131上行溝通障礙——向上溝通沒有膽

上行溝通，也就是我們所說的跟上級進行的溝通，即給予高層管理者提供反饋或建議。為什么沒有膽量跟上司溝通呢？這是由于陳舊的等級觀念造成的。一般的員工總是認(rèn)為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機會，結(jié)果員工背著沉重的心理負(fù)擔(dān)而不能自拔。在上行溝通之前，首先要知道自己的上級是什么情況，貿(mào)然行事，往往會留下不少后患。因而在中國的文化下，很多人一想到要主動去與上級溝通，就非常擔(dān)心。

上行溝通的特點是非指示性的，自由、參與、授權(quán)等方式能促進有效的上行溝通。傳統(tǒng)上，由于官僚權(quán)威常常勝過了參與、授權(quán)的力量，造成上行溝通被抑制、嚴(yán)重誤用、或者干脆被管理層所忽視，所以員工通常害怕進行上行溝通。上行溝通系統(tǒng)面臨的主要挑戰(zhàn)就是，鼓勵員工提出自己的想法。

在管理實踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級與下級之間全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下級的恐懼心理而形成障礙。一方面，如果上級過分威嚴(yán)，給人造成難以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿體恤下級，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進行。另一方面由于下級自身心理畏懼，向上溝通時可能會“知而不言，言而不盡”，影響信息溝通。

為了更好地鼓勵上行溝通，國內(nèi)外很多知名的優(yōu)秀企業(yè)都想方設(shè)法，制定了各式各樣的“溝通政策”，用于保證有效的上行溝通。例如，制定完善的投訴程序；高層領(lǐng)導(dǎo)的開門政策、座談會或熱線電話；電子郵件或音頻、視頻對話；咨詢、態(tài)度問卷和離職訪談；正式或非正式地參與決策；授權(quán)策略創(chuàng)造開放信任；外聘的獨立調(diào)查員。以下是幾家知名企業(yè)在上行溝通方面的特色作法。

惠普公司“敞開式的辦公室”與“直呼其名”的溝通政策

惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，惠普公司的每個人，包括最高主管，都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里工作的。盡管這種隨時可以見到的做法也有其缺點，但是惠普公司發(fā)現(xiàn)這種做法的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其不利之處。

“開放式管理”政策是目標(biāo)惠普管理哲學(xué)的不可分割的一部分。而且，這個做法鼓勵并保證了溝通交流不僅是自上而下的，而且是自下而上的。同時，為了打消企業(yè)內(nèi)部的因為等級差異而產(chǎn)生的溝通障礙，惠普公司要求對內(nèi)不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于溝通，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

沃爾瑪公司的“特色聚會”

沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次股東大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面收集員工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。

薩姆·沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾瑪公司也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，從而積極主動地努力爭取更好的成績。

132平行溝通障礙——水平溝通沒有肺