以過去的成功創(chuàng)新為例，啟發(fā)員工思考，面對同樣的事，還能找出哪些不同的辦法？事情的解決辦法遠不止一個，即使作為成功案例的創(chuàng)新也并非就是最好的。這一做法能拓寬人們的思路，從不同的角度思考問題。

很多企業(yè)開始在社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)視頻上挖掘營銷的途徑。可口可樂在FaceBook（社交網(wǎng)站）上建立了一個粉絲網(wǎng)頁，有關(guān)可口可樂的所有信息都表達在網(wǎng)頁的文字或視頻中?？煽诳蓸饭径麻L足不出戶就能直接了解到消費者的動態(tài)。還有一些企業(yè)，沒有像可口可樂那樣建立粉絲網(wǎng)頁，但它們?nèi)匀猾@得極大的廣告效應(yīng)——將品牌宣傳深入到社交網(wǎng)絡(luò)的小游戲當(dāng)中，使人們在“種菜偷菜”的過程中，自然而然地增加對該品牌的關(guān)注和喜愛。

同樣的事可以通過不同的方式，達到相同的效果，新方式甚至能達到更好的效果。案例中，那些沒有建立一個專門的粉絲網(wǎng)頁的企業(yè)，取得的廣告效應(yīng)甚至可能好過可口可樂公司的廣告效應(yīng)。

思路2：如果是我，我會怎么做

以過去的失敗教訓(xùn)為例，讓員工設(shè)想：如果是我面對當(dāng)時的情境和條件，我會如何處理以避免失??？每個人的經(jīng)驗和思維方式都是不相同的，所以即使面對相同的問題，人們也會采取不同的解決方法。

在一個負責(zé)油畫棒設(shè)計生產(chǎn)的團隊中，陳某發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象——由于孩子們在使用一盒油畫棒時，需要較多地使用黑色、藍色、紅色等幾種基本顏色，這幾種顏色用完了，就需要再重新購買一盒完整的。于是陳某提出，專門開發(fā)一款4種基本色的小盒裝油畫棒，以滿足孩子們對基本色使用較多的要求。但是這款基本色小盒裝的推出并沒有引起較大的市場反響，因為孩子們并不會自己專門去選擇小盒裝的基本色油畫棒，家長也很難注意到這一點。

吳某根據(jù)陳某的思路，重新進行考量。他提出新的建議——在整盒油畫棒中，基本色油畫棒的數(shù)量由原來的1支增加到3支。購買者在購買時立刻感到該品牌油畫棒的使用價值提高了很多，價格卻沒有太大變動，產(chǎn)品大受歡迎。因此該創(chuàng)新取得了較大的利潤回報。

思路3：改善現(xiàn)有創(chuàng)新

人們在使用創(chuàng)新成果的過程中，仍然會遇到不順手或感到欠缺的地方。客觀分析現(xiàn)有創(chuàng)新成果的優(yōu)缺點，以揚長避短為要求，盡可能地改善已有創(chuàng)新，可以進一步提高績效。

微軟最早以MS?DOS起家，其占有80%～90%的軟件市場，是當(dāng)時微軟最贏利的產(chǎn)品。比爾·蓋茨看到這種操作系統(tǒng)的不足，并在此基礎(chǔ)上改進推出了視窗1?0版軟件，但是并沒有得到普遍認可。兩年后，蓋茨啟用20名被認為“微軟最優(yōu)秀的”程序設(shè)計員共耗費11萬個程序工作小時，推出了視窗2?0版和386版。到了1990年5月，進一步改進升級的視窗3?0版問世，被評為當(dāng)年的最佳軟件。比爾·蓋茨總是這樣告誡自己：再好的產(chǎn)品都有過時的時候，所以只能不斷研制新版本。任何人停留在原地就會被別人超越。微軟如果不能推出更新的商品取代自己的商品，別的企業(yè)就會取代你。在大多數(shù)公司，某項成功可以讓你輕松幾年，但在微軟，今天的績效不代表一切。