而降低采購成本，是很多人都會想到的，那么降低多少才能使利潤率翻番呢?

如果降低1%，就能節(jié)省800萬元人民幣×1%=8萬元人民幣；降低2%，就能節(jié)省了800萬元人民幣×2%=16萬元人民幣；降低2.5%，就能節(jié)省800萬元人民幣×2.5%=20萬元人民幣。這20萬元人民幣加上原來凈利潤20萬元人民幣，凈利潤就變成了40萬元人民幣，如此凈利潤率就神奇般地升至4%，凈利潤率真的翻了一番！

2.5%的采購成本節(jié)省，可以使得凈利潤率提高100%！這意味著1%的采購成本降低，將帶來40%的利潤上升，這是1∶40的杠桿作用！

筆者把這稱作戰(zhàn)略采購對利潤的杠桿作用！太神奇了！但這是千真萬確的事實(shí)。

如果上述舉例的這家企業(yè)每年節(jié)省5%的采購成本，會使得這家企業(yè)凈利潤率提高多少呢？節(jié)省金額是800萬元人民幣×5%=40萬元人民幣，凈利潤從20萬元人民幣變成60萬元人民幣，凈利潤率變成6%，按照40倍的杠桿計(jì)算，5%×40倍的杠桿=200%，凈利潤翻了三倍！

以筆者在IBM工作的經(jīng)歷為例，1998年的關(guān)鍵績效就是每年要降低采購總金額的4.5%。IBM中國區(qū)當(dāng)年超額完成任務(wù)，降低了5.2%！當(dāng)年IBM全球采購部獲得總裁特別嘉獎--IBM Chairman Award，也是IBM中國區(qū)采購部獲得的有史以來的第一次現(xiàn)金嘉獎。1999年，IBM中國區(qū)的績效指標(biāo)提高到了5.5%，IBM中國區(qū)采購部再次打破紀(jì)錄，又降低了采購總金額的6.2%。1999年，IBM全球采購部不僅得到總裁嘉獎，IBM全球還獲得美國《Purchasing》（采購雜志）頒發(fā)的全球最佳采購組織的稱號--Best of Purchase Excellence。

買得貴是非常的不聰明，也是不夠?qū)I(yè)的。賣得貴，對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，更是"天方夜譚"。薄利多銷是一些國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的傳統(tǒng)思想，技術(shù)實(shí)力的低成本擴(kuò)張，價(jià)格惡性競爭，早已成為一線銷售經(jīng)理甚至公司高管的"制勝法寶"，這使得中國企業(yè)的毛利非常低。

而這幾乎少得可憐的毛利，被巨大的浪費(fèi)--如好大喜功的銷售計(jì)劃、高管層和銷售群體巨大的管理費(fèi)用和營運(yùn)費(fèi)用、鋪天蓋地的廣告費(fèi)用、員工出差報(bào)銷中灰色收入、庫存積壓帶來的冗余直至報(bào)廢、發(fā)貨失誤遲遲不能驗(yàn)收、客戶欠款的壞賬、質(zhì)量問題導(dǎo)致客戶索賠、保修期的維修、生產(chǎn)過程的報(bào)廢、公司外部和內(nèi)部的欺詐等吃得一干二凈！

"買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)"，這句話可以這樣詮釋：采購對購買、對中間環(huán)節(jié)浪費(fèi)的控制都有所貢獻(xiàn)。可以說，采購是企業(yè)的生存之本。

很多企業(yè)由于缺乏核心技術(shù)，沒有獨(dú)特的不可替代的資源，沒有能夠使消費(fèi)者忠誠的品牌，企業(yè)產(chǎn)品很難賣得貴。這樣企業(yè)只剩下采購這根救命稻草了。

這就是筆者所說的戰(zhàn)略采購的含義，意即采購是企業(yè)的生命線。

企業(yè)生存靠控制成本、提高質(zhì)量和技術(shù)水平、控制企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的費(fèi)用和損耗，但這只是萬里長征的第一步。

二、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理謀發(fā)展

企業(yè)要發(fā)展，靠質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、成本、品牌等是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在這些方面都很強(qiáng)，基本達(dá)到了"無差別級"。

比如，IBM與HP是兩家技術(shù)型的跨國公司，在信息技術(shù)研發(fā)方面每年投入都在幾十億美元，都獲得過美國的鮑里奇國家質(zhì)量獎，服務(wù)人員過萬名，渠道經(jīng)銷商體系遍及全球，公司的整體實(shí)力都在500強(qiáng)中排前20名，品牌價(jià)值都過百億美元，銷售額逾千億美元，產(chǎn)品的價(jià)格也不相上下。那么，IBM欲戰(zhàn)勝HP，靠什么呢？