“生存下來的物種，未必是最強壯的物種，也未必是最聰明的物種，而是最能對變化作出反應(yīng)的物種”。

——查爾斯?達爾文

在過去的十幾年里，家庭裝修已經(jīng)成為美國歷史上發(fā)展最為迅猛的零售業(yè)，其年收入每隔兩三年即翻一番。但是，到了2000年，作為全球最大的家具建材零售商，美國的家得寶公司（The Home Depot）卻顯現(xiàn)出衰落的跡象。于是，董事會找來了能量無窮、善于攻城略地的羅伯特?路易斯?納德利（Robert Louis Nardelli），通用電氣的經(jīng)歷已經(jīng)讓他的果敢和決斷為世人稱嘆。

新任董事長兼首席執(zhí)行官認為，他知道家得寶公司需要的是效率。于是，他開始精簡流程，削減成本，在增加一倍店面數(shù)量的同時，為新技術(shù)的開發(fā)投資了1億美元。他向投資者承諾，公司將在銷售額和利潤兩方面同時創(chuàng)造新高。實際結(jié)果是，從2000年上任到2006年卸任期間，公司的年收入從450億美元飆升至800億美元，利潤則翻了一番。但在這個過程中，納德利也幾乎摧毀了公司唯一擁有的、同時也是最重要的競爭優(yōu)勢。

自1978年創(chuàng)建以來，家得寶公司一直以其充滿親情的店面氛圍和善解人意的服務(wù)意識，讓競爭對手難以望其項背。管理者充滿了創(chuàng)新意識，對幫助下屬樂此不疲，銷售人員急顧客之所急，更是毫不吝惜地與客戶分享改善家庭裝修的知識和經(jīng)驗。這樣，上周末還對家庭裝修一無所知的新手，只要學(xué)會一個新詞，就可以變成熟練的裝修老手和家得寶公司的忠實客戶。

為了削減支出，納德利大幅削減員工的工作時間，甚至解聘了很多老雇員，取而代之的是一些知識經(jīng)驗不足、缺乏職業(yè)奉獻精神的兼職雇員。此外，他還剝奪了店面經(jīng)理以往享受的部分自主權(quán)。不久之后，家得寶公司便演變成為一家毫無特色、大雜燴式的零售店，而管理者則變成一群急功近利、官僚式的銷售員，他們既缺少真心對待客戶的服務(wù)意識，又沒有興趣去真誠幫助客戶。另一方面，家得寶公司的主要競爭對手，全美第二大家居裝修零售商——勞氏公司（Lowe），則為其店面配備了一批善解人意、富有關(guān)愛意識的雇員，而這恰恰是曾經(jīng)為家得寶公司帶來競爭優(yōu)勢的要素。

2001年，按照密歇根大學(xué)發(fā)布的“美國顧客滿意度指數(shù)”，家得寶公司和勞氏公司在專業(yè)零售商領(lǐng)域獲得了完全一致的得分。到2005年，勞氏公司的排名僅次于好市多公司（Costco），而家得寶公司則排名最后。盡管企業(yè)年收入在納德利擔(dān)任首席執(zhí)行官期間大幅增長（主要原因在于店面數(shù)量的增加），但公司的“顧客滿意度”卻急轉(zhuǎn)直下。從2000年到2006年，家得寶公司的“美國顧客滿意度指數(shù)”僅為1.7（滿分為100）。相比于規(guī)模相當(dāng)?shù)膭谑瞎镜昝妫淠赇N售額平均增幅接近于家得寶店面的三倍。投資者對此自然是心知肚明，家得寶公司的股票在2000~2007年期間始終停滯不前，而同期的勞氏公司股價則上漲超過了200%。