“如果你不知道自己的目的地在哪里，當(dāng)然就不可能達(dá)到你的目的地?！?/p>

——約吉?貝拉

當(dāng)生意人談起上個10年超乎尋常的經(jīng)營收益時，大多會把最大的一份功勞歸結(jié)于技術(shù)，但我對此不敢茍同。誠然，信息收集、處理和傳播的軟、硬件技術(shù)的確取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，引起了企業(yè)運營組織方式的全新變革。但業(yè)務(wù)設(shè)計（operational design）理論的發(fā)展同樣為經(jīng)營生產(chǎn)率的提高作出了不可泯滅的貢獻(xiàn)。實際上，20世紀(jì)初的“工時—動作”（time-and-motion）、80年代的“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）、90年代的“企業(yè)重建計劃”（reengineering initiative）等創(chuàng)新設(shè)計理念，都讓企業(yè)受益匪淺。

今天，我們已經(jīng)為生產(chǎn)效率的飛躍做好了準(zhǔn)備，但是，要抓住這個千載難逢的機(jī)遇，還需要一種更強(qiáng)力的全新模式。本書將為讀者深刻剖析一種提高生產(chǎn)率的創(chuàng)新思維，以此來實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)（什么）的價值最大化。

分析單位之一：任務(wù)

在創(chuàng)作于1776年的經(jīng)典著作《國富論》中，蘇格蘭哲學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密引導(dǎo)我們認(rèn)識了一場對當(dāng)時工作性質(zhì)的顛覆性革命。機(jī)器剛剛開始取代人力，大多數(shù)商品還源自手工生產(chǎn)，形成最初產(chǎn)品的每個環(huán)節(jié)依然離不開人的存在。亞當(dāng)?斯密為我們描述了一家大頭針工廠采取的效率更高的運營模式：

一個人負(fù)責(zé)拉線，另一個人拉出金屬線，第三個人負(fù)責(zé)切線，第四個人負(fù)責(zé)制作針尖，第五個人磨光安裝針尖的線頭；制作針頭需要兩三個不同的工序；接針頭和刷白針頭分別是不同的工序；甚至把大頭針裝進(jìn)紙袋本身，也被分割成一個單獨的工序；依此類推，把制作大頭針的主要任務(wù)劃分成18個不同的工序……

亞當(dāng)?斯密在書中寫道，如果由一個工人做所有任務(wù)，這個工人每天只能生產(chǎn)20個大頭針。但如果把這18項任務(wù)分配給10個工人，每天的產(chǎn)量就會變成4.8萬個。

讓亞當(dāng)?斯密頓悟到勞動分工這一革命性思想的理論基礎(chǔ)，恰恰也是認(rèn)識流程改進(jìn)理論的核心所在。任何理論研究都不可避免地要求研究者以被研究對象的某個基本要素為出發(fā)點。而這個基本要素，就是我們所說的“分析單位”。例如，你研究的對象是城市規(guī)劃，你的分析單位就有可能是某個建筑物、一個城市街區(qū)或是整個社區(qū)。不管你的研究對象是城市建筑還是工廠平面規(guī)劃，選擇分析單位都是研究者最先需要作出的決策。這個決策也相應(yīng)地決定了研究結(jié)果的性質(zhì)和范圍。

在亞當(dāng)?斯密提到的大頭針工廠中，他的研究單位就是個別工人的任務(wù)。正是出于這個選擇，亞當(dāng)?斯密才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)每個工人都只專注于某一項任務(wù)的時候，生產(chǎn)率會極大改善，因為這和需要掌握制作整個大頭針的所有技巧并獨立制作一個大頭針的工人相比，前者的工作效率肯定更高，工作效果肯定更佳。