性質(zhì)決定原則；這一點對于理解企業(yè)用人政策的制定很有幫助。企業(yè)用人時要有標準。標準通常分為兩個類型，原則性的和非原則性的。非原則的標準即為規(guī)則；原則比規(guī)則重要。我們平時講一個人做人有沒有原則，同樣，在企業(yè)里也要講用人有沒有原則。企業(yè)在提拔干部時究竟以什么為標準？是聽話、業(yè)績好還是賣力，或者是其他的什么東西？凡是有原則的用人者，一定會公布他的標準。一般說來，企業(yè)用人應有三個原則性的標準：一是職業(yè)道德；二是企業(yè)的核心價值；三是企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績。第一個原則所強調(diào)的職業(yè)道德很重要。由于職業(yè)道德與一個人的成長有關，在成人之后，企業(yè)不容易改變它，因此企業(yè)在聘用員工時，一定要對其職業(yè)道德有清楚的認識。第二個原則要求這些被聘用的員工的觀念要與企業(yè)的核心價值相吻合。第三個原則要求員工與企業(yè)向著同一個戰(zhàn)略目標去努力，個人業(yè)績與企業(yè)整體利益一致。符合這三個原則性標準的即是同道。

總之，在辯證思考問題的同時，要確立原則或者標準。這些標準要比較穩(wěn)定，少變化，否則人們就會無所適從。有人認為，這個世界唯一不變的東西是“變”。這句話是對的，卻是沒有意義的；因為人們的目標是要尋找某種穩(wěn)定的東西，要求探求某種規(guī)律性的東西，否則所謂的“辯證”反而會讓人無所適從。

◎邏輯思維

所謂“科學管理”或者“提高管理水平”，是要求我們不要去搞模糊的東西，而要努力得到一種確實可靠的東西；所以我們需要有邏輯思維。孟子有一個“緣木求魚”的典故，所表示的是邏輯上正好相反的自相矛盾的做法：捕魚應當?shù)剿?，怎么能跑到樹上去呢？看來，孟子是很重視邏輯思維的。孟子還有一個“顧左右而言他”的故事是應用邏輯推理的典型例子。孟子對大王說，有人出遠門的時候，把妻、子托付給一個很要好的朋友幫他照看。等他再回來后卻發(fā)現(xiàn)，他的這位朋友并沒有照看好他的妻、子。孟子問這位大王如何看待這位朋友。大王說，要是我就跟他斷交。孟子又問，假如一個小吏做不好自己所承擔的事情該怎么辦？大王說應當解雇他。孟子接著問，假如一個監(jiān)獄的監(jiān)獄長做不好他的職責怎么辦？大王說應當開除他。孟子繼續(xù)問道，假如一個國王沒有管好自己的國家怎么辦？大王無言以對了，只好“顧左右而言他”。孟子通過邏輯推理，讓這位國王認識到，所有人都有職業(yè)責任，都必須有職業(yè)道德；對于違背了職業(yè)道德，未能盡職業(yè)責任的人，應該被解雇。

再來從邏輯上考察一下優(yōu)先性與重要性的問題。比如說，當人們平時有很多事情要做時，就有個優(yōu)先順序的問題；是選擇在時間上緊迫的，還是在邏輯上優(yōu)先的，比如從因果關系上考慮，還是選擇性質(zhì)上重要的事情先做？顯然，性質(zhì)上的優(yōu)先性更為重要。例如，企業(yè)管理中性質(zhì)最重要的問題是解決企業(yè)戰(zhàn)略問題。解決了這個問題后，可以接著考慮解決其他的問題。然而，在實踐中不少老總并不是根據(jù)性質(zhì)上的邏輯優(yōu)先性來解決事情，而是什么問題在時間上緊迫就先解決什么問題。這樣的做法是有其合理性，但是，這樣也帶來了問題。有時，一個企業(yè)家在一年里都沒有好好思考過企業(yè)該怎么辦，沒有思考過企業(yè)戰(zhàn)略問題。不少人都是最近有什么項目就趕快把它做完，基本上都是短期行為；而總是實行短期行為的企業(yè)總是要等到遇到問題時才會被動地解決當前的問題。人們過去討論過一個問題：先治本還是先治標？在企業(yè)的“本”和“標”同樣存在問題的情況下，大多數(shù)人都會圍著治“標”的問題轉(zhuǎn)，因為“標”的問題都是很緊迫的問題。它在時間順序上總是排在最前面的。往往是緊急的事情都會逼著你去做；而凡是逼到頭上來的事情，一般來講都不是重要的事情。企業(yè)戰(zhàn)略問題不可能天天在逼著你，你可以慢慢地思考。如果慢慢地思考了幾年還沒有思考出來，企業(yè)的戰(zhàn)略期限也就過了。所以，在“標”、“本”都有問題的情況下，應該先治“標”，然后應趕快去治“本”。因為不能丟下“標”先去治本——就如牙痛，應先止痛，但此后就應馬上治本；因為“本”在邏輯上更為重要。例如，在制定保護私有財產(chǎn)的法律和抓小偷的問題上，制定有關法律是本，是更為重要的；而抓小偷是標。由于我們過去沒有保護私有財產(chǎn)的憲法，其實過去抓小偷在法律根據(jù)上就存在問題；因為當時的法律并不保護私有財產(chǎn)。這樣，就算一個人隨意把他人的手機拿來放在自己口袋里，那也不應該算是小偷，因為他沒有在法律上侵犯任何人的權利。

從邏輯上說，不同性質(zhì)的經(jīng)營活動會有不同的結果。例如，自主品牌與代工是不一樣的。臺灣的企業(yè)與大陸企業(yè)相比，臺企很擅長做代工。所謂代工就是用別人的牌子，替別人生產(chǎn)，把別人的牌子貼在產(chǎn)品上，而品牌仍是委托代工的企業(yè)所有。代工的利潤一般不是很高，約5%～8%左右，但是它有規(guī)模，而且是先有訂單再生產(chǎn)。由于有一定的規(guī)模，代工與自主品牌比起來，它最大的好處就是風險很低；因為只要替一個大的廠家做得好，就會一直做下去，源源不斷。而做自主品牌有風險，但也有好處；一旦做出品牌，利潤就會很高。假如要做一個企業(yè)，是做代工，還是做自主品牌？道理很簡單，在開始的時候可先給別人做代工，等到經(jīng)驗豐富、很有能力的時候，再做品牌；因為自主品牌的風險很高，難度也很大。雖然代工的難度也很大，但仍沒有自主品牌的難度大。代工主要是以質(zhì)量管理為主，當然技術也要跟上；但建立自主品牌卻需要建立龐大的相關資源管理系統(tǒng)，這是一個非常不容易的課題。

再來看小企業(yè)防止裂變的問題。在中國，很多小企業(yè)都比較容易生存，有很多的生存之道。比如說，給人辦一個活動或新聞發(fā)布會，搞個論壇，或者搞個培訓公司。但是小公司有一個問題：它長不大，容易出現(xiàn)裂變。比如說，某小公司為做一個項目，請來一個經(jīng)理人，該經(jīng)理人做完這個項目不久之后就發(fā)現(xiàn)，這事情很好做，我自己開一家公司就行了。也就是說，門檻低，很容易進入并立足。所以，小企業(yè)怎樣才能解決裂變問題呢？一個企業(yè)，如果項目的各環(huán)節(jié)之間的依存度非常高的時候，就不容易發(fā)生裂變。也就是說，任何一個人在這其中做某件事，他都必須取得其他部門的人的配合才能成功。在這種情況下，他就不容易裂變出去。所以，項目團隊必須靠一種模塊化的技術，通過一種業(yè)務組合的團隊的方式使得大家的工作互相依存。舉例來說，如果是個做會展的企業(yè)，那么就按照策劃、招商、執(zhí)行、服務、監(jiān)管等部門設計各個模塊，而招商的客戶信息掌握在老總手里。這樣形成一個總的團隊，就不容易發(fā)生裂變。

在企業(yè)管理中，需要講究確定性。這是邏輯上的要求。著名學者錢鐘書很有名，但是他不愿意與媒體見面，所以記者總是想辦法找他。錢鐘書就對記者做了一個很有意思的比喻：你讀過我的書，假如你覺得好，也就行了；就像你吃了一個雞蛋，覺得好吃也就行了，無須去找到下這只蛋的老母雞，非要看它長的是什么樣子。他的意思是勸記者們不要采訪他，只讀他的書就行了。但是，記者的職責之一就是要按照事實說話；他們一定要看看錢鐘書長的是什么樣，然后才好評論他和他的作品。

管理企業(yè)時，一定要把握各種相關信息的確定性。第一個確定性就是一定要讓員工正直誠實；要知道有人是不是在撒謊，是不是在掩蓋真相。企業(yè)領導常常遠離第一線的員工，其中隔了好幾個層次；這樣，員工是否受人欺負企業(yè)領導固然不知道，員工撒謊企業(yè)領導也不知道。久而久之，員工都跑了，企業(yè)領導也許還不知道這是什么原因造成的。所以，企業(yè)領導一定要知道他手下的人有沒有撒謊，有沒有掩蓋問題的真相。因為任何事情只要員工能說出來，企業(yè)領導又能夠理解他的話，就總可以找到一種辦法去解決問題。反之，如果問題總是被掩蓋起來，某一天忽然冒出來，就會出現(xiàn)難以預料的道德風險。所以，在管理中，對犯錯誤的員工固然要很嚴厲，但是也不能嚴厲過度，以免出現(xiàn)問題時員工掩蓋問題，不敢告訴上司，最終導致漏子越來越大。第二個確定性就是出問題的時候企業(yè)領導要能夠感覺得到。特別是對企業(yè)里一直都很忠誠的員工，如果哪一個將要辭職了而企業(yè)領導事先卻不知道，那就說明企業(yè)里至少欠缺某種溝通的渠道。任何一個員工，只要他是個優(yōu)秀的人，都不會一生氣忽然間就走了，事先一定有苗頭。他對什么東西不滿一定會事先表現(xiàn)出來的，他一定是與人溝通過的。所以，企業(yè)領導一定要能感覺到將要出現(xiàn)的問題，以便提前采取措施。第三個確定性就是要在變動中去把握確定的要素。比如說，時尚這類東西總是變來變?nèi)サ?，但是好的公司總是能夠把握它。例如，下一撥最酷的手機是什么樣子？一個好的生產(chǎn)手機的公司不僅要能夠說出來，還要能夠趕快做出來。它能夠在不確定的形勢下把其中的趨勢歸納出來，再把時尚的產(chǎn)品造出來。還有一類的確定性是，所有的事情只要能夠量化就要盡量的量化；當然，這里要強調(diào)的是不要刻意把不能量化的東西量化。