分寸

作為領(lǐng)導(dǎo)者，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對員工的完全授權(quán)，讓他們自動、自發(fā)地去承擔(dān)工作，并在工作中獲得自我管理、自我實(shí)現(xiàn)的成就感。授權(quán)的好處已經(jīng)顯而易見，但是，在現(xiàn)實(shí)管理中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者由于不懂得授權(quán)的藝術(shù)和時機(jī)，把握不好授權(quán)的“度”，喜歡做“保姆式”的領(lǐng)導(dǎo)者。因此導(dǎo)致了很多問題的出現(xiàn)。

（1）簡單放權(quán)。簡單放權(quán)，很容易產(chǎn)生一放就亂的后果。當(dāng)局面嚴(yán)重失控后被授權(quán)者就可能會自作主張，過多地考慮本部門的利益，忽略整體利益。

（2）直接、完全控制。直接、完全控制，一切就會變得太死板，效率不高，這樣會使中基層的管理人員沒有積極性，因?yàn)槭裁炊急豢刂谱×?，下面的員工工作起來就會很被動。結(jié)果就會導(dǎo)致上有政策、下有對策，領(lǐng)導(dǎo)者一個人忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

（3）過度授權(quán)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把該保留的權(quán)力統(tǒng)統(tǒng)授權(quán)于員工，就是過度授權(quán)，這會造成工作雜亂無章，領(lǐng)導(dǎo)者放棄職守，使管理失去控制。

由此可見，授權(quán)的“度”是授權(quán)的一個重要因素。授權(quán)過少，不僅使自己的工作量加大，還會挫傷員工的積極性；授權(quán)過度，又會造成工作雜亂無章，使管理失去控制。那么如何把握好這一授權(quán)的“度”，既讓自己從瑣碎事務(wù)中解脫出來，還能調(diào)動起員工們的積極性呢？

不搶員工的事做

領(lǐng)導(dǎo)者要明白，授權(quán)不是不參與，也不是全部讓下屬來參與；不是棄權(quán)，更不是簡單的分工。授權(quán)更多的的含義是委派。因此領(lǐng)導(dǎo)者要掌握委派的分寸，以使授權(quán)的有效性最大化。美國麻省理工學(xué)院的摩文教授經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個共同點(diǎn)：極力限定自己的工作范圍，不去搶應(yīng)由員工負(fù)責(zé)的工作，最大限度地激發(fā)員工的潛能。如果把員工的工作攬過來做，從中找出了毛病，然后再去批評員工的工作不努力。這會導(dǎo)致以下情況的出現(xiàn)。

（1）破壞了規(guī)矩。千里長堤，潰于蟻穴。員工都在看著你工作，他們會說：“上司是這樣破壞規(guī)矩的?！?/p>

（2）打擊了積極性。他們會想，所有的事情都讓你干了，我們干什么？

（3）導(dǎo)致逆反。你代他發(fā)現(xiàn)，并批評他，這樣只會招來員工的厭惡。

所以，不要搶員工的工作，放手讓他們履行自己的職責(zé)，你只需履行督導(dǎo)的職責(zé)，這樣員工才能在實(shí)際工作中慢慢成長起來，勝任工作，完成任務(wù)。

抓大放小，合理決定授權(quán)的工作

領(lǐng)導(dǎo)者首先要明確哪些工作需要授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。一般而言，確立工作目標(biāo)、制定工作規(guī)劃、下達(dá)重要指示、人事獎懲、工作成果的檢查、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的工作范疇，但是一些日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等，可視為小事、瑣事，則應(yīng)授權(quán)給員工去做。具體說來，有以下幾個方面。

（1）技術(shù)含量低的工作。如打字、復(fù)印、訂車票等，不需要太多的專業(yè)知識或經(jīng)驗(yàn)，都可以放手交給員工去做。

（2）自己不擅長而員工擅長的工作。任何領(lǐng)導(dǎo)者都不是全才，所以應(yīng)當(dāng)把事情交給合適的人去做，才能使事情做得更好。比如，你負(fù)責(zé)選擇一個新的文字處理系統(tǒng)，你可以自己研究，也可以把初期的研究工作授權(quán)給你辦公室的電腦程序員。如果你的辦公室有個數(shù)學(xué)能手，你可以讓他負(fù)責(zé)仔細(xì)檢查所有報告中數(shù)字方面的問題。

（3）員工已經(jīng)具備相關(guān)技能的工作。當(dāng)員工進(jìn)入公司一定時間后，如果已經(jīng)具備了一定的能力，就要授權(quán)給他，以鍛煉其能力。

（4）工作流程簡單的工作。有些工作雖然下屬做起來稍有難度，但是這樣的工作往往可以給員工提供發(fā)展的機(jī)會，同時也不用擔(dān)心工作出現(xiàn)差錯，因?yàn)楣ぷ髁鞒谭浅：唵?，一目了然。這種情況下就應(yīng)該授權(quán)，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要對工作進(jìn)展加以關(guān)注就可以了。

（5）重復(fù)性大的工作。一些需要按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序工作，一定要授權(quán)給員工做。

（6）授權(quán)后風(fēng)險低的工作。這類工作授權(quán)讓員工去做，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權(quán)風(fēng)險比較低。

當(dāng)然，制訂公司標(biāo)準(zhǔn)、重大的決策、簽字權(quán)等工作，都不能輕易地授權(quán)，否則不僅沒有培養(yǎng)出員工的工作能力，反倒害了整個企業(yè)。

視能授權(quán)，把握分寸

許多領(lǐng)導(dǎo)者常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果不僅浪費(fèi)了時間和金錢，而且打擊了員工的積極性。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須要先了解員工，量其能，授其權(quán)，根據(jù)他們能力的大小和知識水平的高低來進(jìn)行授權(quán)，把工作委派給合適的員工。

（1）缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工?？山o這類員工授權(quán)一些最基本的事務(wù)性工作，以使他們盡快地熟悉工作過程和掌握基本技能。當(dāng)然，此時的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)充當(dāng)指導(dǎo)者，對員工進(jìn)行指導(dǎo)。

（2）有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但欠缺技能的員工。此時可不定時地交給員工一些具有挑戰(zhàn)性的工作，同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，管理者這時扮演的是教練員的角色，把員工扶上馬，言傳身教，使其盡快地成長起來。

（3）具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和技能的員工。領(lǐng)導(dǎo)者可將一些重要項目的談判、公司主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與、制訂等一些重要的工作交給他做。領(lǐng)導(dǎo)者此時成了員工的堅強(qiáng)支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。

（4）公司的核心員工。對這類員工應(yīng)充分授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者只需要把任務(wù)交給他，讓其自由發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者此時只需要掌握其不跑偏軌道就可以了。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時，應(yīng)充分了解各種情況，做到知人善任，人盡其才，不要授予員工不該授予的權(quán)力，大的權(quán)力還是要獨(dú)攬，否則會導(dǎo)致失控。另外，不要授予超越員工能力的權(quán)力，否則不僅會導(dǎo)致任務(wù)不能完成，還會導(dǎo)致員工本人的崩潰。所有這些，都要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時要把握一定的“度”。也只有把握了授權(quán)的“度”，才能真正找到激活下屬潛能的途徑。

授權(quán)是一門藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者很好地把握分寸，以保證正確授權(quán)和合理遙控。否則，很容易導(dǎo)致授權(quán)失敗。如果把領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)看成是給雄鷹松綁，那么接下來看到的必將是展翅高翔的風(fēng)景！不得不學(xué)的授權(quán)技巧

韓非曾經(jīng)說過：“上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡己之能?！边@句話運(yùn)用到授權(quán)激勵里，可以理解為：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會激發(fā)出員工的最大潛能為自己做事，次等的領(lǐng)導(dǎo)者只會竭盡自己的全力來做事，不懂得用授權(quán)來激勵員工的積極性，到頭來自己的能力總是有限的。懂的授權(quán)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者就算你經(jīng)常在高爾夫球場上談笑風(fēng)生，你的公司、你的部門照樣能高效益運(yùn)轉(zhuǎn)。在國外，有這樣一種離崗測試：企業(yè)把初級經(jīng)理人抽調(diào)到培訓(xùn)中心，先脫產(chǎn)培訓(xùn)幾個月，然后由總部工作人員觀察其離崗期間，他們原來帶領(lǐng)的團(tuán)隊的績效和表現(xiàn)狀況。

如果經(jīng)理人離崗后，他所帶領(lǐng)的部門的績效沒有變化，各項工作進(jìn)行得也有條不紊，說明這個部門已經(jīng)不再需要這個經(jīng)理人了，總部會把他晉升到更高的崗位上；如果部門的績效忽高忽低，工作勉強(qiáng)維持運(yùn)作，總部會認(rèn)定他只能擔(dān)任這個職級的工作，回來以后會同級調(diào)動；如果這個經(jīng)理人離開他的團(tuán)隊以后，他的團(tuán)隊業(yè)績明顯下滑，總部就會認(rèn)定他不是一名合格的主管，培訓(xùn)結(jié)束以后降級使用。從這里不難看出，一名經(jīng)理人所帶團(tuán)隊表現(xiàn)的好壞，與其管理手段是有很大關(guān)系的。那些在領(lǐng)導(dǎo)者不在時，依然能夠有條不紊地做各自工作的員工，我相信必定是其經(jīng)理人有很好的授權(quán)手段，才能使得領(lǐng)導(dǎo)者走后，員工繼續(xù)保持一貫的做事態(tài)度。這才是“管理型”領(lǐng)導(dǎo)者而非“保姆型”領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者工作起來才是輕松的、有效的。

但是現(xiàn)在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)技巧不敢恭維，他們常常表現(xiàn)出一種十分拙劣的授權(quán)技藝。不僅不能達(dá)到預(yù)想的效果，還常常打擊了員工的積極性。因此，如何有效地授權(quán)，激發(fā)出員工的無限潛能，已成為很多領(lǐng)導(dǎo)者不可不學(xué)的技巧。