2002年世界杯結(jié)束后，希丁克表示：韓國隊之所以能進(jìn)入前４強(qiáng)，其"神話"的原動力是樹立了具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。對此，希丁克強(qiáng)調(diào)說：

"有目標(biāo)就要坦白表現(xiàn)出來。設(shè)立目標(biāo)是不用謙虛的，目標(biāo)越明確越鮮明越高越好！韓國隊的成績就證明了這一點。目標(biāo)定得越高，就會越努力，也才會更接近目標(biāo)。韓國和韓國隊都樹立了大目標(biāo)，并且為成就目標(biāo)而努力，我為他們感到自豪。"

愿景的力量是龐大的，美國一本著名的書《100個最理想的雇主公司》中描述："IBM是一家擁有教會般信念和目標(biāo)的企業(yè)，是一家由一群狂熱的信仰者組成的公司。"一些年輕人甚至把進(jìn)入IBM看成是進(jìn)入宗教組織或參軍。

同樣，目標(biāo)的力量也是偉大的。在本田提出"打倒雅馬哈"這個明確的目標(biāo)之后僅僅幾年，本田就主宰了摩托車市場。

"目標(biāo)"具有把團(tuán)隊人員的集體力量集合起來的"魔力"，可以最有效地協(xié)調(diào)不同個人的行為。如果沒有目標(biāo)做協(xié)調(diào)，就需要通過無數(shù)次會議、指示、命令才能達(dá)到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。

鑒別一個人或一個團(tuán)隊是平凡還是一流，就看其有沒有一個明確的、而且是能令大家都興奮起來的"目標(biāo)"。一流的團(tuán)隊有著遠(yuǎn)大的目標(biāo)，二流的團(tuán)隊有著短期的目標(biāo)；三流的團(tuán)隊沒有目標(biāo)，只有任務(wù)。

不論是經(jīng)營小店鋪，還是領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者面對團(tuán)隊成員時，都需要同樣的用心--要明確地提出公司及團(tuán)隊未來的藍(lán)圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。

王石可以到處登山而不用過多擔(dān)心萬科的經(jīng)營情況，原因就在于萬科的高層團(tuán)隊并不是圍繞著他來工作，而是圍繞著萬科的"成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者"這個愿景來工作。即使是王石，也沒有把自己放在高高在上、眾星捧月的老板位置上，而是把自己定位為一個職業(yè)經(jīng)理人的角色。

什么是職業(yè)經(jīng)理人？簡單地說，職業(yè)經(jīng)理人就是只忠于工作，忠于目標(biāo)，而不會忠于某個人、某家公司的這樣一批人。

所以，當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)用目標(biāo)和愿景去凝聚成員的向心力時，不要跟他們講無私奉獻(xiàn)這樣的話；而是要告訴他們，一個優(yōu)秀的員工，應(yīng)該對自己的工作負(fù)責(zé)，對自己的職業(yè)生涯忠誠。而團(tuán)隊完全可以給他們提供這樣一個平臺，讓他們在團(tuán)隊工作的過程中實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)和能力提升。

引爆內(nèi)驅(qū)力

找到了凝聚團(tuán)隊向心力的工具，接下來就需要引爆團(tuán)隊成員的情感力量了。

在情感未被引爆之前，無論團(tuán)隊成員如何認(rèn)同團(tuán)隊的目標(biāo)與愿景，他們都只是一座座死火山，不能爆發(fā)出自己的能量，貢獻(xiàn)出自己的智慧。這種時候，就需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)出面，采取某些方式去引爆他們內(nèi)心的激情，引發(fā)他們內(nèi)心源源不息的精神動力--內(nèi)驅(qū)力。