梅格?惠特曼剛剛接觸eBay時，真正令她印象深刻的是其經(jīng)營業(yè)績。eBay與絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司截然不同，從創(chuàng)立之初就是贏利的，并且保持著每個季度30%的增長速度。其中最驚人的數(shù)字是：eBay的毛利率高達(dá)80%多。

這些經(jīng)營業(yè)績方面的活生生的數(shù)據(jù)讓梅格?惠特曼告誡自己，千萬不能像多數(shù)空降兵式的職業(yè)經(jīng)理人一樣，在對公司還不怎么了解的情況下就隨便發(fā)號施令。梅格?惠特曼明白，人們總是為自己所創(chuàng)造的業(yè)績而感到驕傲，他們不習(xí)慣別人在旁邊指手畫腳。因此，梅格?惠特曼的做法是努力找到eBay做得比較好的地方，然后對此做進(jìn)一步發(fā)揮，而不是像其他一些新首席執(zhí)行官那樣，到一家新公司后總是先找到哪里存在不足，然后再進(jìn)行整改，因?yàn)槟菢幼鰰靷驹嗳笋R的自尊心。

梅格?惠特曼認(rèn)為，當(dāng)一個企業(yè)構(gòu)建在前所未有的核心競爭力基礎(chǔ)之上時，那么其經(jīng)營策略就必須反傳統(tǒng)而行。20世紀(jì)90年代后期，“多元化”在美國商界流行一時，這當(dāng)然也影響到很多處于創(chuàng)業(yè)階段的網(wǎng)絡(luò)公司。當(dāng)時，B2B（企業(yè)對企業(yè)）、B2C（企業(yè)對消費(fèi)者）的電子商務(wù)模式正在席卷全球，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫畸形膨脹，追求增長的誘惑擺在企業(yè)面前，不時有人在她耳邊吹風(fēng)：“大家都在做B2B、B2C，買下阿雷巴公司(Ariba)，把eBay做成第二個亞馬遜(Amazon)。”

梅格?惠特曼沒有聽從新經(jīng)濟(jì)觀察家們的建議，她在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)專注。她認(rèn)為企業(yè)也好，個人也好，在這個世界上，不可能面面俱到，只有做到“有所為，有所不為”，才能創(chuàng)造出一番成就。一個優(yōu)秀的企業(yè)往往專注于核心業(yè)務(wù)，把能夠做好的事情做好。梅格?惠特曼明白，可以帶來贏利和經(jīng)濟(jì)效益的商機(jī)很多，但并不是每一次商機(jī)都會給eBay帶來正面效應(yīng)。因此，她說：“我不會人云亦云，如果我還不清楚下一步怎么做，那我寧愿多觀察一陣子?！苯Y(jié)果，在梅格?惠特曼的帶領(lǐng)下，eBay將主要精力集中于消費(fèi)者市場，建立了一個C2C（消費(fèi)者對消費(fèi)者）的電子商務(wù)模式。

那時，企業(yè)界最典型的一個多元化經(jīng)營的失敗案例就是八百伴。八百伴曾經(jīng)是日本最大的百貨公司之一，在其全盛時期（20世紀(jì)90年代），八百伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)頭把交椅而揚(yáng)名。但遺憾的是，1997年9月18日，八佰伴向公司總部所在地的日本靜岡縣地方法院申請“公司更生法”保護(hù)。這一行動，實(shí)際上等于向社會宣布了該公司的破產(chǎn)。當(dāng)時，八百伴的負(fù)債額達(dá)到1613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。

導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的原因有很多，但致命的原因是它嚴(yán)重低估了經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險。在急速成長的過程中，八百伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而大力發(fā)展地產(chǎn)、食品加工和娛樂等輔業(yè)。從1990年至1996年的短短6年間，八百伴僅僅在中國內(nèi)地的零售點(diǎn)就由零家擴(kuò)展到50多家。在發(fā)展的過程中，它明顯地低估了業(yè)務(wù)擴(kuò)張所帶來的風(fēng)險，加上當(dāng)時又遇上宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，給八百伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。面對較預(yù)期為差的投資回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八百伴最終陷入難以自拔的困境。

其實(shí)，八百伴的故事足以使所有企業(yè)警醒，但不少網(wǎng)絡(luò)公司仍然在為獲得幾何級數(shù)的增長而不惜以犧牲利潤作為代價。在這些網(wǎng)絡(luò)公司看來，惟有不斷地加速，才能保證自己不至于倒下。這種理念曾被捧為“新經(jīng)濟(jì)模式”———但其結(jié)果是，它們光速般地前進(jìn)，也光速般地死亡。

因此，梅格?惠特曼否決了能使公司收入翻番的廣告協(xié)議，因?yàn)檫@些廣告商要與賣家競爭。

由于梅格?惠特曼堅(jiān)持自己的商務(wù)模式，不搞多元化經(jīng)營，使得eBay看起來“保守”得很。

早期曾向eBay提供資金的基準(zhǔn)資本公司的合伙人卡格勒(Kagle)表示：“梅格?惠特曼從來不會受到容易賺到的錢的誘惑。她明白，如果在賣家的隔壁樹起很多廣告牌，賣家肯定會搬走?！?/p>

在公司的內(nèi)部管理上，梅格?惠特曼堅(jiān)持認(rèn)為，要用舊經(jīng)濟(jì)的規(guī)則來運(yùn)作eBay。其中，最根本的一條就是利潤至上，支出絕對不能超過收入，而且每一美元的投資都至少要創(chuàng)造一美元的利潤。

這種經(jīng)營理念上的“鼠標(biāo)加水泥”不僅保證了eBay的利潤，同時也確保了eBay的資金鏈不會因發(fā)展速度太快而斷裂，因?yàn)橘Y本看中的永遠(yuǎn)只有“利潤”二字。因此，在幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)公司厄運(yùn)連連的時候，eBay2001年的營業(yè)收入居然高達(dá)7.488億美元，同比增長了74%。

回顧當(dāng)初為何如此堅(jiān)定地走專業(yè)化道路，對技術(shù)并不內(nèi)行的梅格?惠特曼的答案相當(dāng)簡單。她說：“別忘了，我們當(dāng)時是一家只有幾十個員工和570多萬美元收入的小公司。對于這樣的一家小公司，在3個領(lǐng)域做到最好，比在10個領(lǐng)域做得一般要好得多?！?