總之，當時的領導班子動搖了推進改革的決心。以至于，主要領導前腳剛剛在上級機關聽取了加快推進企業(yè)改革的會議，后腳就在老機運的中層干部會議上，向大家鄭重表示：“在座的，有的北京市集中供熱排熱煙筒吊裝跟了我一輩子，讓你們下崗，我下不了手。請放心，我不忍心讓大家失去崗位，努力讓大家人人有飯吃。”和盤掏出的這番心里話，的確動人，的確給一小部分人吃了個定心丸，的確有利于企業(yè)一時的穩(wěn)定，但卻把機運全體員工的長遠利益，企業(yè)的持續(xù)、健康的發(fā)展給放在了第二位。于是，老機運的改革變成了一種夾生飯。
　　
　　——為了寬慰干活掙錢人的心態(tài)，老機運也實行了項目法施工，與項目負責人簽訂項目經(jīng)理負責制協(xié)議。但年底算賬，仍是按照老套路，“均貧富”，把能掙的均給少掙的或不掙的，對自己的親兵系統(tǒng)總是及時給予關照，而對真正闖市場、真正給企業(yè)帶來效益的一些部門，卻并不能及時、嚴格兌現(xiàn)獎勵。這種按兵不動的改革嚴重挫傷了勇闖市場的那一部分人的積極性。
　　
　　——吊裝業(yè)務也進行了重新組合分配，由單機制改成了按吊車型號劃分組合，成立了一個履帶吊和一個汽車吊兩個核算單元，結束了內(nèi)部同型號吊車爭活打架的局面。但由于吊車的老舊狀況沒有改變，檢修與設備部門仍舊圍繞著設備狀況進行著維修、巡檢、零部件采購、維護等一系列周而復始的工作。一部20世紀80年代進口的二手吊車，前后修了近一年，花了140多萬元也沒能恢復元氣，由于沒達到性能要求，只得擱置。設備部的老部長趙振華曾提議，能不能拿老機運的幾臺舊吊車，換別人一臺新吊車用，換回的新吊車既能滿足老機運需要，又能提高自己的吊裝效率，何樂而不為呢？主意雖好，但老機運章程里沒有可執(zhí)行的條款，萬一出了事，誰來承擔責任？好主意被擱置一邊。
　　
　　——在重用人才方面，也做了一些努力。有位東北工學院本科畢業(yè)的高才生，由于學有所成，還能學以致用，被引進到老機運。從修理廠機修專業(yè)員崗位，到設備部管理員，再到機動科副科長，哪個崗位都表現(xiàn)得非常出色，在2006年老機運貫徹上級推進改革指示過程中，被提升到經(jīng)理助理的崗位掛職培養(yǎng)，同時兼管一個車間的主要工作。表面上，他被提升為經(jīng)理助理，主管一個單位的工作。實際上，自己組織討論定下的經(jīng)營目標無法認真實施，自己對下面沒法正常安排工作。最后，大家都明白了：他一個初生牛犢，根本就沒有資格發(fā)號施令，他不過是老機運公司在“銳意改革”中“重用年輕人”的一個大花瓶。