American Customer Satisfaction Index，ACSI，根據(jù)顧客對在美國本土購買、由美國國內(nèi)企業(yè)提供或是在美國市場上占有相當(dāng)份額的國外企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，并通過建模計(jì)算而獲得一個(gè)指數(shù)。——譯者注

在本書中，為便于閱讀，在部分語句中以“任務(wù)”取代“什么”，以保持閱讀流暢性?！g者注2007年1月，董事會終于給納德利發(fā)出了“逐客令”。按照傳統(tǒng)概念，納德利沒有任何錯(cuò)誤：削減了成本，改善了流程，提高了企業(yè)的經(jīng)營效能和生產(chǎn)率。那么，他到底錯(cuò)在何處呢？成為“如何”陷阱的受害者。納德利幾乎一直是在緊盯改善工作的效率（即成本），而不是這項(xiàng)工作的目標(biāo)。換句話說，他習(xí)慣于把自己的視野局限于“如何”完成任何一項(xiàng)既定的活動(dòng)，而不是做“什么”，或者說，這項(xiàng)活動(dòng)所追求的結(jié)果。對于家得寶公司來說，最重要的“什么”，就是幫助顧客找到正確的產(chǎn)品，這也是推動(dòng)銷售額增長的核心能力。

納德利的過失極為常見。領(lǐng)導(dǎo)者總是側(cè)重于把他們的全部精力傾注到細(xì)節(jié)上，這就忽略了全局。當(dāng)我們把全部時(shí)間投入到改善工作效率的時(shí)候，自然會制約我們?nèi)シ此脊ぷ鞅旧韮r(jià)值的嘗試。這意味著我們沒有機(jī)會去提出和解答某些最根本的問題：某一項(xiàng)特定活動(dòng)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)到底有多重要？這項(xiàng)活動(dòng)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的運(yùn)作是否順利？是否應(yīng)該給這項(xiàng)活動(dòng)更多的關(guān)注和資源？是否應(yīng)該實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化？是否應(yīng)該外包？或是由于這項(xiàng)活動(dòng)雷同于組織內(nèi)的另一項(xiàng)活動(dòng)而應(yīng)予以取消？

實(shí)際上，我們總是習(xí)慣于犯同樣的錯(cuò)誤，這樣的結(jié)果是多種原因引起的。我們每天都要在辦公室里應(yīng)對一些迫在眉睫的問題。在當(dāng)前危機(jī)四伏的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境里，我們用來思考其他問題的時(shí)間更是少之又少。除此之外，近些年的管理理論也指導(dǎo)我們更多地關(guān)注于過程——完成一項(xiàng)工作的效率如何，而不是這項(xiàng)工作預(yù)期實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。

但是，大多數(shù)人還是沒有去反思對企業(yè)而言最重要的活動(dòng)，以及哪些活動(dòng)應(yīng)予以持續(xù)，哪些應(yīng)予以廢棄，哪些介于兩者之間。實(shí)際上，直到現(xiàn)在我們還一直無法精確、有效地反思與衡量所有這些“什么”，因?yàn)槲覀兪冀K未能擺脫“如何”陷阱的束縛。這也是人類固有的本能：一旦未能實(shí)現(xiàn)組織的潛能，人們就會想方設(shè)法為自己找借口。

不妨考慮這樣一個(gè)司空見慣、但卻意義非凡的例子：早在2008年夏天，汽油類股票的價(jià)格扶搖直上，令人瞠目結(jié)舌，我的一位朋友似乎也察覺到了。每天她都要開車去最喜歡的公園，遛遛自己的金毛寵物狗。但是，她從來沒有認(rèn)真考慮過行車路線，這只不過是她到達(dá)公園的方式而已。到了8月份，一次讓她大跌眼鏡的加油站之行，促使她決定放棄原來的行車路線（她覺得現(xiàn)有的路線過于破費(fèi)）。