第三節(jié) 誰都不愿眼巴巴地等死
　　
　　2005年，首鋼總公司對首鋼建設(shè)系統(tǒng)進行了大刀闊斧子的改革，原首建集團與原首冶公司合并重組為新的首建集團。新首建集團提出了“把主業(yè)做強、專業(yè)做精、全面提升企業(yè)核心競爭能力”的目標，以實施項目管理為突破口，進行內(nèi)部體制和機制的改革，大力推選“34551“管理模式?！?“就是堅持三個一切，即一切妨礙企業(yè)增效與發(fā)展的思想觀念和制度必須堅決調(diào)整；一切與市場無關(guān)或關(guān)聯(lián)不大的機構(gòu)必須堅決革除；一切不能給企業(yè)帶來效益的組織方式和人員必須堅決優(yōu)化和精簡。”4“就是引入四個機制，即在職工中引入生存機制；在干部中引入競爭機制；在經(jīng)營者中引入風險機制；在項目經(jīng)理中引入成本承包機制?！?“就是抓好五個環(huán)節(jié)，就是抓好項目法施工的競標、抵押、審計、兌現(xiàn)、解體五個環(huán)節(jié)。另外”5“還是建立五大市場，即按市場經(jīng)濟要求，在企業(yè)內(nèi)部建立勞務(wù)市場、物資供應(yīng)市場、設(shè)備租賃市場、人才市場和資金市場?！?“是抓實一個制度，即對經(jīng)營目標承包者實行嚴格考核，按考核結(jié)果兌現(xiàn)全部獎懲。
　　
　　與此同時，老機運的上級單位——新組建起來的首建集團對老機運的現(xiàn)狀早就不滿了。老機運占有首建百分之七十的資產(chǎn)，卻連續(xù)多年不上交利潤。特別是對于新首建的改革舉措，遲遲沒有做出反應(yīng)，拖了首建改革的后腿。上級領(lǐng)導(dǎo)明確指示，機運公司不改變現(xiàn)狀，就是死路一條。為了把新首建的改革舉措推行到老機運，2006年年初，首建集團給老機運配備了新領(lǐng)導(dǎo)班子，交代給他們的首要工作，就是堅決地、果斷地割除老機運身上的一切”贅肉“，通過變革觀念、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實現(xiàn)瘦身強骨，迅速跟上首建集團整體改革步伐。
　　
　　在上級單位的重壓下，老機運的改革才慢慢起步。經(jīng)過一段時間醞釀，公司推出了關(guān)乎企業(yè)命運的改革試行方案：實行全員下崗，重新競爭上崗，對沒有效益的經(jīng)營實體進行徹底改革。
　　
　　不料，就在改革方案出臺前的一次員工大會上，有個工人憤然而起，指著當時的班子示威說：“誰要和機運人過不去，我就給誰放血！”當然，要改革不掙錢的實體，就意味著一大批員工要進入首建的內(nèi)部勞務(wù)市場重新再分配。這的確是一付猛藥，這付猛藥，在新組建的首建集團內(nèi)部，已經(jīng)屢屢奏效。首建集團領(lǐng)導(dǎo)也一再督促機運加速改革進程。
　　
　　在改革的關(guān)鍵時刻，如何做到因勢利導(dǎo)，體現(xiàn)著一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的膽識與魄力。當時的機運領(lǐng)導(dǎo)卻感到很苦惱：一是上面逐步加壓；二是下面抵觸情緒大，特別是人情、關(guān)系等因素，讓領(lǐng)導(dǎo)層感覺實在是難以下手。