基于以上的理由，假如企業(yè)是集團企業(yè)，集團總部和其各個分公司和子公司之間是統(tǒng)一企業(yè)文化好還是區(qū)別開來好？總體上來說，可以分為兩種集團文化。一種集團企業(yè)是要求標(biāo)準(zhǔn)化的，如特許經(jīng)營，它需要統(tǒng)一文化。一種是沒有嚴(yán)格要求的集團，如一些分公司制的集團，可以在堅持某些原則的基礎(chǔ)上，對其他方面采取靈活的做法。具體說來，在戰(zhàn)略、核心價值、職業(yè)道德和基本規(guī)章制度上應(yīng)有一致性，而其他的，如團隊運作方式、某些具體的行為模式則可以有所變通。由此而言，特許經(jīng)營的企業(yè)集團，應(yīng)選擇那些具有相同核心價值的企業(yè)來合作，而不一定選擇同行的企業(yè)。

由于企業(yè)在發(fā)展，因此，企業(yè)文化在局部領(lǐng)域總是需要隨時變革的。不過，即使企業(yè)試圖改變企業(yè)文化，也未必能把握它的本質(zhì)。有些人在創(chuàng)立新的企業(yè)文化時，只是把企業(yè)文化當(dāng)成了某種“口號”或是“標(biāo)識”，或者只是制作了一本小冊子，以把企業(yè)打扮得很漂亮；然而，這些都不是真正的企業(yè)文化。

創(chuàng)立企業(yè)文化應(yīng)“由內(nèi)而外”，口號、標(biāo)志或者包裝要與企業(yè)的內(nèi)在文化相符合。例如，深圳有一家企業(yè)，本身運作得很好，但缺乏明確的企業(yè)文化，于是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多錢找人做了一個企業(yè)文化的設(shè)計。該企業(yè)所強調(diào)的是“中正”和“誠信”，但設(shè)計者卻設(shè)計了一個斜放著的“中”來作為企業(yè)文化的標(biāo)識。顯然，設(shè)計者并沒有理解這個公司所要倡導(dǎo)的企業(yè)文化的內(nèi)涵。類似情況是企業(yè)文化建設(shè)中的常見的弊病之一。出現(xiàn)這種情況的原因在于，設(shè)計企業(yè)標(biāo)識的人大多是學(xué)美術(shù)出身的，而只有懂得了企業(yè)文化的內(nèi)涵，才有可能設(shè)計出合適的企業(yè)標(biāo)識。

◎企業(yè)的核心價值

價值觀是關(guān)于價值判斷的各種觀念，是對值得欲求的事物或事物性質(zhì)做出的好壞判斷。價值觀可有多個方面的，有功利方面的、有倫理方面的、有審美方面的、有理想或理念方面的等等；并且，在事實上也存在著不好的、不健康的價值觀。而核心價值觀就是價值觀中好的并且是最重要的部分。

由于價值觀涉及到一個人或一個群體的價值判斷和選擇，因此，為了確立積極的價值觀，就需要強調(diào)：具有根本意義的價值不能被違背。在一般情況下，像公正公平、誠實正直、創(chuàng)新進(jìn)取、團隊精神、追求卓越等等都是一個品德優(yōu)秀的人或追求美好事物的群體的核心價值。不過，在個人與群體之間，以及不同的群體之間，核心價值也會有很大的差異。特別是對企業(yè)這種商業(yè)性組織來說，它的核心價值的選擇需要與企業(yè)所承擔(dān)的使命、支持一個企業(yè)發(fā)展的思想力量以及近期的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。同時，企業(yè)也把社會價值中的對基本道德準(zhǔn)則的遵守，如誠實正直等等和對習(xí)俗的尊重作為自明的、應(yīng)有的要求，是企業(yè)確立核心價值的前提，而一般并不把它們再列出來作為核心價值的一個組成部分。企業(yè)的核心價值是圍繞企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的根本價值。如果一個企業(yè)的員工缺乏職業(yè)道德或缺乏誠信等基本品德，企業(yè)的核心價值也就失去了基礎(chǔ)，就沒有人會遵守這種核心價值，其核心價值也就失去了意義。當(dāng)然，企業(yè)的核心價值觀不能違背一個社會的基本價值取向。比如，企業(yè)之追求效率、追求卓越的價值不能與社會價值中的公平及人性原則相背離。

企業(yè)的核心價值十分重要。我們平常講“道不同，不相為謀”，而核心價值觀就是一種“道”。核心價值觀也就是企業(yè)的基本原則。企業(yè)的價值觀涉及到方方面面，例如，鼓勵節(jié)儉、審慎、勤勉、團隊協(xié)作、追求創(chuàng)新以及對市場保持靈敏的感覺等等，這些都是價值觀，但它們之間可能會存在沖突，因此，需要確定其中最核心的部分，否則就失去了原則性或指導(dǎo)性。而核心的價值就相當(dāng)于原則，其他一般的價值則相當(dāng)于規(guī)則。原則是不能通融、不可靈活處理的。有人說要做到“原則性和靈活性的統(tǒng)一”，實際上這個表述是有問題的；因為要求“靈活性”就會導(dǎo)致失去“原則性”，而原則是不能違背的。因為如果違背原則而沒有受到懲罰，那么人們也就不需要堅持原則了。所以，我們只能說：在堅持原則的前提下兼顧靈活性。企業(yè)只要有了核心價值觀，那么這些核心價值觀就是企業(yè)的原則。既然是原則，就不能只是口頭上強調(diào)要提倡它，必須把它作為最重要的制度來加以處理、對待，并通過企業(yè)政策來鞏固和落實。必須將核心價值與企業(yè)的用人制度、賞罰標(biāo)準(zhǔn)等結(jié)合起來。易言之，必須通過制度化的激勵和約束來體現(xiàn)企業(yè)對核心價值的重視。正因為企業(yè)文化建設(shè)，包括核心價值觀是可以認(rèn)識、有規(guī)則可遵循的，所以，企業(yè)文化建設(shè)的“可操作性”其實是很強的，在核心價值觀的確立方面也是如此，只不過其可操作性并不像穿衣吃飯那般便捷而已。

企業(yè)文化建設(shè)包含著對內(nèi)的核心價值觀的確立及其制度化，以及由內(nèi)而外的員工行為規(guī)范、企業(yè)形象設(shè)計和對外形象資源管理兩個方面。從重要性來說，內(nèi)重于外；或者說，越是內(nèi)層的越是重要。從對內(nèi)來說，它包括樹立理念、確立核心價值觀及其制度化等方面，體現(xiàn)在對員工的行為要求上是一個配套的工程。從對外來說，客戶服務(wù)、品牌和對企業(yè)形象的維護(hù)，是與企業(yè)營銷活動相配合的工程；反過來，這些也有助于提高員工的自信心，并促進(jìn)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同。

◎如何確立核心價值觀

企業(yè)核心價值觀的確立，需要具有直接的針對性。確立企業(yè)的核心價值觀須注意以下幾個方面的問題。

首先，企業(yè)的核心價值觀是支持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的價值。因此，它應(yīng)著眼于借鑒所有優(yōu)秀企業(yè)所共同體現(xiàn)出來的好的企業(yè)文化。核心價值觀雖然是一個企業(yè)針對自己的發(fā)展所應(yīng)具備的要求而提出的，但也應(yīng)當(dāng)著眼于成為一個優(yōu)秀企業(yè)所應(yīng)具有的美德。比如說，核心價值觀應(yīng)包含對企業(yè)經(jīng)營管理不可或缺的價值，如團隊精神或追求卓越的理念等等，并具體化為可辨識的知識和美德，再通過制度化轉(zhuǎn)化為員工的一致、有效的行動。核心價值觀的表述要具體、清晰。譬如說，很多企業(yè)都提倡“以人為本”，但究竟如何以人為本，卻沒有具體的表述，結(jié)果“以人為本”就成了一個抽象的口號。就文化企業(yè)來說，由于涉及到藝術(shù)家們不同的個性或理念，往往更難達(dá)成一致的共識，因此，企業(yè)更需要強調(diào)職業(yè)化的要求，以通過職業(yè)化的要求來約束藝術(shù)家們個性化的隨意性以及過于主觀化的傾向。

其次，企業(yè)核心價值觀應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)自身的長處，并能用以強化這些長處。一個重視企業(yè)文化的企業(yè)家必須“知己”，對自身有反思和分析能力，并能以比較的眼光來看待自己的企業(yè)，既要發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的不足，也要珍惜已有的長處。為了使長處得到發(fā)揮，可以把企業(yè)的長處總結(jié)、提煉為核心價值觀之一。例如，企業(yè)的長處可能是善于分析產(chǎn)業(yè)變化的趨勢，從而把握機遇；那么，“前瞻性”就是其長處，企業(yè)可以把它作為核心價值來對待，使企業(yè)在做事時有前瞻性，不打無準(zhǔn)備之仗。企業(yè)的長處也可能是其產(chǎn)品比別人好，那么“質(zhì)量意識”就可以作為企業(yè)的核心價值之一；當(dāng)然，這里的“質(zhì)量意識”應(yīng)包含對質(zhì)量的宣傳、推廣的內(nèi)涵，這樣才能構(gòu)成核心價值觀的一部分。

再次，與此相對應(yīng)，企業(yè)核心價值觀應(yīng)是對企業(yè)缺點的矯正或短處的反省，是對不良風(fēng)氣的一種克制。企業(yè)最常見的文化上的缺點一般有兩類：一類是長期積累下來的問題，比如朋黨、官僚習(xí)氣以及死氣沉沉、缺乏熱情等等；再一類是因為某些優(yōu)點突出之后而其他方面沒有跟上造成的。前一類問題基本上是企業(yè)發(fā)展過程中所沉淀下來的惰性和保守勢力，以及由于管理水平不高所遺留的漏洞。例如，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化形成后就會形成元老文化。它可能會妨礙企業(yè)對高層次的人才的進(jìn)一步引進(jìn)和規(guī)范化管理的建立。后一類問題則主要是企業(yè)在某一方面的階段性成功造成企業(yè)過于驕傲、過于相信以前的經(jīng)驗所造成的。例如，靠營銷成功的企業(yè)，就會像某年春節(jié)晚會上的一個小品中所表現(xiàn)的：什么東西都可以賣出去，而不需要提高產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。因而，他們認(rèn)為企業(yè)實際上只需要一種人才如營銷人才；其中有些企業(yè)還逐漸形成了急功近利或投機取巧的文化氛圍。又如，一些善于做“資本運作”的企業(yè)有時會把企業(yè)做虛。所以，必須針對自己的長處加以發(fā)揚，但同時又不能矯枉過正；應(yīng)及時克服明顯的弱點。例如，號稱華爾街投資第一人的沃倫?巴菲特，他善于分析企業(yè)股票的走勢，也正因為如此，他就專門研究企業(yè)的基本面及其內(nèi)在價值，在企業(yè)價值沒有被市場充分挖掘出來以前就進(jìn)行投資，結(jié)果取得了巨大的成功。

此外，核心價值觀也可以吸收企業(yè)發(fā)展不同階段或企業(yè)下屬部門、分支機構(gòu)所提出的一些比較精彩的理念。例如，中國移動通信集團，它的一個分公司提出了“溝通從心開始”，既有品位，又有豐富的內(nèi)涵，并且與無線移動通信的業(yè)務(wù)特點很吻合。中國移動集團就可以將它吸收作為核心價值觀的一個方面。再如，日本的被尊為“經(jīng)營之神”的松下幸之助先生以“生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，至今它仍然是松下集團的核心價值觀之一。