【問題聚焦】

中道的理念強(qiáng)調(diào)和諧。和諧的企業(yè)文化的建設(shè)要求人們對這種結(jié)構(gòu)有個全面的認(rèn)識。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)包含幾個不同的層次。首先，企業(yè)文化是由多方面的內(nèi)容組合而成的。這種結(jié)構(gòu)包括深層次的核心價值、中間層次的制度和思維方法以及比較表層的企業(yè)形象等由內(nèi)而外的幾個層次。所謂的由內(nèi)而外，是從重要性的角度來說的。其次，企業(yè)文化要求全體員工達(dá)到職業(yè)化的要求。這是企業(yè)文化的基本要求。可以說，企業(yè)并不一定需要某個職業(yè)經(jīng)理人，卻很需要職業(yè)化的員工。同時，職業(yè)化也需要企業(yè)的法制化環(huán)境的制約。再次，企業(yè)文化需要解決一系列彼此沖突的問題，同時促進(jìn)相互依存關(guān)系的形成。在解決沖突的過程中，有很多方面需要溝通，特別是對需要取得共識以及需要相互包容的部分有深刻的洞察。此外，需要解決動態(tài)過程中出現(xiàn)的新問題。最后，需要解決結(jié)合了審美的和倫理的要素的企業(yè)形象問題。

【專題】

企業(yè)文化是一個由內(nèi)而外的系統(tǒng)。為了把握這個系統(tǒng)，就需要思考它的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用，以及如何建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化與企業(yè)制度建設(shè)的結(jié)合，就可以促進(jìn)學(xué)而優(yōu)的人力資源開發(fā)。

◎企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化最大的特點(diǎn)是它有一套自己潛在的價值觀。它更需要確立自己的核心價值。企業(yè)的所有員工需要按照這個核心價值原則來行動。一個管理優(yōu)良的企業(yè)，不僅需要明確自己的核心價值觀，還需要有相應(yīng)的“行為手冊”來落實(shí)這些價值觀。當(dāng)然，不同的企業(yè)，核心價值觀也有所不同。

企業(yè)在價值觀的追求上可有多種可能的選擇，如追求“創(chuàng)新”、“團(tuán)隊”、“結(jié)果”、“導(dǎo)向”、“溝通”，等等。不同的企業(yè)文化對企業(yè)的價值觀有不同的體現(xiàn)方式。比如，強(qiáng)調(diào)程序化的企業(yè)所理解的“團(tuán)隊”是指像程序一樣很便于運(yùn)作的團(tuán)隊。中國的一些中小企業(yè)多認(rèn)為自己企業(yè)的團(tuán)隊間的協(xié)作太差，常有部門主義，員工之間也缺乏協(xié)作，因而更強(qiáng)調(diào)企業(yè)要建立起團(tuán)隊這樣的運(yùn)作方式?？梢?，各個企業(yè)對價值觀的理解是各不相同的。然而，如果一個企業(yè)沒有價值觀，那么這個企業(yè)就將無法運(yùn)作，因?yàn)樗鼰o法指導(dǎo)員工應(yīng)追求什么樣的工作目標(biāo)。所以，企業(yè)必須有自己的價值觀，即確定自己的“核心價值”。這個核心價值即相當(dāng)于企業(yè)的“原則”。比如說，一個企業(yè)以“團(tuán)隊”為自己的核心價值，那么，如果一個員工有條件協(xié)同行動時卻不顧同伴而行動，這就違背了“團(tuán)隊”的要求。作為一個不合群的人，他就會被排斥在團(tuán)隊之外。

企業(yè)應(yīng)在“核心價值”的引導(dǎo)下建立企業(yè)的規(guī)章制度。比如說，如果企業(yè)以“創(chuàng)新”為核心價值，那就應(yīng)建立相應(yīng)的獎懲制度，并要具體化。創(chuàng)新有風(fēng)險，需要資金的投入、要付出體力、精力，總之，創(chuàng)新需要腳踏實(shí)地的實(shí)踐，而不是空想。制度的作用之一就是約束人的個性，并把人的個性納入到企業(yè)所確定的價值范圍之內(nèi)。比如說，某位員工今天上班晚來了一分鐘，按照企業(yè)的制度，晚來一分鐘就算遲到，一個月三次遲到就扣獎金，制度的規(guī)定就是這樣的簡單、明了；否則，員工就可以為每天的遲到找到各種借口了。由于企業(yè)不可能照顧到每個人的想法或特殊情況，必須“一刀切”，必須將各種情況按照某種價值要求置于具體的制度之下。有了制度，員工才會愿意按照老板的要求去做事；而實(shí)際上他是按照制度的要求去做事的。老板和員工都不能隨意地更改制度，大家都須按照制度來做事。這時，制度就能轉(zhuǎn)化為員工的行為了。員工服從制度的原因之一是覺得這樣做有好處。實(shí)際上，企業(yè)不是從文化的角度來思考員工的，員工也不是從文化的角度來思考企業(yè)的。企業(yè)只是一個利益的平臺。企業(yè)需要通過企業(yè)文化來整合人力，使人力發(fā)揮出更大的效益。在企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)上，最內(nèi)在的方面是核心價值觀，其次是制度，外圍則是員工的行為。所以，要改變企業(yè)文化，就先要確立起企業(yè)的價值。

企業(yè)文化受到許多因素的影響。企業(yè)文化是由創(chuàng)業(yè)者帶來的，因此必然帶有創(chuàng)業(yè)文化的意識或特征。一般來說，如果一個組織的人員比較穩(wěn)定，就會逐漸形成組織文化。以班級文化的形成為例；如果每個班級的學(xué)生只在學(xué)校一年或更短的時間，那么就不易形成班級文化；如在學(xué)校有更長的時間，比如三年以上，那么就會形成班級文化。通常，一個組織一般在三五年里就會形成自己的文化。文化形成之后，就會產(chǎn)生“雙刃劍”的效應(yīng)：一方面這個文化使組織里的人更有效率。他們知道應(yīng)該按照什么規(guī)矩辦事，知道這個組織鼓勵什么、獎勵什么，相互之間的溝通變得更容易。另一方面，文化也會產(chǎn)生出某種“惰性”，或者稱之為“保守性”。比如，一個企業(yè)最初是由某三個人創(chuàng)辦的；幾年以后，發(fā)展成了一個有三千人的企業(yè)。這三個人通常還是企業(yè)里最核心的高層，還會經(jīng)常聚在一起討論問題，互相之間的行為也都很有默契。但現(xiàn)在出現(xiàn)了新的情況：三千名員工就意味著至少有五個高層的部門領(lǐng)導(dǎo)人，不能再靠平時一起吃飯、聊天來決策了；此時，就需要建立制定并依靠制度來辦事了。這樣，原來那三個人的處境就發(fā)生了變化。過去，有事只要三個人之間商量，就可以很快決定了。而現(xiàn)在，由于有了制度，這三個人就不能輕易推翻已決定了的事情，否則就是破壞程序，就會喪失制度的威信。這時，這三個人就會發(fā)現(xiàn)，自己原來的管理方法與現(xiàn)在的按程序管理的方法是完全不同的。還有一種情況是，當(dāng)企業(yè)從三個人發(fā)展到三千人后，往往需要請來一些經(jīng)理，而有能力的經(jīng)理往往是職業(yè)化、重程序的。這樣，原來的這三個人就難免經(jīng)常與這些經(jīng)理產(chǎn)生矛盾。企業(yè)文化的歷史越長，人們的習(xí)慣、做法就越難改變。其中最難改變的是那些掌握實(shí)權(quán)的“元老派”。他們的習(xí)慣或做法很難改變，即使改變，也會是一個很痛苦的過程?？傊?，企業(yè)文化會受到企業(yè)發(fā)展歷史中的“元老派”的影響，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展中沉淀了某些習(xí)慣的或慣性的東西。

企業(yè)文化還會受到市場環(huán)境的影響。中國的市場環(huán)境決定了中國的企業(yè)很難做到像國外的一些比較規(guī)范的企業(yè)那樣的程序化；即使做到了，有些東西可能也會學(xué)得不像。經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)需要法制化的管理，同時也需要職業(yè)經(jīng)理人的管理。而由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人成長的環(huán)境，往往無法很好地實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人的管理。即使有些企業(yè)找到了職業(yè)經(jīng)理人，但在具體的管理過程中，也難以實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的有機(jī)配合以及價值觀上的高度共識。

企業(yè)文化同時還受企業(yè)家態(tài)度的影響。由于是企業(yè)家及企業(yè)的其他創(chuàng)業(yè)元老使企業(yè)有了文化，所以，如果他們想改變企業(yè)的文化，那么這種改變就會相對容易一些，如果他們不想改變，一般的員工是很難改變的。所以，要改變企業(yè)文化，就一定要企業(yè)家愿意改變，而且愿意支持員工去做出改變。但是，由于企業(yè)家本身是現(xiàn)有企業(yè)文化的一分子，當(dāng)他試圖要改變企業(yè)文化時，也會遭遇困難。要么他會缺乏動力來做出改變，其中的原因包括面對與自己一樣曾經(jīng)創(chuàng)造該企業(yè)文化的元老們，他難以說服他們與自己一起做出改變。元老們也許根本就不愿改變，缺乏對改變后的企業(yè)文化的支持。要么就是企業(yè)家難以克服變革過程中的痛苦，難以做率先變革的表帥。

傳統(tǒng)文化也會影響企業(yè)文化。在中國，企業(yè)文化之所以不容易上升到規(guī)范管理的層次，在很大程度上是因?yàn)樵谥袊娜魏蔚胤蕉紡膩頉]有過規(guī)范管理的經(jīng)驗(yàn)。這就好比中國足球，世界其它地方幾乎都已經(jīng)職業(yè)化了，而中國足球還是“人治”的：國家體育總局管足協(xié)，足協(xié)管俱樂部，這樣一級級管下去，而沒有靠一種規(guī)范的程序或制度來管理。所以，在中國，企業(yè)文化如要獲得突破，還有賴于整體上的文化環(huán)境的改變或管理文化上的突破。企業(yè)在不同的國家會受到不同民族文化的影響；因此，企業(yè)在走向國際化的過程中，應(yīng)當(dāng)首先了解企業(yè)所在國的文化，包括法制化的程度、生活方式、員工對待工作的態(tài)度、是否樂意加班、上下級的關(guān)系如何以及“辦公室政治”等方面的情況。