以上三種晉升形式必須要與能力發(fā)展計劃相結合。能力發(fā)展是指每個崗位對于能力的要求，包括專業(yè)技能、關鍵技能、領導力及管理技巧等。得到晉升的員工，必須建立一個提升這些技能的學習計劃。

在決定員工是否能夠升職時，上級主管要根據(jù)下屬的崗位專業(yè)特點，在公司工作年限、工作經歷、工作級別以及績效考核等因素，與下屬進行討論，最后根據(jù)下屬的每年實際表現(xiàn)及績效考評結果和崗位工作年限進行評估。顯然，員工要想獲得提升，就必須保證個人能力的不斷提升，以及工作中的優(yōu)秀表現(xiàn)。而這些，沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃是很難實現(xiàn)的。

在中海殼牌，每年檢查上一年度業(yè)績目標完成情況時，還要檢查上一年度個人年度發(fā)展計劃及培訓計劃完成情況，同時還要與員工制定本年度2～3個學習和培訓的個人目標。這樣員工就會清楚的知道，通過職業(yè)生涯設計，自己在為公司做出貢獻的同時，還實現(xiàn)了個人的職業(yè)目標和人生價值。

殼牌非常重視復合型人才的培養(yǎng)，并努力促進員工的內部轉崗發(fā)展。一個人長期在同一個崗位工作，不但會遇到發(fā)展瓶頸，而且會因為乏味而降低工作熱情。為了使員工能夠掌握更多的技能，當公司某一職位出現(xiàn)空缺時，公司內部員工可以優(yōu)先進行選擇，不限制跨部門流動。這樣做有兩大好處，一是可以拓寬員工的知識面，培養(yǎng)員工的多種技能，給員工提供職業(yè)發(fā)展空間；二是有利于調整員工的心態(tài)，使員工在新的崗位上有耳目一新的感覺，以便更積極地面對新的挑戰(zhàn)。

經過潛力測評后，對于一些十分有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，公司會給予特別的關注與培養(yǎng)。通常來說，會由員工的上級與其共同制定目標，并進行督促和輔導。需要時還可以提出預算計劃，向公司申請培訓費用。同時，公司鼓勵員工的個人發(fā)展，并結合公司的需求，給員工提供更多的職位進行鍛煉。在每年的績效考平時，考評小組對這類員工進行評估，并幫助他們安排專門的業(yè)務培訓和實習，由資深員工及管理者觀察和輔導，提出建議和改進措施，以幫助他們更好的發(fā)展。

第3節(jié) 學習型組織——學習是第一競爭力

1990年，《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》一書出版。1992年，該書獲世界企業(yè)學會（World Business Academy）最高榮譽開拓者獎（Pathfinder Award），該書作者彼得?圣吉被美國《商業(yè)周刊》稱為“當代最杰出的新管理大師之一”。

在管理領域，任何一種新思想的出現(xiàn)，都必然有它的現(xiàn)實土壤。也許土壤里面的只是種子，也許已經長成為參天大樹。無論哪種情況，新管理思想的出現(xiàn)，總要依賴于這么一塊現(xiàn)實的土壤。因為管理的本質就是實踐，而不是在一個假設前提下的邏輯推理。

彼得·圣吉因為發(fā)現(xiàn)了學習型組織而一舉成名。很多人不知道的是，誕生學習型組織這一思想的土壤，就是殼牌。彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中明確談到：“殼牌公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌之所以能成功地度過1970年和80年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現(xiàn)管理者的心智模式，并加以改善（在70年代初期，殼牌在世界七大石油公司中敬陪末座，到80年代末，它已經成了最強的一家）。”

彼得·圣吉還引用了殼牌前企劃部主任阿里?德赫斯的話：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團隊改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企劃看作學習，而把公司整體企劃看作組織化的學習?！?