一般說來，人們對企業(yè)的認識都是經濟上的。然而，企業(yè)在本質上卻是人文的，而不是經濟的。正因為如此，在那些單純學習商業(yè)管理的人當中較少會出現企業(yè)家，而職業(yè)經理人卻不一定學習過經濟和管理。也正因為如此，一些企業(yè)家雖然學歷不高，卻有著豐富的常識，并能洞明世事、抓住根本?？傊?，駕馭企業(yè)從根本上來說，是人的問題。即使從經濟角度上來看，人們也不一定能夠把握好企業(yè)的本質。例如，關于效率和利潤的關系問題，正如德魯克所說的，利潤是個虛擬的東西，是未來的成本。從管理上來說，利潤問題是一個辯證的問題。它不僅與投入有關，而且與收益及其形式有關。例如，一個企業(yè)對股東來說可能沒有多少回報，但是它卻可能解決了就業(yè)問題。又如，有些企業(yè)雖然現在還沒有盈利，卻有著不小的市場價值。

利潤最大化與企業(yè)整體價值二者是密切聯(lián)系的。人們通常會認為，利潤最大化包含著兩個方面：一是短期內多賺錢，實現利潤最大化；二是股東利益的最大化。從表面上看，這樣的看法很有道理，其實是一種嚴重的誤導。實際上，企業(yè)的本質要求和真正的管理之道并不是追求短期利潤的最大化，而是企業(yè)的整體價值最大化。其中蘊涵著使企業(yè)發(fā)展生生不息的可持續(xù)發(fā)展之道。這就是一種“非常道”，是平常的企業(yè)管理中所蘊含的真正的本質所在。

要理解現代企業(yè)與利潤的關系，先要弄清一個問題：為什么有些企業(yè)一直在賠錢，根本沒有利潤，而企業(yè)的市場價值卻很高？原因是，企業(yè)將來會賺錢，并且企業(yè)現在已經具有整體上的價值了。眾所周知，當一個上市企業(yè)發(fā)布季度、半年度或年度業(yè)績報告披露相關信息時，短期利潤要求的壓力會很大，這樣就容易扭曲企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如此，企業(yè)就會不斷追求短期利潤，一個個地試項目，結果難免成為“項目型”的而不是“整體價值型”的企業(yè)。此時，企業(yè)的成敗只與項目利潤的多少有關，而與企業(yè)的整體能力無關，企業(yè)缺乏深度的或長期可預期的確定價值。雖說企業(yè)的短期利潤是企業(yè)的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一樣，但是人光靠水是維持不了多久的，企業(yè)也不能總是靠短期利潤維持。一旦什么時候因為某個經營項目的失敗或投資失誤而喝不到“水”了，就很可能會難以為繼。當然，企業(yè)是需要利潤、需要現金的，正如人的身體需要血液的循環(huán)一樣。不過，這種需要不能一味地通過短期利潤的最大化來滿足，而要以企業(yè)“機體”的健康以及有效的“保健”工作作為保障。

“股東利益最大化”這一提法的正確性取決于說這句話的人是哪一方。一般情況下，企業(yè)的管理者需要保證股東利益的最大化，因為是股東們聘用了他們。他們的職責就是要實現利益的最大化。但是，假如高層管理者本身是企業(yè)的股東或是企業(yè)的所有者，如果再持這樣的說法，員工們就難免會有消極的想法：我們無論怎樣努力，企業(yè)怎樣發(fā)展，都是為了滿足那些股東們的利益的最大化，那我們還賣命干什么？雖然這樣的想法有違于職業(yè)道德，但是減少了對員工的激勵卻是事實。利益最大化后都歸了高層管理者，員工的工作純粹是被動的，與他們的利益或發(fā)展無關；因此，這時“股東利益最大化”的提法就會與對員工的激勵相矛盾。而沒有了員工的積極性、主動性，最終就會與“股東利益最大化”的愿望相背離。因此，一方面要站在員工和管理者的立場來促進股東利益的最大化，另一方面要站在股東的立場來促進員工和管理層利益的最大化。這才是考慮到利益相關者的利益最大化的企業(yè)文化和經營哲學。

企業(yè)家所追求的企業(yè)經營的成功，不僅有經濟目標，也有非經濟的目標。所謂非經濟的目標，就是企業(yè)要受到人們的尊重。可以說，企業(yè)家和商人的區(qū)別就在于前者追求綜合的成就，而后者則更重視財富的獲取。當然，有些企業(yè)家的目標并不是十分清晰的，特別是他們并不一定了解好企業(yè)至少應具備哪些要素。對好企業(yè)的一些要素的分析，不僅可以幫助提供一些具體的目標，以有助于目標管理，而且可以幫助企業(yè)家對企業(yè)實現發(fā)展進程中的動態(tài)管理。

◎好企業(yè)

企業(yè)家經營企業(yè)有自己的信念，就是要成就一個好的企業(yè)。作為好企業(yè)，有一些基本要素或品質是各優(yōu)秀企業(yè)所共同具有的。它們包括：整體上穩(wěn)定的可持續(xù)的增長；有形、無形價值的實現，以及整體價值最大化；合理的治理，不會因個別領導者的個人品德或個性的不同而蒙受巨大損失；處于合適的產業(yè)及產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中；業(yè)務及能力與環(huán)境相適應；員工對企業(yè)的未來有信心，等等。

好企業(yè)并不是超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，而是整體上穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)在整體上應強而大，其中，強在先，大在后。“強”是指企業(yè)具有核心競爭力，“大”是指企業(yè)的規(guī)模要大。超常規(guī)發(fā)展是企業(yè)抓住某些機遇的結果，是企業(yè)發(fā)展的特殊階段，就像人成長過程中的兩個快速發(fā)展的階段（初生時和十幾歲長個頭時）一樣，企業(yè)也可能有這樣超常規(guī)發(fā)展的階段。但是，企業(yè)的發(fā)展不可能一直是超常規(guī)的，超常規(guī)常是短暫的、一時的。企業(yè)的發(fā)展不是隨意地或人為地加速的。正如人的個頭快速長高時需要很好的營養(yǎng)一樣，企業(yè)在超常規(guī)發(fā)展的階段也對管理提出了很高的要求。但是，我們不能把超常規(guī)發(fā)展作為企業(yè)成長的一般規(guī)律，不能把它作為企業(yè)進入發(fā)展時期后的正常追求。好的企業(yè)的發(fā)展是階梯式地向上走的，其中需要若干個調整或休整的時期。因此，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是很重要的。它不是個簡單的生存壽命的概念，而是如《易經》上的“生生不息”之說，意味著不斷發(fā)展、不斷進行自我超越。

企業(yè)家們對企業(yè)中的那些產品和服務即有形的、看得見摸得著的東西處理起來得心應手，但是不少人對戰(zhàn)略、品牌、人才培養(yǎng)和團隊、企業(yè)文化、資本運作等無形的資產和問題只是勉強應付，有時甚至避重就輕，只會賣產品，不會經營無形資產。舉例來說，一些企業(yè)家雖然賺了不少錢，但卻丟掉了更多的錢；因為他們只會把握一個個具體項目的盈利，而不會把一個個項目的價值放大，考慮無形資產的經營，以實現企業(yè)的價值最大化。比如說，一個人做了十個項目，十年賺了一千萬，而另一個人做了一個項目，利潤五百萬，再加上其他的有形或無形資產的經營，企業(yè)的市值是一個億。這里的高下很分明。一個現實的例子是，日前一家手機廣告公司被收購了，它的市值已是兩億多，而該公司實際上還沒有開始盈利。所以說，企業(yè)家們不應只是埋頭苦干，還要設法掌握高端的經營手法，也就是要善于經營企業(yè)的無形資產。當然，這并不是說不需要重視實業(yè)，而是說，要“虛實結合”才是經營的一種境界。

企業(yè)要有好的治理結構，而不能隨便搞英雄主義。不是說不允許企業(yè)里有英雄；但是不能搞英雄主義，不能搞個人崇拜。企業(yè)要有組織地決策并有組織地執(zhí)行，而不能讓某一個人的直覺去決定一切。一旦某個人一時糊涂，或者人品上有缺陷，也會有組織的制約，以對他的決策或行為做出調整。一些明星企業(yè)家也曾風光無限，其中卻有不少人由于個人的因素而最終沉淪了。關于企業(yè)的治理結構問題在后面討論企業(yè)的高層管理團隊問題時還會有更多的分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要使得企業(yè)處于合適的產業(yè)及產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中。中國有一些企業(yè)想學習美國通用電氣公司的做法，盲目搞多元化?？上н@些企業(yè)只是學到了它的表面甚至是糟粕的東西，而沒有學習到它的精華：通用電氣公司始終處于朝陽產業(yè)的領域，并總是設法進入該產業(yè)的高附加價值的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)中。由于產業(yè)總是在不斷變化中的，所以，企業(yè)的戰(zhàn)略任務之一就是確保所在的產業(yè)沒有進入衰落期，或確保企業(yè)能夠結合其他產業(yè)來進行創(chuàng)新。此外，不同的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的地位和價值是不一樣的。企業(yè)一定要處于其中適合的環(huán)節(jié)中。好的企業(yè)應處于某個產業(yè)鏈的高端部分，或者在自身擁有比較優(yōu)勢的條件下力求形成規(guī)模效益。值得一提的是，一些代工企業(yè)雖然不具有自主的品牌，但由于它們通常是與信譽比較好的企業(yè)進行合作的，企業(yè)自身也有很強的質量管理能力，因而通常更能夠取得穩(wěn)定的可持續(xù)的增長。