財務(wù)數(shù)據(jù)幫助你制訂計劃，通過這個計劃讓你的餐館成為現(xiàn)實(shí)，吸引投資商冒險投資你的餐館。此外，財務(wù)數(shù)據(jù)還能夠幫助你在開業(yè)之后進(jìn)行經(jīng)營管理。在經(jīng)營餐館的整個過程中，你尤其要不斷地計劃銷量和開支。你至少要計劃6個月的銷量和開支，但是也可以設(shè)計好1～5年的長遠(yuǎn)計劃。此外，你會經(jīng)常利用報表（當(dāng)然還有你的真實(shí)數(shù)據(jù)）來評估餐館以及成功的概率，如損益表、資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)分析表。

我們在這一節(jié)給你介紹了這些財務(wù)工具，并告訴你在餐飲業(yè)中具體該如何使用這些工具。

你的商業(yè)計劃書最終要落實(shí)到數(shù)據(jù)上。你的商業(yè)計劃書必須說明你能夠達(dá)到一定的銷量來給計劃的開支提供資金。如果做不到，那你就應(yīng)該修改或重做計劃。如果你正在尋找餐飲業(yè)的投資商，不管他們是什么人，他們都會特別關(guān)注這個方面的內(nèi)容。不管投資商是你的叔叔，還是熟悉房地產(chǎn)的開發(fā)商，他們可能都會在這里花點(diǎn)時間來決定該不該把他們的血汗錢投資到你的餐館上。（籌集資金的相關(guān)信息見第6章。）

要想做得全面，你需要給每個預(yù)算（對支出或收入做的預(yù)測）設(shè)計3個不同的方案。

一個最低層次，可以說是為最壞打算設(shè)計的方案。為最佳情況設(shè)計一個方案，說明如果所有計劃的事情都按部就班而且餐館的客源充足，將會發(fā)生什么情況。一個折中的方案，說明如果某些計劃進(jìn)展順利，而某些計劃出現(xiàn)問題會發(fā)生什么情況。預(yù)測銷量和開支時，你要把日歷也考慮進(jìn)去。二月是一年中最短的一個月，經(jīng)營的時間也最少。一月、三月、五月、七月、八月、十月和十二月每個月都有31天。但是，舉個例子，如果星期一不營業(yè)，那就要看看你做預(yù)算的年份的日歷，并對你的預(yù)測做一些調(diào)整。本章用來提供這些數(shù)據(jù)的所有案例中，三月是我們進(jìn)行預(yù)測的6個月中營業(yè)時間最多的一個月，這個月的銷量和開支也相對高一些。

在餐飲業(yè)中，我們通過預(yù)測和避免災(zāi)難來預(yù)計最壞情況發(fā)生的可能性以及期待最好情況的發(fā)生，這樣至少可以避免發(fā)生一些令人失望的事情。

預(yù)測銷量

通過預(yù)測銷量開始財務(wù)籌劃。如果你不知道進(jìn)貨量是多少，那也就無法知道要花費(fèi)多少金錢。在預(yù)測開支之前先預(yù)測你的銷量。

為了預(yù)測銷量，你必須做一些假設(shè)。你可以選擇不同的利潤中心（餐館里有進(jìn)賬的不同部門，如餐廳、酒吧、外賣部，等等）來進(jìn)行預(yù)測。你也可以實(shí)際地預(yù)測不同時間段的顧客流量以及每個顧客的消費(fèi)量?；蛘?，你也可以把這兩種方法進(jìn)行適當(dāng)?shù)亟M合。不管如何，你最終都要從以上各個方面進(jìn)行預(yù)測和評估，但是在你的實(shí)際計劃中，你可能只會用到其中的一部分。

在圖51中，我們通過一個簡單的例子來進(jìn)行描述。我們算出每一個用餐時間內(nèi)的顧客流量，也可以稱為餐席數(shù)。我們再用餐席數(shù)除以平均賬單（我們在圖中簡寫為C/A），或者用餐席數(shù)除以每一個顧客在餐館里的平均消費(fèi)金額。我們假設(shè)這是一個擁有40個餐位的休閑餐廳。

不要被平均賬單給欺騙了。這個名詞聽起來好像就是指所有賬單的平均值，與用餐買單的人數(shù)沒有關(guān)系。這是一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語，用來形容餐館中每個人的平均消費(fèi)金額。

這里是預(yù)測銷量的一種方法：

1 計算餐館里的餐位。在圖51使用的例子中，該餐館擁有40個餐位。

2 計算每一個用餐時間段內(nèi)實(shí)際的顧客流量。根據(jù)生意的好壞，每個餐位可能被占據(jù)的次數(shù)不一樣。所以，當(dāng)你判斷在每一個用餐時間段內(nèi)預(yù)測的顧客流量是多少時，要記得把這個實(shí)際情況考慮進(jìn)去。

3 試著估測每位顧客每頓飯要花多少錢。你的菜單價格，顧客以及餐館類型都會影響這個數(shù)目。顧客通常在晚餐上要花更多錢，這是因?yàn)橥聿偷膬r格高些（通常是由于分量大些），顧客也擁有更多的用餐時間，而且他們在晚上喝酒的可能性更大。因此，他們在晚餐時，一般不會喝冰茶，而是會叫上一瓶葡萄酒來美美地享受一番。他們可能會選擇開胃小吃、沙拉以及主菜，而午餐時，他們就可能只會點(diǎn)一道主菜。

這些基本步驟很好地說明了應(yīng)該如何開始預(yù)測銷量。把銷量預(yù)測寫進(jìn)商業(yè)計劃書之前，你實(shí)際上還需要做一些額外的評估，說明預(yù)測時間段內(nèi)餐館生意的變化情況。如果你開的是一家度假酒店，每年只有4個月的營業(yè)時間，那么在計劃書中你就要把這個時間反映出來。如果你的餐館靠近一座購物中心，而且你希望在感恩節(jié)和元旦期間生意最好，那么你的商業(yè)計劃書也應(yīng)該說明這個目標(biāo)。圖51

銷量預(yù)測形成圖餐席數(shù)和平均賬單食物午餐星期一星期二星期三星期四星期五星期六平均值餐席數(shù)40404050607050C/A＄10＄10＄10＄12＄15＄18＄12 50晚餐餐席數(shù)50505060758060C/A＄20＄20＄20＄25＄35＄35＄25 83總計＄1 400＄1 400＄1 400＄2 100＄3 525＄4 060＄2 314飲料午餐星期一星期二星期三星期四星期五星期六平均值餐席數(shù)40404050607050C/A＄3＄3＄3＄5＄6＄6＄4 33晚餐餐席數(shù)50505060758060C/A＄6＄6＄6＄8＄9＄12＄7 83總計＄420＄420＄420＄730＄1 035＄1 380＄734共計＄1 820＄1 820＄1 820＄2 830＄4 560＄5 440＄3 048食物日平均銷量：＄2 314飲料日平均銷量：＄734日平均銷量：＄3 048食物每周總銷量：＄13 885飲料每周總銷量：＄4 405每周總銷量：＄18 290食物年銷量：＄722 020飲料年銷量：＄229 060年銷量：＄951 080預(yù)算開支

實(shí)際上，在你開業(yè)之前，餐館就已經(jīng)產(chǎn)生開支了——時間就是金錢。即使你沒有支付租金，也購買了冰箱、爐灶、紙筆、電腦等東西。在你獲得任何收入之前——注意，我們說的并不是利潤，你都在進(jìn)行風(fēng)險投資。這是必經(jīng)的過程。

當(dāng)你購買本書的時候，就已經(jīng)支出現(xiàn)金了。保留購書收據(jù)用來報稅。你可以至少考慮買兩本這樣的書：一本放在辦公室用來預(yù)算開支，一本放在家中備用。

預(yù)算開支在有些方面和經(jīng)營餐館差別非常大。進(jìn)行預(yù)算時，你會把需要開支的任何可能的細(xì)節(jié)都考慮到；而經(jīng)營餐館的時候，你應(yīng)該尋找任何機(jī)會控制成本。

我們知道又在老調(diào)重彈了，但是你在準(zhǔn)備預(yù)算時做得越詳細(xì)，將來就越能受益。圖52是一個詳細(xì)的清單，把餐館可能需要的所有東西都幫你列出來了。你可以利用這個圖表開始考慮該為餐館預(yù)算哪些開支項目。你甚至還可以在圖中找到一些以前沒有考慮到的項目。

圖52實(shí)際上是一個餐館的損益表（見本章后面的“評估利潤”）。圖中每欄左邊的數(shù)字對應(yīng)著你的總分類賬——預(yù)訂總臺——的賬目代碼，這些賬目代碼記錄了餐館中所有的現(xiàn)金交易。只要和系統(tǒng)中的各個方面是統(tǒng)一的，你就可以使用系統(tǒng)中有用的任何數(shù)據(jù)。我們把國家餐飲協(xié)會（NRA）推薦的賬目代碼列在圖52中。因此，如果你現(xiàn)在正在開始階段，倒不如從這里開始。

當(dāng)你預(yù)算開支時，要把所有方面都算進(jìn)去——從生產(chǎn)到工資，再到廣告費(fèi)用。我們在圖53中給你提供了一個按比例縮減的樣本。如果我們把一整年開支預(yù)算的各個細(xì)節(jié)都列舉出來，那就要占據(jù)這本書的太多空間。此外，通過這張簡表，你可以對預(yù)算過程有一個很好的了解。接下來的兩節(jié)給你詳細(xì)講述了我們在圖53中總結(jié)的內(nèi)容。

你在商業(yè)計劃書中至少要寫出一整年的預(yù)算開支。確保包括三種可能的方案：最佳情況、最壞情況以及實(shí)現(xiàn)計劃的最大可能性。