其次，對公司內(nèi)部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責(zé)人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結(jié)果就適得其反了。

最后，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優(yōu)勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會把團隊僅存的一點戰(zhàn)斗力給破壞掉。

因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個團隊的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團隊的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來刺激團隊?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團隊領(lǐng)袖對實際情況進行具體分析和決策。

找到共同的敵人

一名優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)要意識到，在團隊里面，如果你和你的團隊成員找不到共同的"敵人"，那么，你們彼此之間就是"敵人"。

"一個中國人是龍，三個中國人是蟲"所闡述的，就是在沒有外在敵人的時候，人們最容易產(chǎn)生"窩里斗"的現(xiàn)象。

其實，這不僅僅是中國才有的現(xiàn)象。從西方經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)上看，人都是自利的"經(jīng)濟人"，在任何一個組織中，如果沒有一個共同的"敵人"能夠?qū)⑺械膫€體凝聚起來去面對，人與人之間就會由于自身利益不同于他人的利益而自行地樹立他人為"敵人"，組織之內(nèi)人與人之間就將出現(xiàn)摩擦、對立和沖突，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗成本。無疑，這個組織本身要正常地生存和延續(xù)下去，就是不可能的。如果一個組織的領(lǐng)頭人或"管理者"要領(lǐng)導(dǎo)或管理好這個組織，他的第一要務(wù)，就是要找到所有個體的"共同敵人"。

法國學(xué)者吉拉爾也持有同樣的觀點，他認為：一個社會共同體在其初始創(chuàng)建時，都需要有一次偉大的"替罪羊事件"，而每個民族和宗教的創(chuàng)世紀(jì)神話的核心，都是一個替罪羊神話。

這是因為，一個社會共同體的建立，離不開社會共同體成員的認同（凝聚力、團結(jié)），而激發(fā)和維持共同體成員認同感的最佳手段莫過于"同仇敵愾"：對共同敵人的仇恨和排斥。

為此，為了共同體能夠存在，沒有敵人也要找出一個敵人，找不到敵人也要想象出一個敵人，想象不出一個敵人也要假設(shè)一個敵人：共同體就是建立于對共同敵人的共同想象之上的。替罪羊儀式其實就是一個尋找敵人和創(chuàng)造敵人的儀式。

這就是為什么當(dāng)一個共同體在共同的敵人被消滅之后，往往會陷入內(nèi)部混亂的原因。共同體的敵人消失之際，往往也就是共同體分裂之時。