而在紐曼公司，最受關(guān)注的“什么”，與他們對慈善捐助的重視密切相關(guān)。對公司的這19位員工來說，他們的主要工作，就是選擇接受公司利潤捐助的慈善機(jī)構(gòu)，實際上公司的每一分利潤都屬于紐曼公司基金會?，F(xiàn)在，捐助資金開始變得既簡單又復(fù)雜。在利潤每年穩(wěn)定遞增10%的情況下，這項工作開始變得越來越難，因為他們需要作出的選擇越來越多；同時也變得越來越容易，因為他們有更多的錢可以用來資助慈善事業(yè)。

他們的主要受贈者之一，就是“墻洞夏令營”（Hole in the Wall Camps），患有癌癥和其他致命性疾病的兒童可以免費參加夏令營。1988年，保羅?紐曼建立了第一個營地，到目前為止，已經(jīng)建立了八個類似的營地，參與的兒童多達(dá)18000人。營地的名稱取自電影《神槍手與智多星》（Butch Cassidy and the Sundance Kid，1969，又名《虎豹小霸王》）中的一個牛仔幫派，這部由保羅?紐曼和羅伯特?雷德福（Robert Redford）于1969年主演的電影曾風(fēng)靡全球。

選擇慈善機(jī)構(gòu)和確定捐助對象這兩項任務(wù)不僅對公司的創(chuàng)建者至關(guān)重要，對公司客戶來說，也異常重要?！澳贻p一代人絕對不會因為我就去購買公司產(chǎn)品”，紐曼曾在《紐約時代》（The New York Times）的一篇文章中談到，“他們甚至根本就不知道我是誰。我認(rèn)為他們購買公司產(chǎn)品純粹是因為慈善事業(yè)?！?/p>

紐曼公司的故事告訴我們，對于組織擁有的高價值“任務(wù)”，我們可以選擇的方案幾乎是無限的。當(dāng)然，一個重塑思維的公司要把自己的全部“什么”外包出去，并把全部利潤用于慈善捐助，這樣的可能性同樣也微乎其微。但對于不太重要的、或是缺乏合理成長所需資源的“什么”，采用外部零售商往往也是一個重要的選擇。在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，沒有一個企業(yè)敢堅持傲慢的老傳統(tǒng)——我們自己可以做任何事情。

如何反思你的“什么”

要尋找一個有價值的“什么”，不妨考慮如下三個問題：（1）它是否與你的企業(yè)核心經(jīng)營目標(biāo)直接相關(guān)？我發(fā)現(xiàn)，可以用1~5的評分法評定相關(guān)性的高低，其中1代表相關(guān)性較低或沒有相關(guān)性，5表示相關(guān)性最高；在對多個工作領(lǐng)域進(jìn)行考察和排序的情況下，定量評分法簡單易用。當(dāng)然，您也可以簡單地用增減來評價這項任務(wù)（什么）的價值。舉例如下：

1）以前面提到的美鋁公司為例，在保羅?奧尼爾把“零員工事故率”作為公司的首要目標(biāo)時，就要求企業(yè)深刻認(rèn)識到哪些“任務(wù)”對實現(xiàn)這個目標(biāo)的影響最大，這樣一套“什么”顯然和把利潤作為最高目標(biāo)時所要求的“任務(wù)”有所不同。