在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)負責(zé)人往往會因小失大，這樣的例子很多。而失敗了的人總會把這歸結(jié)于現(xiàn)實與理想的差距，但事實卻是他們不夠坦蕩，沒有長遠的計劃。要明白，一個好的決策永遠要比你花心思、花時間、花精力去獲得一個客戶對你的企業(yè)發(fā)展更有幫助。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成了此時史玉柱團隊最熱衷的詞匯。

史玉柱覺得，鑒于產(chǎn)品風(fēng)險的因素，一個公司可能會有很多的產(chǎn)品。因為產(chǎn)品會過時、會被淘汰，如果公司有多個產(chǎn)品的話，就會像商人們常講的，東邊不亮西邊亮了。這也是為了盡量降低公司的風(fēng)險，畢竟，沒有哪一家公司對自己的產(chǎn)品在用戶這關(guān)有百分之百的信心。但是，話說回來，所謂“東邊不亮西邊亮”，這應(yīng)該是初期創(chuàng)業(yè)者還處于道路迷茫期的自保策略；而處在發(fā)展期的公司，則應(yīng)該以支柱產(chǎn)業(yè)為主，逐漸向周邊產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如果產(chǎn)品線過多，表面上看是均衡發(fā)展，而其實是缺乏核心產(chǎn)品，很多環(huán)節(jié)終究會出現(xiàn)諸多致命的問題。產(chǎn)品線豐富，必定會造成部分產(chǎn)品賺錢、部分產(chǎn)品虧錢的局面，而這樣的局面最多只允許出現(xiàn)在以一個品牌為主的不同產(chǎn)品，或者是計劃性地主推某幾個產(chǎn)品，把其余部分產(chǎn)品虧本銷售，以提高主推產(chǎn)品的品牌力的情況下。

舉個簡單的例子，雜草因為沒有粗壯的主干，所以長不高，長不大。而木本植物，則因為有主干，所以長得高，而且不容易被風(fēng)吹倒。道理顯而易見。

史玉柱在感受到了銷售網(wǎng)絡(luò)的強大之后，采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步開展多元化戰(zhàn)略。1994年下半年，國外的軟件大舉進軍中國，對漢卡的市場份額產(chǎn)生了很大的影響，侵占了巨人集團其他軟件產(chǎn)品的生存空間。在局勢混亂的情況下，史玉柱出其不意地把目光轉(zhuǎn)向保健品，斥資12億元開發(fā)全新產(chǎn)品--腦黃金。

而保健品行業(yè)，因為有了史玉柱，顯然增加了很多色彩。

根據(jù)材料，1994年秋冬，腦黃金上市之后，在江浙地區(qū)與另一保健品多靈多魚腦精遭遇，雙方在媒體上打起了廣告戰(zhàn)。多靈多投入100萬元做廣告，腦黃金隨即投入200萬元，在廣告投入上壓住了對手。史玉柱就是要處處壓著對手打。在廣告語上，史玉柱的巨人公司也瞄準(zhǔn)多靈多魚腦精的“五盒一療程”，針對性地打出“四盒見效”，直接點明消費者關(guān)注的效果療程，在效果上打出了一張好牌。在媒體投入上，腦黃金在中央電視臺以形象宣傳為主，區(qū)域媒體以功能訴求為主，側(cè)重地方日報、晚報，三天一期，輔之以科普文章，加上海報、掛旗等戶外宣傳。那時候，腦黃金僅在華東地區(qū)每天的廣告投放額就高達10萬元，但其投入產(chǎn)出比卻達到了1∶8。面對這種無處不在的瘋狂廣告戰(zhàn)，老百姓的眼球里一次又一次地出現(xiàn)腦黃金的形象，品牌意識不斷地被強行植入。

在渠道上，巨人公司在全國各地建分公司，設(shè)營銷部，強力出擊。據(jù)材料顯示，1994年11月，腦黃金全國市場啟動，史玉柱把市場分為華東、華南、中南、西北、西南、華北、東北七大片區(qū)，省、自治區(qū)、直轄市設(shè)分公司，要求建分公司、培訓(xùn)考核、實現(xiàn)銷售回款“闖三關(guān)”。史玉柱對時間的要求很嚴(yán)格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須建成。據(jù)傳，當(dāng)年有的分公司經(jīng)理直接帶著匯票赤膊上陣，不到一個月便建好一個分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓(xùn)工作，他對每一位分公司經(jīng)理都灌輸同一種理念: 健腦觀念與渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷的場面要鋪開，最重要的是“回款才是硬道理”。集團總部設(shè)立營銷管理部，不停地向分公司經(jīng)理施壓。這樣的高速建設(shè)渠道，雖然與大多數(shù)經(jīng)濟學(xué)家的理論相違背，他們認(rèn)為這樣對于公司總部的管理要求十分高，而且容易出現(xiàn)管理混亂、回款不及時等諸多問題，但是筆者卻認(rèn)為，能在如此短的時間內(nèi)建成全國性的渠道，這里面值得我們學(xué)習(xí)的東西非常多。這需要一種膽識，因為渠道的投入是非常大的。而且按照材料，很多分公司開始都是區(qū)域經(jīng)理一個人頂著上的，表面上看是趕鴨子上架，但是，細細分析，這不是公司在趕經(jīng)理，而是市場需求在趕經(jīng)理上架。為什么這么說？因為在建設(shè)渠道的同時，電視臺、各大媒體上的廣告、軟文已經(jīng)同步跟進了。而廣告產(chǎn)生的購買需求，需要區(qū)域經(jīng)理進行銷售來獲得滿足。

在輔助營銷上，各類促銷鋪天蓋地。據(jù)材料顯示，在硬廣告全面開花的同時，史玉柱曾要求加大軟性宣傳的比重，注重收集消費案例，進行腦黃金臨床檢驗報告、典型病例以及科普知識的宣傳。為了配合宣傳，《巨人報》的印數(shù)達到了100多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式廣為散發(fā)。由此，《巨人報》成為當(dāng)時中國企業(yè)印數(shù)最大的“內(nèi)刊”。這也足以說明，當(dāng)時巨人的宣傳力度有多大。在那個年代，軟文還不太多，老百姓也十分相信報紙上的科普性的文章。這樣一來，史玉柱的腦黃金一下子成為消費者認(rèn)定的好產(chǎn)品，成為保健品中的香餑餑。而史玉柱這樣的軟文方式，一度成為后起之秀的學(xué)習(xí)典范。

顯然，史玉柱這一次又賭對了，保健品行業(yè)在當(dāng)時也才剛剛紅火起來。所以，我們不得不承認(rèn)，為什么有些人能賺大錢，有些人永遠也賺不了大錢。這與人對市場形勢的把握和分析能力是有直接關(guān)系的。保健品的利潤，自然是非常高的，這也是史玉柱選擇保健品行業(yè)的一個重要原因吧。

功夫不負有心人。據(jù)材料顯示，腦黃金第一戰(zhàn)役從1994年10月至1995年2月，僅僅5個月，在供貨不足的情況下，回款突破18億元，“暴力營銷”成果顯著。在當(dāng)時的三株、太陽神等保健品還在對農(nóng)村做刷墻體廣告的時候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設(shè)和嚴(yán)格管理，讓一款全新的保健品在有12億人口的中國家喻戶曉。當(dāng)年，史玉柱和他的腦黃金一起，成為婦孺皆知的明星。

也正是這個時候，整個中國的企業(yè)家開始重視起營銷來，營銷可以讓同樣一件商品，在市場上受到消費者天壤之別的對待。

正如當(dāng)年海爾的張瑞敏的一次完美的營銷，硬是把海爾從破產(chǎn)的邊緣挽救了過來。面對76臺問題冰箱，而一臺冰箱相當(dāng)于當(dāng)時一名職工兩年的工資，換你是廠長，你會怎么做？海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏是這樣做的，他把所有職工都召集起來，對大家說:“我要是允許你們把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！彼蟀堰@些問題冰箱全部砸掉，誰干的誰來砸，并且拿起錘子砸了第一錘。這場別開生面、在海爾集團歷史上具有重要意義的事件，讓當(dāng)時在場的每一位職工都流下了眼淚。

張瑞敏巧妙地把遇到的難題，轉(zhuǎn)化為革新的利器，化被動為主動，把劣勢變成優(yōu)勢。對內(nèi)，親手砸掉昂貴的冰箱，這是刻骨銘心的警示；對外，這是海爾標(biāo)志性的事件，代表著海爾嚴(yán)格把質(zhì)量關(guān)。時至今日，這“砸”的舉動還有余威，現(xiàn)在社會中的許多人對海爾的品牌都十分有好感。

如果張瑞敏不懂營銷，或者說不屑于做營銷，那么海爾就會是這樣的結(jié)局: 按照傳統(tǒng)的流程，檢查組進行流程檢查，然后查出一系列問題，最后不了了之地就破產(chǎn)了。

可以這么說，史玉柱的性格是那種要么不做，要做就要做得最好的人。他的營銷結(jié)果就是除了睡覺，消費者在其余時間，只要接觸到媒體，比如電視、報紙、戶外廣告，就能遇到他的產(chǎn)品廣告。這是非常強勢的一種表現(xiàn)。

而這樣的勝利，讓史玉柱的自信心繼續(xù)得到了膨脹，他開始走入人們的視線，開始出現(xiàn)在鎂光燈下，開始鋒芒畢露。此時的史玉柱，也正在不可一世地走入一個寓言般的童話故事里。