此后，我們花費(fèi)了近4個(gè)月的時(shí)間，剔除了11個(gè)冗余系統(tǒng)，提出了一個(gè)既能滿(mǎn)足要求又能符合配置特點(diǎn)的新體系。直到完工時(shí)，這位首席信息官才發(fā)現(xiàn)，自己又省下了4000萬(wàn)美元，比最初預(yù)期的15倍還多。最終的結(jié)果是：每個(gè)冗余系統(tǒng)的平均運(yùn)營(yíng)成本為270萬(wàn)美元，再加上閑置硬件設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用，實(shí)際上，考慮到操作這些冗余系統(tǒng)的63名技術(shù)人員，每人每年就可以為公司節(jié)約10萬(wàn)美元的支出，另一方面，也可以安排這63個(gè)人從事其他工作。

這里還有一個(gè)例子，日本東芝電腦的顧客一直對(duì)維修時(shí)間太長(zhǎng)怨聲載道。一般情況下，顧客從筆記本電腦送交維修到取回機(jī)器，要花掉兩個(gè)星期的時(shí)間。通過(guò)重塑思維和聚焦于“什么”。東芝公司發(fā)現(xiàn)，實(shí)際維修時(shí)間平均還不到2個(gè)小時(shí)，而大多數(shù)時(shí)間則是浪費(fèi)在筆記本電腦從店面到技術(shù)維修中心以及再返回店面的運(yùn)輸環(huán)節(jié)上。隨之，東芝公司對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了徹底調(diào)查，結(jié)果顯示：?jiǎn)栴}的癥結(jié)在于外部配套和物流，而不是內(nèi)部的運(yùn)行與技能。于是，東芝公司果斷地不再糾纏于維修產(chǎn)品環(huán)節(jié)的“任務(wù)”上，轉(zhuǎn)而把焦點(diǎn)放在物流部門(mén)，因?yàn)榻^大部分“任務(wù)”畢竟還是與物流有關(guān)。這些任務(wù)（什么）包括以下幾個(gè)方面：（1）收回產(chǎn)品。

（2）把產(chǎn)品運(yùn)回倉(cāng)庫(kù)。

（3）向倉(cāng)庫(kù)提供維修配件。

（4）向顧客返還產(chǎn)品。結(jié)果如何呢？筆記本電腦的維修時(shí)間縮短到了幾天，顧客滿(mǎn)意度大為改善。

時(shí)不待我，當(dāng)機(jī)立斷

持續(xù)改善企業(yè)效能和效率的緊迫性，從來(lái)沒(méi)有像今天這樣顯得如此關(guān)鍵。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退迫使每個(gè)人都必須清醒地認(rèn)識(shí)到，節(jié)約資源、最大限度利用現(xiàn)有資源，已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的法寶。如前所述，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的新環(huán)境里，企業(yè)要想生存，就必須不斷提高自身的效能和效率。而要做到這一點(diǎn)，就需要我們擺脫“如何”（即方式）陷阱的誘惑，重塑思維，聚焦“什么”（即任務(wù)和目標(biāo)），造就一個(gè)即插即用的運(yùn)營(yíng)集合體。本書(shū)就是引導(dǎo)我們認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)這種新型策略的入門(mén)教材，尤其是第三章到第七章，我們將循序漸進(jìn)地指導(dǎo)讀者，重塑思維，管理本組織的任務(wù)（什么），制定合理的決策，確定到底怎樣做到有所為，有所不為。

（1）第二章“反思背后的思維”：20世紀(jì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的突破性進(jìn)展，源于過(guò)程管理與技術(shù)的創(chuàng)新，以及分析系統(tǒng)的歷史性變革。正如本章所述，這些變革為新的運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)技術(shù)革命鋪平了道路。

（2）第三章“第一步——識(shí)別真正有價(jià)值的‘什么’”：重塑思維的第一個(gè)步驟，就是識(shí)別和分析這些“什么”，從而確定哪些因素是促成企業(yè)成功的關(guān)鍵。最大的價(jià)值往往來(lái)自于最出人意料的角落，而本章將告訴讀者如何找到這些不為人所關(guān)注的價(jià)值源泉。