榮華雞在成立之初就打著要打敗肯德基的口號，“有肯德基的地方就有榮華雞”。振奮人心的口號、本土化的菜單以及更合理的價格讓榮華雞很快就在市場上引起了轟動。1992年到1993年間，榮華雞迅速擴張，累積收入達到了1500萬元，日收入曾高達萬元。在部分地區(qū)，榮華雞的日收入甚至超過了肯德基和麥當勞。

但是這樣的好日子只持續(xù)了很短的時間。1994年榮華雞進入北京市場。6年后，由于生意慘淡，榮華雞被迫關閉了在北京的所有門店。

姜偉將其失敗的原因歸結為沒有像肯德基那樣的良好運營體系來解決如何炸雞、如何服務、如何選址、如何做員工培訓、如何管理等種種快餐業(yè)的關鍵問題。像榮華雞這樣的例子不止一個。喊著和麥當勞競爭到底的紅高粱羊肉燴面就是另一個例子。

1995年4月，一個叫喬贏的河南人創(chuàng)辦了紅高粱的快餐品牌，在河南省省會鄭州開設了第一家門店。這家100平方米的門店在裝修上完全模仿麥當勞，生意也很是火暴，每天的收入都達到1萬元。

8個月之內，他又在鄭州新開了7家門店。1996年年初，紅高粱快餐擴張到了北京，喬贏將其第一家店設在王府井，對面就是當時最大的麥當勞門店。

由于喬贏一直專注于業(yè)務擴張，沒有改善管理體制，紅高粱快餐很快便陷入了資金短缺的危機。后來，喬贏因非法集資而被捕。

當然，并不是所有的嘗試都是失敗的，也有一些本土品牌取得了成功，而且他們一直堅持做到了今天。比如，1993年成立的常州麗華快餐、馬蘭拉面、永和大王、大娘水餃等。這些本土快餐品牌在國內的主要城市扎根。1999年，馬蘭拉面甚至被評為中國第三大最受歡迎的快餐品牌，僅次于肯德基和麥當勞。到2000年年底，中國出現(xiàn)了1400家快餐連鎖品牌，共有約50萬家門店，年銷售額達到800億元。

和洋快餐品牌相比，本土品牌雖然在價格和本土化上占據(jù)優(yōu)勢，但是在消費者認知度和銷售額上仍然相差很遠。肯德基和麥當勞一直占據(jù)著市場的主要份額，而肯德基一直領先于麥當勞。

業(yè)內人士都認為，洋品牌取勝的主要原因是他們成熟的管理體系。據(jù)AC Nislsen 1999年的一份調查報告，肯德基是在中國最受歡迎的國際品牌。

“從一開始，我們就把精力放在如何建立一個好的內部體系上，規(guī)范運作的每一步，從原料采購、食品制作、貨品運送到快速的服務”，百勝中國公司總裁蘇敬軾告訴《中國商業(yè)周刊》的記者。

“一旦體系建立了，擴張就容易了，我們需要做的就是將其拷貝，用在每一家店里?！?/p>

但是打造好的體系是很難的，因此肯德基在進入中國的最初5年只開了10家店，而后才慢慢提高開店速度，到1996年開了100家店，到2005年開了1500家店。

外資快餐品牌在門店的選址上也有相當高的要求，如在哪里選址、投資多少；其培訓體系也很嚴格。麥當勞在全球許多地方都設有自己的企業(yè)大學——漢堡大學。其中一個就在香港。在肯德基，每個新員工不僅要參加一個200小時的培訓課程，還要參加公司教育發(fā)展中心專門為中國市場開發(fā)的培訓課程。

相比之下，本土快餐品牌就不那么專業(yè)，他們要么表層地拷貝外資品牌的運作模式，要么只是專注于擴張。

“中國的快餐本應該賣得更好。但是事實表明，到現(xiàn)在為止，它們確實還做得不夠好，不能一貫地保持產(chǎn)品質量；消費者也總是抱怨點餐后等得太久”，蘇敬軾說。

21世紀的快餐業(yè)：正在走向成熟

自2001年起，中國快餐業(yè)內的競爭就進入白熱化階段。到2007年，全國快餐連鎖店的數(shù)量占餐飲行業(yè)總規(guī)模的80%。

本土品牌開始崛起，他們開始將注意力轉移到如何建立好的內部管理體系以及如何提供標準化的服務上來。2005年9月，麗華快餐投資300萬元在南京建立了一個標準化工廠，引進了一條自動化生產(chǎn)線，其生產(chǎn)的每一碗米飯味道都是一樣的，公司后來又在常州和北京建立了同樣的工廠。

2007年10月，擁有200家門店的中國知名本土快餐品牌“真功夫”宣布要和華南理工大學聯(lián)手，將其所有的門店運營標準化，目標是讓每一份餐的味道都一致，且都可以在80秒內呈送到消費者手中。