擇了離開。
　　
　　不得已的情況下，玉塚先生在2001年11月出任英國分公司的董事長兼首席執(zhí)行官。玉塚先生的危機意識很強烈，他多次和自己的員工面談，最后不得不辭掉許多不符合優(yōu)衣庫經(jīng)營理念的人。在人員方面的改革起到了一定的成效之后，玉塚先生又重新回到國內(nèi)的公司總部擔(dān)當(dāng)起他原本的副總經(jīng)理的職務(wù)。2002年8月，常務(wù)董事森田先生接手了英國子公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)杖。
　　
　　其實，不論是在日本還是在英國，優(yōu)衣庫的經(jīng)營模式和經(jīng)營思路都是不能改變的，否則就失去了自己原有的風(fēng)格，這就需要有熟知優(yōu)衣庫管理模式的領(lǐng)導(dǎo)人坐鎮(zhèn)指導(dǎo)。如果優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念沒有被英國人認同，相反卻被英國人同化掉的話，那么向英國市場進軍就完完全全是一個失敗的選擇。
　　
　　倫敦店鋪的大幅度減少還有另外一個原因。柳井正當(dāng)初對英國分公司的預(yù)期是要在三年之內(nèi)開設(shè)50家新店鋪，并且還要實現(xiàn)完全盈利。直到現(xiàn)在，柳井正還是經(jīng)常把在倫敦的失敗歸結(jié)到自己身上。他總是認為自己這樣的預(yù)想實在是太糟糕了，把開店作為唯一的目標(biāo)成了柳井正責(zé)怪自己的根源。
　　
　　為了開店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。為了讓店鋪正常運營，柳井正在店鋪裝修、信息系統(tǒng)的建立及教育培訓(xùn)上面都花費了大量資金。但是，投入和產(chǎn)出并沒有成正比。原先對于50家店鋪的預(yù)算，完全就像是石沉大海一樣，不見了蹤影。
　　
　　從真正商業(yè)的角度來看，如何能夠快速地收回成本是在投資之前必須要考慮周全的問題。即便要開50家新店鋪，也要踏踏實實地從第一家店鋪做起。要做到開一家新店就有一家新店盈利，這是最基本的原則，然后才可以逐漸擴大投資，以求更大的規(guī)模效應(yīng)。
　　
　　柳井正在回想往事的時候，最悔恨的事情就是自己被3年開50家店鋪的目標(biāo)遮蔽了雙眼，一旦陷入了這樣的錯覺之中，便無法自拔。
　　
　　不過，當(dāng)他意識到3年開50家店鋪的目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，及時修正了自己的錯誤意識。因此，當(dāng)進行戰(zhàn)略性收縮的時候，柳井正終于從虛假的信心走了出來，他開始思考到底需要把店鋪的范圍縮小到什么程度才能真正實現(xiàn)盈利。這時的柳井正，才是一個企業(yè)家應(yīng)該具有的形象。
　　
　　倫敦市中心經(jīng)營不善的店鋪和距離市中心很遠的店鋪全都關(guān)閉了，最后僅僅保留下位于市郊的5家店鋪。
　　
　　前期沒有做好市場調(diào)查的惡果也在這個時候浮上水面。倫敦店鋪里面銷售的專用消暑襯衫曾是一件杰作，在日本還掀起了不小的搶購風(fēng)潮。但是在倫敦地區(qū)，卻完全賣不掉。原因很簡單，因為地理位置的差異，倫敦的夏天并不像日本夏天那般潮濕、悶熱，所以這種襯衫也就沒有任何市場了。
　　
　　英國人在購物的時候似乎更加理性，完全不會產(chǎn)生沖動性購物的行為。他們認為價格合適就會購買，如是覺得不合適就不會購買。若是沒有和顧客深入交談，柳井正也不會得知事情的關(guān)鍵問題到底出在什么地方。這又一次印證了他有關(guān)經(jīng)營者要到銷售第一線去尋找問題答案的理論。
　　
　　在倫敦，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品上架的時機不對，以至于廉價銷售這種促銷策略無法得到消費者的認同。其實，廉價銷售本身就不是一種高明的經(jīng)營策略，當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)很少有這么做的。到此為止，柳井正才真正意識到自己在倫敦開設(shè)新店鋪是多么倉皇的一個舉動。從市場策劃到店鋪經(jīng)營都還沒有達到成熟的地步，僅僅只是憑著自己淺薄的意識就盲目投入了大量的資金，最后的結(jié)果只能是失敗。
　　
　　亡羊補牢，猶未晚也。好在及時吸取了教訓(xùn)，柳井正又是一個從來都不會服輸?shù)娜?。他決定從零開始，從最原點的地方重新把優(yōu)衣庫的品牌樹立在日不落帝國的疆域之上。