經(jīng)理人是創(chuàng)新系統(tǒng)的建立者

創(chuàng)新系統(tǒng)不是抽象的、口頭的，而是具體的、可操作的。經(jīng)理人要為創(chuàng)新建立一個有步驟的、周期性的、環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，可以從以下4個方面著手。

1?倡導創(chuàng)新

經(jīng)理人要在團隊中持續(xù)宣傳創(chuàng)新意識，該內(nèi)容已在本章第一節(jié)作過詳細的論述。創(chuàng)新意識是一切創(chuàng)新的前提和基礎，是一項長久且不能放松的工作。

2?發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新

經(jīng)理人要比一般員工具備更強的觀察力。他們不僅要從自身的工作出發(fā)，從市場、管理制度、工作程序等方面發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新，更要善于及時發(fā)現(xiàn)員工作出的創(chuàng)新。

微軟（中國）總裁唐駿，有一次經(jīng)過員工辦公區(qū)，看到員工李萬鈞電腦屏幕上的一個報表程序，發(fā)現(xiàn)這個程序跟平時習慣使用的正規(guī)微軟報表程序有些不一樣。唐駿便問李萬鈞，這樣一個程序是哪來的。原來，李萬鈞在使用原先的報表程序時，工作效率較低，甚至引起客戶投訴，于是他就自己利用周末作出了一個更適合實際工作操作的報表程序。

唐駿表示十分欣賞和重視李萬鈞的做法，鼓勵他完善該程序，并抽時間與他一起討論研究。一個月后，李萬鈞的程序便正式投入到公司的實際運作中，讓所有人的工作效率都得到了提高。2002年，唐駿提升李萬鈞，讓他組建亞洲現(xiàn)場支持部，使這個當時只有24歲，剛進公司兩年的年輕人，成了微軟（中國）歷史上最年輕的中層經(jīng)理。

這樣的一個發(fā)現(xiàn)，其實并不能說成是意外發(fā)現(xiàn)。它是由唐駿對員工的細心和重視，以及員工自身的創(chuàng)新精神，雙向影響而促成的。對經(jīng)理人來說，“發(fā)現(xiàn)比發(fā)明重要”，善于發(fā)現(xiàn)別人的創(chuàng)新，就是增強自有資源的優(yōu)勢。

一支設計團隊為了設計方案連夜作戰(zhàn)，但收效甚微。大家的思維都進入了瓶頸，似乎不能再激發(fā)出什么出色的創(chuàng)意。該團隊經(jīng)理人無意中發(fā)現(xiàn)在公司的共享網(wǎng)站上，有位員工上傳了一個非常好的創(chuàng)意模型，正適合他們團隊現(xiàn)在的方案。經(jīng)理找到那名員工，經(jīng)過溝通發(fā)現(xiàn)，該員工一直對這次方案十分感興趣，但沒能參與團隊，因而利用業(yè)余時間做了這個創(chuàng)意模型圖。經(jīng)理立刻將他吸收進團隊，并用他的思路激發(fā)整個團隊的思路。一段時間后，該團隊順利完成了這次設計方案。

可見，聰明的經(jīng)理人能發(fā)現(xiàn)并采用他人有價值的創(chuàng)新，使得該創(chuàng)新創(chuàng)造出更大的利益。

3?辨別創(chuàng)新

不是所有的創(chuàng)新提議都是有利無害的。經(jīng)理人需要謹慎地辨別創(chuàng)新，以免造成不必要的浪費甚至帶來較大的損失。辨別創(chuàng)新有3個基本標準。

（1）有無市場。創(chuàng)新不是無目的、無方向的閉門造車，創(chuàng)新必須針對市場。人們習慣將創(chuàng)新奉為一種文化精神，而將它與市場割裂開。不以市場為導向的創(chuàng)新，就是毫無意義的創(chuàng)新。創(chuàng)新動作必須緊扣市場變化，依據(jù)顧客需求的變化來進行調(diào)整。