企業(yè)的業(yè)務(wù)和能力要與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。例如,在競(jìng)爭(zhēng)性的成熟產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)隨著市場(chǎng)的飽和或增長的放緩而逐漸大于規(guī)模效益。比如說,如果增加一億部手機(jī)的銷售,其規(guī)模效益可以增加十億;但是,如果其中的兩千萬部沒有銷售出去,企業(yè)就會(huì)虧損幾十個(gè)億。在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域,那些缺乏核心技術(shù)、品牌和有效管理機(jī)制的國企是最危險(xiǎn)的。它們或者隨時(shí)可能陷入虧損,或者最終可能破產(chǎn);因此,國企及早退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域是必要的。越早退出越好,這樣還可以套現(xiàn)部分現(xiàn)金。對(duì)于一些朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)也要考慮自身的經(jīng)營能力,不要搞超出自身能力之外的“多元化”;因?yàn)樵绞嵌嘣?,就越是需要專業(yè)化。企業(yè)也不要一頭扎到一個(gè)產(chǎn)業(yè)中去,而不去了解產(chǎn)業(yè)的變化對(duì)自身的影響,以至于不能及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營方法。一些企業(yè)把產(chǎn)品批發(fā)了出去,由銷售人員發(fā)了貨,但是卻不能收回貨款。這是在信用度較差的市場(chǎng)環(huán)境中,企業(yè)的經(jīng)營能力不能與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的表現(xiàn)。
好的企業(yè)一定是為員工所了解和忠誠的企業(yè)。在好的企業(yè)中,員工總是對(duì)企業(yè)的未來充滿信心。要做到這一點(diǎn),企業(yè)需要有一些舉措,包括管理比較透明,業(yè)務(wù)蒸蒸日上,以人為本,戰(zhàn)略清晰,具有好的商業(yè)模式,等等。
好企業(yè)常能體現(xiàn)好企業(yè)所共同具有的優(yōu)點(diǎn),并能體現(xiàn)行業(yè)美德。只有達(dá)到一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才能成為體現(xiàn)行業(yè)美德的企業(yè)?!靶袠I(yè)美德”是我提出的一個(gè)概念。它與“標(biāo)桿”企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)形成互補(bǔ)的關(guān)系。行業(yè)美德主要是某行業(yè)的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)具備某種必要的素質(zhì)或優(yōu)點(diǎn)。這種素質(zhì)或優(yōu)點(diǎn)是屬于該行業(yè)的而不是所有行業(yè)所共同具備的。從行業(yè)的角度來評(píng)價(jià)好的企業(yè),可以使得管理者更好地做到知己知彼。
有些企業(yè)家可能會(huì)認(rèn)為,無須這些分析,不管黑貓白貓,抓到老鼠就是好貓,能賺錢的企業(yè)就是好企業(yè)。這種看法是站不住腳的。舉例說,有一家從事圖書業(yè)務(wù)的電子商務(wù)公司,已開辦八九年了還未賺到什么錢,但一直有風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入該企業(yè),現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)值到二十億,而企業(yè)老總的身價(jià)也有近十億了??傊?,環(huán)境在變化,企業(yè)的經(jīng)營方法也在變化。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,在很多情況下人力資本的重要性超過了貨幣資本。這樣,企業(yè)的本質(zhì)也有了新的變化。利潤要在可持續(xù)發(fā)展當(dāng)中去實(shí)現(xiàn),這樣才能把企業(yè)做好。
◎由強(qiáng)到大
好企業(yè)都是強(qiáng)大的,但是,從中道方法的角度來看,強(qiáng)而大一定符合中道,大而強(qiáng)則不一定符合中道。假如不以強(qiáng)大為主要目標(biāo),僅僅是為了面子上好看,則屬于太“過”的缺失。當(dāng)然,如果企業(yè)不努力追求并做到強(qiáng)大,則是屬于“不及”的弱點(diǎn)。
一些較大的中國企業(yè)常艷羨“世界五百強(qiáng)”,并試圖使自己成為其中的一員,但結(jié)果卻是,無論如何努力,不但目的沒有達(dá)到,反而因快速擴(kuò)張,包括采取并購、國際化等各種擴(kuò)大企業(yè)的手段,使得企業(yè)虛弱了很多。實(shí)際上,世界五百強(qiáng)企業(yè)并不一定會(huì)因?yàn)樗鼈兪恰拔灏購?qiáng)”而驕傲,因?yàn)樗^的“強(qiáng)”是“大”的意思,它們中的不少企業(yè)也會(huì)處于經(jīng)營虧損的窘境之中。
打破盲目求“大”包括跨國之“大”的思維,是對(duì)企業(yè)高層管理者的基本要求之一。好的企業(yè)要體現(xiàn)一定的成長性,而盲目求大未必可以解決成長性的問題,因?yàn)槌砷L性要求良性的發(fā)展,而不能采取像相撲運(yùn)動(dòng)員那樣只求虛胖的快速增加體重的方式。
由強(qiáng)到大的過程與“應(yīng)當(dāng)專業(yè)化還是多元化”的爭(zhēng)論無關(guān)。所謂的“專業(yè)化還是多元化”的問題,可以還原為“一個(gè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化還是多個(gè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化”的問題。從中可以看出,專業(yè)化是做強(qiáng)的基本途徑。所謂的專業(yè)化,并不是說一心只做某個(gè)專業(yè),而是說在這個(gè)專業(yè)上要達(dá)到行業(yè)一流的水平。所以,一個(gè)管理能力強(qiáng)的公司可以管理多個(gè)業(yè)務(wù),就是多元化;但是,它是專業(yè)化的多元化,而不是只為了充數(shù)或擴(kuò)張的多元化。
在做強(qiáng)還是做大的爭(zhēng)論中,還有一些復(fù)雜的方面。在一些情況下,特別是在規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域,要達(dá)到強(qiáng)就需要一定規(guī)模的“大”。在另一些情況下,“強(qiáng)”和“大”之間的界限并不是很清楚的。比方說,一個(gè)胖子的力氣通常會(huì)大于瘦子,但是在拳擊臺(tái)上,速度有時(shí)反而會(huì)成為力量之源。這時(shí)瘦子就會(huì)在靈活性或速度上勝過胖子。一般來說,強(qiáng)的企業(yè)都比較容易很快地做大;因?yàn)閺?qiáng)的企業(yè)比較容易通過上市融資或并購而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。在這一點(diǎn)上,美國谷歌公司就是一個(gè)很好的例子。
與企業(yè)的由強(qiáng)到大相適應(yīng),企業(yè)在管理上應(yīng)提升到一個(gè)新的境界;否則做大之后就可能會(huì)失控。企業(yè)由強(qiáng)到大,是一個(gè)逐步變強(qiáng)、逐步做大且保持可持續(xù)發(fā)展的過程。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是通過不同的管理方法和經(jīng)營能力的不斷提升體現(xiàn)出來的。就此而言,企業(yè)不能盲目地追求某種快速發(fā)展和超過能力的目標(biāo)。
◎落實(shí)目標(biāo)管理
企業(yè)的強(qiáng)大必須通過目標(biāo)的逐一實(shí)現(xiàn)而完成。企業(yè)的經(jīng)營管理是圍繞目標(biāo)來進(jìn)行的。目標(biāo)管理要求對(duì)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分解并落實(shí)到人,通過協(xié)調(diào)以達(dá)到進(jìn)程的同步。而圍繞戰(zhàn)略性目標(biāo)的管理以及核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是保障總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑。
目標(biāo)管理的基本任務(wù),是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證和思考。這些目標(biāo)包括作為一個(gè)好企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體領(lǐng)域或項(xiàng)目的目標(biāo)、具體事項(xiàng)的目標(biāo)等等層級(jí)。具體目標(biāo)的設(shè)定及其相互之間關(guān)系的協(xié)調(diào)或系統(tǒng)化是目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié),特別是短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)的內(nèi)在一致性及其相互間的銜接,是確定目標(biāo)的重要內(nèi)容。因?yàn)閷?duì)一般人而言,短期目標(biāo)就是直接目標(biāo)。直接目標(biāo)對(duì)他們完成崗位責(zé)任具有優(yōu)先性。因此,企業(yè)管理者需要明確不同層次的目標(biāo)的地位和權(quán)重,特別要注意是否因短期目標(biāo)而忽視了長期目標(biāo)或其他重要目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的分析和決策,也是一個(gè)形成共識(shí)和引導(dǎo)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的文化理念的關(guān)注的過程。目標(biāo)不是純粹經(jīng)濟(jì)的,而是包含著企業(yè)自身的文化理念,以及對(duì)企業(yè)未來的期待或奮斗的愿景。
崗位責(zé)任的設(shè)置很重要,這是落實(shí)目標(biāo)管理的關(guān)鍵。我們?nèi)粘9芾碇兴^的績效考核,主要是對(duì)應(yīng)于崗位責(zé)任履行情況的考核。崗位責(zé)任首先需要有一般的定性的目標(biāo),然后再圍繞它做定量的分析。對(duì)應(yīng)于這些目標(biāo),績效考核應(yīng)當(dāng)包含自主完成的責(zé)任、協(xié)作完成的責(zé)任和為企業(yè)整體所完成的事項(xiàng)等三個(gè)主要部份。崗位職責(zé)應(yīng)包括跨崗位的職責(zé),因而績效考核應(yīng)包括整體的跨越單個(gè)崗位的責(zé)任。當(dāng)然,跨崗位的責(zé)任如何落實(shí)到個(gè)人的職責(zé)范圍,這需要仔細(xì)研究,最終應(yīng)做到明確、清晰??冃Э己耸羌?lì)人們履行職責(zé)的重要手段和保障。除了對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行審查的績效考核外,有時(shí)還可以采用一種反向的考核。比如說,售后服務(wù)中的顧客投訴情況,是對(duì)售后服務(wù)人員進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。例如,財(cái)務(wù)部門職工的服務(wù)態(tài)度和客戶對(duì)其的投訴應(yīng)視為對(duì)這些職工的績效考核的一個(gè)內(nèi)容。
在落實(shí)崗位責(zé)任和進(jìn)行績效考核的過程中,必須同時(shí)關(guān)注兩個(gè)與企業(yè)文化相關(guān)的問題。一個(gè)問題是,個(gè)人總是要在團(tuán)隊(duì)中去體現(xiàn)自己的崗位責(zé)任。這就需要明確團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)乃至企業(yè)整體目標(biāo)與個(gè)人職責(zé)之間的關(guān)系,既要講究提高效率,也要提倡體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的文化。當(dāng)然,這種團(tuán)隊(duì)合作的文化是建立在組建團(tuán)隊(duì)的技術(shù)和任務(wù)合理分配、個(gè)人責(zé)任感的基礎(chǔ)上的。團(tuán)隊(duì)文化不能是表面文章。另一個(gè)問題是,績效考核一般都帶有短期化的色彩;而克服短期化,正是企業(yè)文化的一個(gè)基本要求。因此,在進(jìn)行具體績效考核時(shí),應(yīng)當(dāng)與用人的原則有所銜接。就是說,績效好不是用人的決定因素,只有具有整體意識(shí)并關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),才是一個(gè)績效好的員工應(yīng)當(dāng)具有的特點(diǎn)。因此,在績效目標(biāo)的設(shè)定上,應(yīng)注意到具有前瞻性的共識(shí)和合作。