第六章既要統(tǒng)一目標(biāo)，還要統(tǒng)一路線

如果你鄭重其事地告訴一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計他會對你不屑一顧。這么淺顯的道理，恐怕沒人不知道?？墒?，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。

團(tuán)隊要想建立一個共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一"路線"。雖然條條大路通羅馬，但是羅馬只有一個，道路卻有很多條。大家能不能選擇同一條通往"羅馬"的路徑，還是個未知數(shù)。

路線是什么？具體到工作里面，路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。一般來說，要想完成一個項目，會有很多方案可以選擇。由于每個成員的工作經(jīng)驗和看問題的角度不同，他們在共同的目標(biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。

有很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在成立之初，無比團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強(qiáng)?？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致團(tuán)隊的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生？

對于大多數(shù)團(tuán)隊來說，目標(biāo)是不會輕易改變的，但隨著工作的進(jìn)展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會有所改變。也就是說，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團(tuán)隊里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。雖然大家都想把企業(yè)做大，目標(biāo)仍然是統(tǒng)一的，但當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了分歧的時候，這個統(tǒng)一的目標(biāo)實際上是很難實現(xiàn)的。

曾經(jīng)一度引起人們猜測不已的"柳倪之爭"，柳傳志和倪光南在一開始顯然并沒有目標(biāo)的分歧，他們的目標(biāo)是統(tǒng)一的，這就是都希望把聯(lián)想做大做強(qiáng)。導(dǎo)致他們分歧直至最后決裂的，是他們在路線選擇上的不同。倪光南希望聯(lián)想走"技工貿(mào)"的道路，而柳傳志則希望聯(lián)想走"貿(mào)工技"的道路。正是這種在路線選擇上的差異，才導(dǎo)致了最后兩個人之間的權(quán)力斗爭。

一般來說，當(dāng)一個團(tuán)隊的內(nèi)部成員之間出現(xiàn)了路線分歧的時候，必將以一方妥協(xié)或出局為結(jié)果。

"萬通六兄弟"分手后，潘石屹談起他當(dāng)初和馮侖分手的原因時說："我們的分離不是在經(jīng)濟(jì)利益上有爭執(zhí)，主要是在思想上。我是一個保守派，馮侖是一個改革派，他想在各行各業(yè)發(fā)展，想在全國各地發(fā)展，而我就想在北京做房地產(chǎn)。"

很顯然，這仍然是一種戰(zhàn)略的分歧，路線的斗爭。分析那些曾經(jīng)輝煌過，后來則破裂了的團(tuán)隊就會發(fā)現(xiàn)，真正因為權(quán)力斗爭而分手的不多，大多數(shù)都是因為戰(zhàn)略分歧而選擇了分手。被稱為電子商務(wù)盈利大師的陳丕宏在這方面也有過親身體會：陳丕宏在1993年創(chuàng)辦宏道時，主要是開發(fā)互動式軟件。他們一開始先設(shè)定以寬頻電視為發(fā)展平臺，并和香港電訊合作開發(fā)互動電視。但陳丕宏很快發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)里蘊(yùn)藏著巨大商機(jī)，他預(yù)言，在電子商務(wù)網(wǎng)站熱火之后，將會是電子商務(wù)系統(tǒng)的天下，但那是在1994年，當(dāng)時的背景下，這個預(yù)言還是存在很大風(fēng)險的。由于不相信網(wǎng)絡(luò)會商業(yè)化，當(dāng)時與陳丕宏一起創(chuàng)業(yè)的三位副總裁反對陳丕宏的決定，使他的計劃難以順利實施，并造成很大的危機(jī)。在做了幾個月的溝通努力之后，陳丕宏不得不忍痛割愛，將三位副總裁統(tǒng)統(tǒng)裁掉。據(jù)《新浪潮》與專業(yè)咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，創(chuàng)業(yè)伙伴分手有65?4%的人是因為對企業(yè)經(jīng)營管理的理念不統(tǒng)一。