“決策是一個先民主后集中的過程--理越辯越明，一定要聽取最廣泛的意見，包括公司內(nèi)外的一切專家與相關(guān)人士，然后與做這件事的核心人員商量，但最終的決定只能自己來做。是所謂??負責，??做主?！?/p>

【職場價值觀】

在組織行為學中，對“管理”有這樣一種定義：所謂管理，就是決策。可見決策的重要性。而且，這句話不僅針對企業(yè)的管理人員，對普通員工一樣有意義。

在職業(yè)生涯中，我們每天都要遇到很多事情，解決很多問題，或者說，工作就是不斷地解決問題，排除障°?，從而推動我們的事業(yè)不斷前進的過程。在紛繁復(fù)雜的各種現(xiàn)象面前，能夠去蕪存菁，發(fā)現(xiàn)被表象所掩蓋的規(guī)律，正確做出判斷和決定，是非常重要的能力。

決策的方式有很多種，事實證明，“一言堂”的決策方式效率很高，但也可能犯下不可逆轉(zhuǎn)的錯誤。封建時代這樣的事情很多，比如宋高宗殺岳飛，明崇禎殺袁崇煥等；而如果過度“民主”，放任爭論，又會讓事情永遠陷在討論環(huán)節(jié)，議而不決，導(dǎo)致錯失良機。

實際上，很多企業(yè)家都推崇“聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己做決定”這種決策方式，因為它吸取了“民主”和“集中”二者的優(yōu)點，兼顧了公平和效率。我國的政體采用“民主集中制”也是這個道理。

【李彥宏實踐】

2006年的一天中午，Robin約任旭陽一起吃午飯，席間說到百度當時的形勢與未來的方向，談到了國際化時機將要成熟時，Robin忽然問：“你覺得我們現(xiàn)在進軍日本如何？”

任旭陽一愣，但聽完Robin的分析，他知道，這件事，Robin已??深思熟慮過了，而這些論據(jù)和推理也都非常成立，心里頗為認同，但還是問了一句，“這將是百度有史以來最大的投資項目，怎么能保證決策的正確呢？”

Robin說：“這件事要分成三步走。聽到的意見越廣泛，前期的調(diào)研越充分，就離正確決策越近?！彼缘谝徊剑褪窃?月，Robin和任旭陽一起到日本進行考察，連續(xù)拜訪了多家日本互聯(lián)網(wǎng)公司，請教了七八家有成功國際化??驗的中國企業(yè)。

回國后，任旭陽馬不停蹄地整理了調(diào)研結(jié)果給Robin，非常欣喜地說：“這些調(diào)研確實證明了你的推斷，出兵日本是百度國際化第一步的最佳落點?！盧obin告訴任旭陽，“現(xiàn)在可以走第二步了，咱們分頭與公司相關(guān)的重要人員商量一下?！?/p>

公司內(nèi)首先成立了由技術(shù)、產(chǎn)品部門抽調(diào)來的骨干組成的日本項目小組。在小組的討論中，很多人心存疑慮：“百度不是更懂中文嗎，為什么要進軍日本呢？”Robin給大家分析了未來五年的形勢，并提出了2012年劃洋而治的計劃，任旭陽則將前期考察走訪的情況給大家做了概述，然后引導(dǎo)大家一起討論進軍日本的步驟和細節(jié)。

與此同時，Robin與任旭陽已??找到了首席代表的人選--陳海騰。

一天，Robin發(fā)郵件給任旭陽，問：“百度進軍日本的計劃你覺得何時可以正式啟動？”

任旭陽有些擔心地來找Robin，問：“內(nèi)部意見對于進軍日本似乎還存在分歧，怎么辦？”

Robin沒有回答，而是反問道：“前期聽取各方意見后，你的判斷是什么？”

任旭陽迅速說：“現(xiàn)在正是走出國際化這一步的最佳時機，雖然一定會面臨不少的難題，但日本肯定是最合適的第一落點?！?/p>

Robin點點頭，“我同意你的看法，聽了多數(shù)人的意見，與少數(shù)人商量之后，決定還是要自己來做，因為你才是掌握最全面情況的人。”

任旭陽如釋重負地笑了，“好，我們就在這個月開始啟動吧。”

7月的總監(jiān)會上，Robin宣布了進軍日本的計劃。年底，百度在日本的辦事處便開張了，雖然采取一貫的??序漸進策略，只派了一名首席代表負責前期準備--在日本尋找辦公地點和人才，但開??沒有回頭箭，日本市場從此成為百度全球化戰(zhàn)略打下的第一根樁。

【職場真人秀】

客戶端的開會秘籍

伴隨著一陣激烈的爭論聲，會議室里涌出了一群客戶端軟件部的同事。大家一邊走一邊感慨：

“今天這會可真長，又要加班了！”說這話的是剛進公司不久的小甄，他本來就在實習期，業(yè)務(wù)還不熟練，今天的會占用了不少時間，他倍感壓力。

“可不是，開了3個小時，我們有9個人，一共就是27個小時！”技術(shù)工程師小羽擅長用數(shù)據(jù)說話。

“這不奇怪，跨部門的大項目都這樣，老早就有人總結(jié)是‘上班開會，下班干活’--因為上班時人到得齊，所以攢在一起開會，下了班各干各的?！薄??驗豐富”的小方不以為然。

言者無意，聽者有心，聽了小方的話，總監(jiān)王嘯警惕起來：今天這個會確實效率不高，而有人已對此習以為常，說明這種情況普遍存在，卻沒有引起我們足夠的重視。這是很危險的。比如今天這個會，??本是PM和RD（技術(shù)人員）的例會，工程師小羽在材料復(fù)查時發(fā)現(xiàn)了??來的產(chǎn)品設(shè)計不盡合理，于是提出重新審核。PM和RD為了評估這個需求，九個人爭論了近三個小時，結(jié)果彼此??也沒說服??。這就是剛才小羽算的那個賬的來歷。

估計RD團隊的leader也有同感，他主動提出了改進方案：“這樣的討論，雖然大家都有機會表達意見，但是意見越多分歧也越多。我覺得，既然是關(guān)于產(chǎn)品需求的問題，就該讓PM做決定，我們要尊重專業(yè)人士的意見，比如有關(guān)設(shè)計的問題，就讓設(shè)計人員做主，要有有關(guān)技術(shù)的問題，就按我們的意見來?！?/p>

“對，我記得Robin說過一句話，‘聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己做決定’，按這個??則來，我們今天的問題就??刃而解了，”頓了頓，王嘯又說，“小羽說得對，別看平均到每個人不算多，可一算總賬，能節(jié)省不少時間呢，我們可以利用這個時間做很多事情??！”

不久，客戶端軟件部訂立了三條特別針對棘手問題的開會準則：

第一，遇到難統(tǒng)一意見的問題，可以先期分頭廣泛征集意見，然后小范圍開會討論；

第二，如果在二十分鐘的討論里不能達成共識，那就暫停會議，會下分頭聊。因為分歧一般就在一兩個人之間發(fā)生，沒有必要把所有人都牽扯進來。

第三，即便最終還有分歧，請項目第一負責人自己拍板。

這個準則試行沒多久，大家就發(fā)現(xiàn)它果然大大提高了開會的效率，“上班開會，下班干活”的情形明顯減少了。漸漸地，別的部門也發(fā)現(xiàn)了這個秘籍，紛紛跑來“偷師”，這個準則在百度蔚然成風。

當斷不斷，反受其亂

SOHO中國??事長潘石屹寫過一本書叫《永遠不做大多數(shù)》，他在里面說了一個創(chuàng)業(yè)早期的小故事。那時候SOHO中國處在成長期，潘石屹致力于讓公司變得職業(yè)化和規(guī)范化，公司戰(zhàn)略也引入了時髦的“群體決策”。

當時北京的望京地區(qū)還相當荒涼，在該區(qū)域某地塊的競標意向討論中，潘石屹用直覺判斷，認為那塊地很有潛力。但幾乎所有人都反對，而且很職業(yè)地引用咨詢公司的數(shù)據(jù)或是自己的??驗，證明SOHO應(yīng)該專注于核心商務(wù)區(qū)的發(fā)展，不要把精力浪費在那種“荒涼”地帶。老潘沒那么強的理論基礎(chǔ)，只靠直覺還是說服不了大家，雖然掙扎了很久，但最后只好放棄。

后來的事實大家都知道，老潘的直覺是對的。

老潘最后總結(jié)，大家的話不能不聽，但主意還是要自己拿，因為權(quán)利和義務(wù)是對等的，風險和收益也是對等的，既然你是負責人，就要有勇氣承擔相應(yīng)的義務(wù)和風險。大家的意見是幫你規(guī)避風險，但絕不是逃避，當斷則斷。

【最優(yōu)化法則】

1. 拿到一件任務(wù)后，首先要最廣泛地征集意見。

首先，收集。要做出正確的判斷，首先要掌握大量的信息。古人說“兼聽則明，偏聽則暗”，廣泛地聽取意見會讓你最大限度地了解事情的真相，只聽一面之詞會出現(xiàn)“盲人摸象”式的笑話。尤其在當今社會，全球化大工業(yè)生產(chǎn)使企業(yè)面貌有了巨大的改變，不要說傳統(tǒng)制造業(yè)已??形成了若干“世界工廠”，??來認為智力密集型的軟件業(yè)現(xiàn)在也動輒上萬人的規(guī)模、牽涉若干國家，任務(wù)的復(fù)雜度和覆蓋面都空前提升，速度和效率也史無前例。在這樣多維度的問題空間下，不充分地調(diào)研以了解全貌，很容易讓結(jié)論“跑偏”。所以，必須做專業(yè)的、充分的調(diào)查研究。

2. 形成初步的幾種想法。

其后，篩選、假設(shè)。在這個信息爆炸的年代，如何能從大量的信息中篩選出有用的信息至關(guān)重要。就好比互聯(lián)網(wǎng)的海量信息需要搜索引擎，于是我們有了百度；但是百度不能幫我們做完所有事情，從已獲取的信息中去偽存真，需要開動我們本身的搜索功能，這需要靠我們平常的專業(yè)積累。人們常說“人生關(guān)鍵的路只有幾步”，具體到某件事情也是一樣，關(guān)鍵點只有幾個，看你是否能抓住，這是需要天賦和后天培養(yǎng)共同作用的。

當你獲取幾個關(guān)鍵點后，可據(jù)此作出假設(shè)，預(yù)設(shè)出若干種可能的方案，它們的投入產(chǎn)出大概是什么樣的，最突出的風險和收益點又在哪里。

3. 與利益相關(guān)者商量討論。

再其后，初步驗證。方案對比古人已??告訴我們一個基本??則：兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重。但最明白“害”與“利”的是當事人，與他們溝通可能會有事半功倍的收效。這時，可以找與此事關(guān)系最為密切的若干人做咨詢，認真聽取他們的意見，從多個方向?qū)ψ约旱呐袛嘧龀醪津炞C，并綜合權(quán)衡。

4. 面對分歧，要從全盤出發(fā)獨立思考利弊得失，勇敢地做決定。

最后，是做出判斷。我們鼓勵獨立決策。很簡單，選項為多，如果決策者仍為多，過多的變量會令決策過程動蕩不堪，很容易陷入互相扯皮、來回反復(fù)的泥潭，最后耽誤了時間，造成錯失時機。在之前充分民主的基礎(chǔ)上，事件負責人已??對事件有了比別人更為充分的了解，應(yīng)該能夠獨立做出最優(yōu)的決策，因此最后一步鼓勵“集中”。事實上，相關(guān)心理學研究發(fā)現(xiàn)，群體決策的效率和準確率不高，而且往往出現(xiàn)事后“群體不負責”現(xiàn)象。

5. 第二步、第三步才是難點。

這個動作分三步走，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都有可能導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。第一步一般應(yīng)該沒什么疑問，但能夠做好第二、第三步就不容易了。

有時候因為與少數(shù)人商量了，就會不由自主受到影響，按其中某一個或幾個人的意見來做決定，尤其是其中存在權(quán)威人物的時候。如果事后結(jié)果與預(yù)期不符，還會很委屈，認為“大家都說他很牛，聽他的話沒錯啊”。這就是沒有完全吃透??則。

要記住，我們說的是“與少數(shù)人商量”，但“自己做決定”，商量是聽取意見，但不是用他的意見代替你自己的，你才是真正對結(jié)果負責的那個人。你們角色和視角的差異決定了彼此是不可互換的，“參謀”再足智多謀也代替不了將領(lǐng)，因為所有的后果都要拍板的人來承擔，而不是出主意的人，一定要明確這一點。

【解決力自測】

公司要開年會了，對于年會的形式有兩種不同意見，大部分員工希望在海洋館做游園會，而公司高管希望是聯(lián)歡晚會的形式，包括CEO本人在內(nèi)。作為HR部門的執(zhí)行者，你被領(lǐng)導(dǎo)委派做可行性調(diào)查并給出建議，你將如何權(quán)衡這兩種意見，并給出大家都能接受的方案？