技巧一授權(quán)要分工明確

領(lǐng)導(dǎo)者的員工不止一個，在對員工授權(quán)時，應(yīng)當(dāng)使每個人的分工十分明確，不能有重疊交叉的部分，這樣才能增強(qiáng)他們的責(zé)任感。例如，在一項活動中，吩咐甲去訂機(jī)票；乙負(fù)責(zé)采購，購買活動所需物品；丙負(fù)責(zé)聯(lián)系各位活動人員……這樣才能避免工作交叉，使工作有條不紊地進(jìn)行。員工也能在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，盡快地做好自己分內(nèi)的事，從而提高工作效率。

技巧二要作出詳細(xì)的授權(quán)方案

在向所授權(quán)的員工解釋工作的性質(zhì)和目標(biāo)時，一定要向員工作出詳細(xì)的說明，告訴他哪個上級直接要求做這件事，要向誰報告工作，客戶是誰等，讓他們了解過去或同行的一些類似事情是怎樣處理的，得到了什么結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者不要因為沒有講完所掌握的信息，而給員工設(shè)下工作的陷阱。同時，還要讓員工完全了解你希望得到的結(jié)果。如果有可能，盡量列出事實、數(shù)據(jù)和具體目標(biāo)，那種“這件事我要求一定要盡快地辦理”的說法就不是對工作的充分解釋。

領(lǐng)導(dǎo)者還要非?？隙ǖ乇硎境鲎约簩T工的信任和對其所做工作的興趣，同時告訴他選他去做這份工作的原因，而且要強(qiáng)調(diào)積極的一面。這樣才能對員工產(chǎn)生較大的激勵作用。

技巧三授權(quán)要看時機(jī)

掌握好授權(quán)的時機(jī)，能使授權(quán)的工作高效率地完成。一般說來，合適的時機(jī)是：員工十分了解某項業(yè)務(wù)；員工在處理某項業(yè)務(wù)時十分老到、十分到位；員工比你更適合處理某項業(yè)務(wù)；員工在處理某項業(yè)務(wù)時，所花費的成本更低。而不適當(dāng)?shù)臅r機(jī)則是：公司剛剛進(jìn)行了大裁員，發(fā)生恐慌時；或者剛剛進(jìn)行了變革，還未穩(wěn)定的時候。

當(dāng)然，一般來說，下午或者快下班的時候授權(quán)比早上剛上班那會授權(quán)的效果更好。因為，早上員工帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新的工作，于是被迫改變原定的日程安排，工作的優(yōu)先順序也要調(diào)整，這樣做的結(jié)果往往是浪費了時間。而下午或者快下班的時候授權(quán)，能讓員工把所接受的任務(wù)作為一天的最后一件事來做，有助于他們對如何完成明天的工作進(jìn)行自己的安排。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，銷售人員以及新老顧客越來越多，經(jīng)銷商李老板意識到不能一個人唱獨角戲了，于是把所有的人員召集來，說：“目前公司的情況大家都很了解了，這么大的規(guī)模不能由我一個人說了算，所以從現(xiàn)在開始，我決定授權(quán)。采購、倉管、財務(wù)、銷售、服務(wù)等各個部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在作出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，但是要記住，不要作那些我不會去做的決定?！?/p>

李老板本想從此過起高枕無憂的生活，沒想到一個月后發(fā)生的事情，讓他措手不及，甚至哭笑不得。

首先是銷售部門，他們把眾多新進(jìn)的過時產(chǎn)品拿出來搞促銷活動，由于之前領(lǐng)導(dǎo)者說過可以自己拍板，于是他們就像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，并向客戶承諾更多的服務(wù)內(nèi)容。結(jié)果，產(chǎn)品銷量是上升了，但到月末算賬時才發(fā)現(xiàn)，營業(yè)利潤總額卻下降了；其次，采購部門認(rèn)為要獲得老板的賞識，就必須嚴(yán)格遵照老板原來的做法。于是，一如既往地進(jìn)購一些和先前的型號、款式一樣的產(chǎn)品，盡管銷售部一再反映這些產(chǎn)品的銷量并不好，采購部卻依然固執(zhí)地照進(jìn)不誤。別的部門也不例外，總之，整個公司像一鍋粥一樣熱鬧。

經(jīng)銷商李老板困惑了：為什么我將權(quán)力下放了，卻沒達(dá)到預(yù)期的效果？我錯在哪里呢？李老板錯就錯在沒有抓住授權(quán)的有利時機(jī)，他只看到了公司目前表面的壯大，并未意識到在新老顧客并不十分穩(wěn)定，而且他對各個部門的情況還不十分了解，也沒得到員工的第一手反饋資料時，就盲目授權(quán)，這必然導(dǎo)致授權(quán)的失敗。

技巧四既授權(quán)又授責(zé)，使責(zé)權(quán)一致

有些領(lǐng)導(dǎo)者感覺某件事情非常難辦，或者不好控制，就直接交給某位員工去處理。其實這不是授權(quán)，而是分派任務(wù)，其最終完成的結(jié)果很可能并不理想。

因此，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、履行的義務(wù)。這樣，既可以激發(fā)被授權(quán)者的工作積極性和創(chuàng)造性，又利于授權(quán)者對工作進(jìn)行評價。授權(quán)者應(yīng)當(dāng)信任并支持被授權(quán)者的工作，凡應(yīng)由被授權(quán)者自己決定的事，授權(quán)者不要過多地干預(yù)，以使員工能充分地行使自己的權(quán)力，發(fā)重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，才稱為授權(quán)。揮自己的主觀能動性，更好地獨立完成任務(wù)。授權(quán)時還需保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。技巧五讓其他人都知道授權(quán)已經(jīng)發(fā)生

領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的目的就是要讓工作更好地完成，而這一任務(wù)的交代必定涉及其他人。這就要求授權(quán)不能在真空中完成，而應(yīng)讓相關(guān)的人都清楚授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。否則，就可能引起不必要的沖突，而且還會降低員工完成任務(wù)的可能性。張經(jīng)理最近比較鬧心。他無奈地向同行傾訴：“我的助手小王，做事真是沒效率。一天我交給他一項任務(wù)，本想著他會召集其他員工一起干。沒想到他卻一個人悶著頭干，根本就不讓下級人員來幫忙，結(jié)果把事情給耽誤了，這樣下去，我總有一天要被他拖累的……”

幾乎在同一時間，助理小王也在向一位朋友傾訴：“我真受不了我的領(lǐng)導(dǎo)者了，上周，他把我叫到辦公室交給我一項任務(wù)，說是比較急并要我立即做好。在進(jìn)行這項工作時，我想得到一些下級人員的幫助，也找過一些人，但是卻無法得到幫助。他們說，除非他們得到張經(jīng)理的允許，否則他們就沒有時間來幫助我。就這樣，我只能一個人干，結(jié)果耽誤了整個事情。這不，張經(jīng)理就把責(zé)任全都推給我了……”相信你讀過這個事例，就能知道問題出在了哪里。如果領(lǐng)導(dǎo)者張經(jīng)理能夠提前把授權(quán)給助理做事的情況，通告給大家，助理小王也不會一個人悶頭苦干了。這樣就能避免以后不必要的誤會，還能使工作提前完成，員工更有干勁兒，何樂而不為呢？

技巧六授權(quán)前要作相關(guān)說明

在授權(quán)于員工之前，首先要告訴他們你想要的結(jié)果，讓員工明白你授權(quán)的意圖。一般來說，在授權(quán)后，被授權(quán)員工總會用自己的方式去完成任務(wù)，如果你希望他們運用特定的方法來完成工作，一開始就要讓員工知道。如果你希望交付的任務(wù)在某個時間內(nèi)完成，就要讓員工清楚了解（如果你說：“有時間再做！”幾個星期之后，工作可能沒有任何進(jìn)展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要給出更清楚的說明。

技巧七授權(quán)要分步，以激勵員工

猶如長跑訓(xùn)練一樣，要由短到長地訓(xùn)練。如果不分青紅皂白地把任務(wù)壓下去，員工可能會完成不了，這樣會挫敗他們的信心。因此必須給員工一個成長的過程，隨著員工工作效率的提高和經(jīng)驗的增長，在合適的時機(jī)由小到大地開始授權(quán)。

技巧八授權(quán)時，要善用語氣激發(fā)員工潛能

有的領(lǐng)導(dǎo)者總是覺得自己處于領(lǐng)導(dǎo)地位，員工就得聽從他們的安排。于是，在授權(quán)給員工時，經(jīng)常出現(xiàn)“比特，你去辦這件事”或“這件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛氣凌人或不屑一顧的語氣，員工聽你介紹完任務(wù)后，總覺得領(lǐng)導(dǎo)者沒有把他們的自尊放到眼里，或領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的工作并不重要，因而打擊了員工的積極性。

所以，在交代任務(wù)的過程中要善于運用語言的藝術(shù)性，適當(dāng)?shù)靥嵘?zé)任。比如，有意識地放慢說話的速度，運用氣平聲沉的談話語氣提升責(zé)任，適當(dāng)增強(qiáng)談話的嚴(yán)肅性，使對方感受到你所言之重要，從而認(rèn)真掂量其所擔(dān)職責(zé)之分量。

一名不懂得授權(quán)技巧的領(lǐng)導(dǎo)者，即使個人的做事能力很強(qiáng)，也不會是一名很好的團(tuán)隊貢獻(xiàn)者。當(dāng)一個人手上的工作多到忙不過來時，就會拖慢公司整個團(tuán)隊的進(jìn)度，而且會導(dǎo)致工作壓力大過他所能承受的極限，因此久而久之他的個人績效也會開始下降。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的授權(quán)技巧，培養(yǎng)授權(quán)能力，提高工作效率，只有這樣才能使員工受到激發(fā)，愿意為公司而“動”起來。作好授權(quán)后的控制

領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)后，往往有兩種極端表現(xiàn)：一種是放心不下，不信任員工能把事情做好，所以總是在背后指指點點，以示自己在履行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)；另一種是不聞不問，完全不去理會員工到底進(jìn)展到了什么階段，遇到了什么困難等。其實，這兩種做法都是不對的，都會導(dǎo)致上下級的溝通不暢，從而使情況變得更糟，也使全局失衡。

里根說：“只要你決定的政策已在執(zhí)行中，就不要去干涉它們?！绷_斯福也說：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者，是一位知人善任者，而在下屬甘心履行其職責(zé)時，領(lǐng)導(dǎo)者要有自我約束力量，不插手干涉他們。”如果一個領(lǐng)導(dǎo)者能做到這般的超脫，可謂是個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者?？梢杂梅棚L(fēng)箏的事例來闡述一下如何作好授權(quán)后的控制。

首先可將放風(fēng)箏的人分為三類：不能將風(fēng)箏放得很高的人；不能將風(fēng)箏放上天的人；能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好的人。這三類人中，不能將風(fēng)箏放得很高的人，是由于他們在放風(fēng)箏時只知道一味地跑動，卻不懂得放線，因此，只要人一停下來，風(fēng)箏也就馬上從天而降；不能將風(fēng)箏放上天的人，是由于他們不管風(fēng)箏是否已經(jīng)飛起，一次性將風(fēng)箏線放得很長很長，這必然導(dǎo)致風(fēng)箏飛不起來；而能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好的人，是由于他們懂得怎樣放線（邊跑邊放線），即使風(fēng)箏飛得再高但風(fēng)箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里。

同樣是一根繩子，有的人能讓風(fēng)箏翱翔空中，并且自己也從中找到樂趣，有的人卻因讓風(fēng)箏失去了控制而飛得無影無蹤。這對領(lǐng)導(dǎo)者來說，不能不說是個很好的啟示。那么，應(yīng)該如何做到像第三類放風(fēng)箏者那樣，使工作在授權(quán)后依然能有條不紊地進(jìn)行呢？