第一，要獲取信任，就要把員工、企業(yè)及老板自己視為共同體，而不能將自己視為“我”，將員工視為“你們”。絕大多數(shù)員工是愿意和老板站在一起的，但很多老板有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地讓自己遠(yuǎn)離員工。星巴克咖啡已經(jīng)逐漸被中國(guó)消費(fèi)者所熟悉，這家公司的管理不是基于權(quán)力的管理，而是基于信任的管理。首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨曾經(jīng)這樣陳述他的這一經(jīng)營(yíng)理念：“如果讓我說(shuō)星巴克最值得自豪的地方，那就是我們與在這家公司工作的所有人建立的信任關(guān)系。關(guān)于這一點(diǎn)，星巴克不是像許多企業(yè)那樣只有一句空洞的口號(hào)。那些只為股東利益著想的企業(yè)將員工看成一個(gè)‘扣減項(xiàng)’，是要盡力壓縮的成本。樂(lè)于削減成本的經(jīng)理人常常因?yàn)樵诙唐趦?nèi)提升了股價(jià)而受到嘉獎(jiǎng)。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，他們不僅打擊了員工的士氣，而且犧牲了創(chuàng)造性和奉獻(xiàn)精神?！笨戳诉@段話(huà)，你再看看星巴克的業(yè)績(jī)，你就不會(huì)感到意外了：星巴克在全世界39個(gè)國(guó)家，擁有超過(guò)13000家分店，145000名伙伴，是全世界最大的咖啡連鎖企業(yè)。

第二，不能失信于員工。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)輕易許諾，如果一旦許了諾，就一定會(huì)兌現(xiàn)。在我大學(xué)畢業(yè)后不久，到了一家企業(yè)，老板是一個(gè)愛(ài)許諾的人，今天在會(huì)上說(shuō)給員工普調(diào)工資，明天在會(huì)上說(shuō)給員工建個(gè)籃球場(chǎng)，后天說(shuō)組織大家出去春游。但他許諾的，99%都沒(méi)有兌現(xiàn)。這樣做，員工并不覺(jué)得自己受到了損失，因?yàn)樗麄兏揪筒幌嘈胚@位老板，根本就沒(méi)有指望過(guò)老板承諾什么。但是，老板自己卻受到了損失——他的信任度越來(lái)越低，人才大量流失，市場(chǎng)越來(lái)越萎縮，最終以倒閉告終。無(wú)論在哪家企業(yè)，員工對(duì)老板的誠(chéng)信都是十分關(guān)注的，尤其是老板的許諾，他們會(huì)清晰地記在腦子里，每出現(xiàn)一個(gè)許諾沒(méi)兌現(xiàn)，老板的形象分就會(huì)被相應(yīng)扣除一部分。    

第三，要信任員工，用信任去感化員工。在美國(guó)通用汽車(chē)公司，有一位經(jīng)理將全公司業(yè)績(jī)最差的一個(gè)工廠(chǎng)提升為全公司的榜樣，他的成功秘訣就在于信任，信任，再信任。在他接手那個(gè)工廠(chǎng)時(shí)，員工并不信任他，他與員工討論的促進(jìn)生產(chǎn)力和提升品質(zhì)的方案，員工根本不去落實(shí)。當(dāng)他看到員工這樣對(duì)待他時(shí)，他沒(méi)有放棄，也沒(méi)有生氣，依然信任他們，繼續(xù)和他們討論工作方案。但是，第二次，員工們還是沒(méi)有遵守承諾，把方案束之高閣。這位經(jīng)理是怎么做的呢？還是信任員工，與他們進(jìn)行新一輪的討論。這樣，經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合之后，員工們真真切切地感受到經(jīng)理很看重他們、很信任他們，為了不辜負(fù)這份信任，員工們開(kāi)始努力工作，并最終實(shí)現(xiàn)了全公司第一的業(yè)績(jī)。這個(gè)例子，值得很多管理者學(xué)習(xí)和借鑒。信任，也需要恒心和毅力，信任在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有獲取回報(bào)就放棄的管理者，可能永遠(yuǎn)無(wú)法獲取員工的信任。尤其是一個(gè)長(zhǎng)期得不到信任的、表現(xiàn)很差的員工群體，他們已經(jīng)對(duì)管理者失去了信心，要挽回他們，需要管理者用心去引導(dǎo)，而不是用權(quán)力去壓制和管束。