以學(xué)習(xí)應(yīng)萬(wàn)變

20世紀(jì)70年代，一位日本客人來(lái)到中國(guó)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)服裝“專賣店”的員工都在織毛衣、看《故事會(huì)》，由此而感到不解。而到了20世紀(jì)90年代，中國(guó)已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了十分規(guī)范的專賣店。到了21世紀(jì)初，中國(guó)服裝終端市場(chǎng)取得了更大的進(jìn)步，各項(xiàng)管理已經(jīng)比較成熟，與世界上服裝業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的差距已經(jīng)非常小。這說(shuō)明，中國(guó)服裝終端市場(chǎng)的變化是非?？斓?。

面對(duì)服裝終端市場(chǎng)的千變?nèi)f化，管理也應(yīng)隨著市場(chǎng)的變化而變化。要想輕松應(yīng)對(duì)這些變化和問(wèn)題，就只有不斷地學(xué)習(xí)?？v觀中外成功企業(yè)，無(wú)不在學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的打造上花了很大工夫。國(guó)內(nèi)鞋業(yè)龍頭品牌“奧康”創(chuàng)建了國(guó)內(nèi)首家“內(nèi)部講師團(tuán)”。在豐田公司，員工把非正式教育稱作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，從而把培養(yǎng)人才納入到職工日常的生活當(dāng)中。2005年1月6日，美特斯邦威大學(xué)籌備辦公室成立；2005年12月10日，美特斯邦威大學(xué)正式揭牌運(yùn)作，成為人才培養(yǎng)的基地。美國(guó)排行前25的企業(yè)中，有80%是按照“學(xué)習(xí)型組織”模式運(yùn)作的……

大企業(yè)要學(xué)習(xí)，小店鋪也需要學(xué)習(xí)。對(duì)于服裝店而言，必須要有打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和決心。打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)責(zé)無(wú)旁貸，也就是說(shuō)，要讓店長(zhǎng)引導(dǎo)全體員工通過(guò)工作、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、資源、挫折和困難。

那么，如何在不斷變化的市場(chǎng)中學(xué)習(xí)呢？應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，也就是說(shuō)，你要變化得更快。而要變化得更快，就必須學(xué)得更快、學(xué)得更巧，這樣才有助于員工素質(zhì)能力的提升。

相互學(xué)習(xí)是關(guān)鍵

在20世紀(jì)30年代，英國(guó)送奶公司送到訂戶門口的牛奶，既不用蓋子，也不用封口。因此，麻雀和紅襟鳥(niǎo)可以很容易地喝到凝固在奶瓶上層的奶油皮。后來(lái)，牛奶公司為了防止鳥(niǎo)兒偷食，就把奶瓶口用錫箔紙封了起來(lái)。沒(méi)想到，20年后，英國(guó)的麻雀也變得聰明了，它們都學(xué)會(huì)了用嘴把奶瓶的錫箔紙啄開(kāi)，繼續(xù)吃它們喜愛(ài)的奶油皮。然而，同樣是20年，紅襟鳥(niǎo)卻沒(méi)有任何改變，自然再也沒(méi)有吃到美味的奶油皮了。

同樣是鳥(niǎo)，怎么差距就這么大呢？這種現(xiàn)象引起了生物學(xué)家的興趣，他們對(duì)這兩種鳥(niǎo)兒進(jìn)行了深入的研究。從解剖的結(jié)果來(lái)看，麻雀和紅襟鳥(niǎo)的生理結(jié)構(gòu)基本差不多，沒(méi)什么大的差別，但為什么這兩種鳥(niǎo)兒在進(jìn)化上卻有如此大的差別呢？原來(lái)，這與它們的生活習(xí)性有很大的關(guān)系。

麻雀是群居的鳥(niǎo)類，常常一起行動(dòng)，當(dāng)某只麻雀發(fā)現(xiàn)了啄破錫皮紙的方法，就可以教會(huì)別的麻雀。而紅襟鳥(niǎo)則喜獨(dú)居，它們?nèi)Φ貫樯瑴贤▋H止于求偶和對(duì)于侵犯者的驅(qū)逐。因此，就算有某只紅襟鳥(niǎo)發(fā)現(xiàn)錫箔紙可以啄破，其他的鳥(niǎo)兒也無(wú)法知曉。因此，相互學(xué)習(xí)是群體提高的關(guān)鍵。

“三人行，必有我?guī)??！贝蛟鞂W(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)也是如此，并不是僅僅通過(guò)店長(zhǎng)個(gè)人來(lái)指導(dǎo)所有的員工，而是要讓員工相互學(xué)習(xí)、共同成長(zhǎng)。人非生而知之、生而能之，皆是學(xué)而知之、學(xué)而能之。相互學(xué)習(xí)借鑒，就可以相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同提高。另外，團(tuán)隊(duì)中的每一分子，相互學(xué)習(xí)就可以提高達(dá)成目標(biāo)和解決問(wèn)題的能力，就可以在做好自己的工作，并協(xié)助團(tuán)隊(duì)達(dá)成共同目標(biāo)的同時(shí)，為店鋪創(chuàng)造利潤(rùn)。

解決招人難問(wèn)題

現(xiàn)在的社會(huì)變化速度太快，以至于不穩(wěn)定因素增加，人們不知道自己未來(lái)會(huì)發(fā)生什么事。所以，員工不會(huì)再終身為一家店鋪服務(wù)并奉獻(xiàn)忠誠(chéng)。如何招聘員工，并提升其能力和幫助其實(shí)現(xiàn)生涯規(guī)劃，也是老板要盡力去考慮的事。

很多時(shí)候，經(jīng)銷商總是感嘆員工非常難招，為什么呢？其實(shí)是很多服裝零售商缺乏打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的理念。如果每一家店鋪都不去讓員工學(xué)習(xí)，那怎么可能培養(yǎng)出大量的優(yōu)秀店鋪人才呢？我們又從哪里招到優(yōu)秀的人才呢？因此，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)才是解決招人難問(wèn)題的最好出路，這副重?fù)?dān)無(wú)疑壓在了店長(zhǎng)的肩上。

店長(zhǎng)的崗位是完全可以做到這一點(diǎn)的。如果把阿里巴巴比喻成一家服裝專賣店的話，那么馬云就是這家“店”的店長(zhǎng)。作為阿里巴巴的“店長(zhǎng)”，馬云既不懂技術(shù)，又不懂管理，還不懂財(cái)務(wù)，然而就是這個(gè)什么都不懂的“店長(zhǎng)”卻培養(yǎng)出了一大批國(guó)內(nèi)頂尖的IT人才。馬云曾經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)中國(guó)黃頁(yè)，他在的時(shí)候，黃頁(yè)做得不錯(cuò)，但他一離開(kāi)，黃頁(yè)就不行了。后來(lái)他曾在外經(jīng)貿(mào)部EDI工作，他一去以后EDI紅紅火火，但他一離開(kāi)就又不行了。這樣的經(jīng)歷讓他深刻認(rèn)識(shí)到，一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門、一個(gè)企業(yè)缺乏學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的負(fù)面性。于是，馬云立志要培養(yǎng)上百個(gè)世界級(jí)的CEO。他要看到，有一天全國(guó)乃至全世界頂級(jí)企業(yè)的CEO，有多少是出自阿里巴巴。