技巧一授權要分工明確

領導者的員工不止一個，在對員工授權時，應當使每個人的分工十分明確，不能有重疊交叉的部分，這樣才能增強他們的責任感。例如，在一項活動中，吩咐甲去訂機票；乙負責采購，購買活動所需物品；丙負責聯(lián)系各位活動人員……這樣才能避免工作交叉，使工作有條不紊地進行。員工也能在自己的職權范圍內，盡快地做好自己分內的事，從而提高工作效率。

技巧二要作出詳細的授權方案

在向所授權的員工解釋工作的性質和目標時，一定要向員工作出詳細的說明，告訴他哪個上級直接要求做這件事，要向誰報告工作，客戶是誰等，讓他們了解過去或同行的一些類似事情是怎樣處理的，得到了什么結果。領導者不要因為沒有講完所掌握的信息，而給員工設下工作的陷阱。同時，還要讓員工完全了解你希望得到的結果。如果有可能，盡量列出事實、數(shù)據(jù)和具體目標，那種“這件事我要求一定要盡快地辦理”的說法就不是對工作的充分解釋。

領導者還要非?？隙ǖ乇硎境鲎约簩T工的信任和對其所做工作的興趣，同時告訴他選他去做這份工作的原因，而且要強調積極的一面。這樣才能對員工產生較大的激勵作用。

技巧三授權要看時機

掌握好授權的時機，能使授權的工作高效率地完成。一般說來，合適的時機是：員工十分了解某項業(yè)務；員工在處理某項業(yè)務時十分老到、十分到位；員工比你更適合處理某項業(yè)務；員工在處理某項業(yè)務時，所花費的成本更低。而不適當?shù)臅r機則是：公司剛剛進行了大裁員，發(fā)生恐慌時；或者剛剛進行了變革，還未穩(wěn)定的時候。

當然，一般來說，下午或者快下班的時候授權比早上剛上班那會授權的效果更好。因為，早上員工帶著一天做些什么的想法來到辦公室，一上班卻又接到新的工作，于是被迫改變原定的日程安排，工作的優(yōu)先順序也要調整，這樣做的結果往往是浪費了時間。而下午或者快下班的時候授權，能讓員工把所接受的任務作為一天的最后一件事來做，有助于他們對如何完成明天的工作進行自己的安排。隨著公司規(guī)模的擴大，銷售人員以及新老顧客越來越多，經銷商李老板意識到不能一個人唱獨角戲了，于是把所有的人員召集來，說：“目前公司的情況大家都很了解了，這么大的規(guī)模不能由我一個人說了算，所以從現(xiàn)在開始，我決定授權。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在作出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，但是要記住，不要作那些我不會去做的決定?！?/p>

李老板本想從此過起高枕無憂的生活，沒想到一個月后發(fā)生的事情，讓他措手不及，甚至哭笑不得。

首先是銷售部門，他們把眾多新進的過時產品拿出來搞促銷活動，由于之前領導者說過可以自己拍板，于是他們就像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，并向客戶承諾更多的服務內容。結果，產品銷量是上升了，但到月末算賬時才發(fā)現(xiàn)，營業(yè)利潤總額卻下降了；其次，采購部門認為要獲得老板的賞識，就必須嚴格遵照老板原來的做法。于是，一如既往地進購一些和先前的型號、款式一樣的產品，盡管銷售部一再反映這些產品的銷量并不好，采購部卻依然固執(zhí)地照進不誤。別的部門也不例外，總之，整個公司像一鍋粥一樣熱鬧。

經銷商李老板困惑了：為什么我將權力下放了，卻沒達到預期的效果？我錯在哪里呢？李老板錯就錯在沒有抓住授權的有利時機，他只看到了公司目前表面的壯大，并未意識到在新老顧客并不十分穩(wěn)定，而且他對各個部門的情況還不十分了解，也沒得到員工的第一手反饋資料時，就盲目授權，這必然導致授權的失敗。

技巧四既授權又授責，使責權一致

有些領導者感覺某件事情非常難辦，或者不好控制，就直接交給某位員工去處理。其實這不是授權，而是分派任務，其最終完成的結果很可能并不理想。

因此，授權者必須向被授權者明確授權事項的目標和范圍，明確被授權者的權力和相應承擔的責任、履行的義務。這樣，既可以激發(fā)被授權者的工作積極性和創(chuàng)造性，又利于授權者對工作進行評價。授權者應當信任并支持被授權者的工作，凡應由被授權者自己決定的事，授權者不要過多地干預，以使員工能充分地行使自己的權力，發(fā)重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，才稱為授權。揮自己的主觀能動性，更好地獨立完成任務。授權時還需保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就應擔負多大的責任，做到權責統(tǒng)一。技巧五讓其他人都知道授權已經發(fā)生

領導者授權的目的就是要讓工作更好地完成，而這一任務的交代必定涉及其他人。這就要求授權不能在真空中完成，而應讓相關的人都清楚授權已經發(fā)生。否則，就可能引起不必要的沖突，而且還會降低員工完成任務的可能性。張經理最近比較鬧心。他無奈地向同行傾訴：“我的助手小王，做事真是沒效率。一天我交給他一項任務，本想著他會召集其他員工一起干。沒想到他卻一個人悶著頭干，根本就不讓下級人員來幫忙，結果把事情給耽誤了，這樣下去，我總有一天要被他拖累的……”

幾乎在同一時間，助理小王也在向一位朋友傾訴：“我真受不了我的領導者了，上周，他把我叫到辦公室交給我一項任務，說是比較急并要我立即做好。在進行這項工作時，我想得到一些下級人員的幫助，也找過一些人，但是卻無法得到幫助。他們說，除非他們得到張經理的允許，否則他們就沒有時間來幫助我。就這樣，我只能一個人干，結果耽誤了整個事情。這不，張經理就把責任全都推給我了……”相信你讀過這個事例，就能知道問題出在了哪里。如果領導者張經理能夠提前把授權給助理做事的情況，通告給大家，助理小王也不會一個人悶頭苦干了。這樣就能避免以后不必要的誤會，還能使工作提前完成，員工更有干勁兒，何樂而不為呢？

技巧六授權前要作相關說明

在授權于員工之前，首先要告訴他們你想要的結果，讓員工明白你授權的意圖。一般來說，在授權后，被授權員工總會用自己的方式去完成任務，如果你希望他們運用特定的方法來完成工作，一開始就要讓員工知道。如果你希望交付的任務在某個時間內完成，就要讓員工清楚了解（如果你說：“有時間再做！”幾個星期之后，工作可能沒有任何進展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要給出更清楚的說明。

技巧七授權要分步，以激勵員工

猶如長跑訓練一樣，要由短到長地訓練。如果不分青紅皂白地把任務壓下去，員工可能會完成不了，這樣會挫敗他們的信心。因此必須給員工一個成長的過程，隨著員工工作效率的提高和經驗的增長，在合適的時機由小到大地開始授權。

技巧八授權時，要善用語氣激發(fā)員工潛能

有的領導者總是覺得自己處于領導地位，員工就得聽從他們的安排。于是，在授權給員工時，經常出現(xiàn)“比特，你去辦這件事”或“這件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛氣凌人或不屑一顧的語氣，員工聽你介紹完任務后，總覺得領導者沒有把他們的自尊放到眼里，或領導者授權的工作并不重要，因而打擊了員工的積極性。

所以，在交代任務的過程中要善于運用語言的藝術性，適當?shù)靥嵘熑?。比如，有意識地放慢說話的速度，運用氣平聲沉的談話語氣提升責任，適當增強談話的嚴肅性，使對方感受到你所言之重要，從而認真掂量其所擔職責之分量。

一名不懂得授權技巧的領導者，即使個人的做事能力很強，也不會是一名很好的團隊貢獻者。當一個人手上的工作多到忙不過來時，就會拖慢公司整個團隊的進度，而且會導致工作壓力大過他所能承受的極限，因此久而久之他的個人績效也會開始下降。這就要求領導者掌握一定的授權技巧，培養(yǎng)授權能力，提高工作效率，只有這樣才能使員工受到激發(fā)，愿意為公司而“動”起來。作好授權后的控制

領導者在授權后，往往有兩種極端表現(xiàn)：一種是放心不下，不信任員工能把事情做好，所以總是在背后指指點點，以示自己在履行領導者的職責；另一種是不聞不問，完全不去理會員工到底進展到了什么階段，遇到了什么困難等。其實，這兩種做法都是不對的，都會導致上下級的溝通不暢，從而使情況變得更糟，也使全局失衡。

里根說：“只要你決定的政策已在執(zhí)行中，就不要去干涉它們。”羅斯福也說：“一位最佳的領導者，是一位知人善任者，而在下屬甘心履行其職責時，領導者要有自我約束力量，不插手干涉他們?！比绻粋€領導者能做到這般的超脫，可謂是個稱職的領導者。可以用放風箏的事例來闡述一下如何作好授權后的控制。

首先可將放風箏的人分為三類：不能將風箏放得很高的人；不能將風箏放上天的人；能把風箏放得很高并且能控制得很好的人。這三類人中，不能將風箏放得很高的人，是由于他們在放風箏時只知道一味地跑動，卻不懂得放線，因此，只要人一停下來，風箏也就馬上從天而降；不能將風箏放上天的人，是由于他們不管風箏是否已經飛起，一次性將風箏線放得很長很長，這必然導致風箏飛不起來；而能把風箏放得很高并且能控制得很好的人，是由于他們懂得怎樣放線（邊跑邊放線），即使風箏飛得再高但風箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里。

同樣是一根繩子，有的人能讓風箏翱翔空中，并且自己也從中找到樂趣，有的人卻因讓風箏失去了控制而飛得無影無蹤。這對領導者來說，不能不說是個很好的啟示。那么，應該如何做到像第三類放風箏者那樣，使工作在授權后依然能有條不紊地進行呢？