針對這些特點，要求管理者在管理專業(yè)知識人員時，要注意這種特殊團隊的管理方法。首先，專業(yè)知識人員需要接受管理常識的培訓(xùn)，以使他們真正融入企業(yè)這種對他們來說區(qū)別于科研機構(gòu)的特殊團隊。其次，要圍繞具體目標進行管理，將考核內(nèi)容具體化。由專業(yè)知識人員組成的團隊中的責(zé)任容易模糊，因此，在團隊中要明確權(quán)利與義務(wù)。要注重任務(wù)的具體化，并要有嚴格的賞罰標準。責(zé)任的考核要嚴格按照標準進行，并明確相互協(xié)調(diào)過程中的責(zé)任。再次，要以發(fā)揮個人長處的正面激勵為主，并在激勵方式上實現(xiàn)多樣化。最后，專業(yè)知識人員作為高層的一員參與企業(yè)管理時，不宜作為最終的決策人，以免過于追求專業(yè)理念而忽視整體的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

就文化藝術(shù)類的公司來說，其中的人力資源開發(fā)是一項復(fù)雜的工作。通常，在團隊工作中，藝術(shù)家之間的合作總是有相當難度的。另外，在經(jīng)紀業(yè)務(wù)中，也有藝術(shù)家是否配合經(jīng)紀人的安排這樣的難以管理的問題。

◎績效考核悖論

企業(yè)需要保持可持續(xù)發(fā)展，但是，人們往往只重視眼下問題的解決，這是一個悖論。由于企業(yè)的績效考核只是考核當下的實際工作結(jié)果，因此，往往對未來就會失去關(guān)注和重視。這個悖論的結(jié)果是企業(yè)往往會急功近利，不去為未來做必要的準備，特別是對承擔未來的風(fēng)險及提高應(yīng)變能力無所準備。例如，某膠片生產(chǎn)企業(yè)一直急于得到國外公司的膠片生產(chǎn)核心技術(shù)，卻忽視了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展；等它獲得膠片的核心技術(shù)時，企業(yè)已失去了競爭力，幾乎已被市場淘汰了。由此應(yīng)當注意到，企業(yè)不能無視可持續(xù)發(fā)展的要求，僅僅顧及到眼下的工作，還應(yīng)從戰(zhàn)略上落實企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所需要做的各種工作。解決這個悖論，需要具有前瞻性和對戰(zhàn)略性任務(wù)的明了。就此而言，企業(yè)的績效考核需要解決企業(yè)文化的核心問題之一：如何讓企業(yè)既注重當前的任務(wù)又重視為未來做準備。

總之，圍繞目標的可持續(xù)發(fā)展符合中道的要求。企業(yè)的許多政策、措施都可能違背自身的目標，需要經(jīng)常反思并不斷進行調(diào)整。企業(yè)在人力資源建設(shè)中，應(yīng)當清楚地向員工表明，企業(yè)需要務(wù)實的人，需要推動企業(yè)發(fā)展的有眼光的人，而不是僅僅滿足崗位績效的人。只有企業(yè)的績效考核包含著戰(zhàn)略業(yè)績，也就是符合企業(yè)整體利益、符合戰(zhàn)略發(fā)展、符合部門之間團隊合作要求，員工才知道如何滿足企業(yè)的要求，才會避免急功近利或者過于理想化。